DRP
配送需求计划（Distribution requirements planning,DRP）
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配送需求计划（distribution requirement planning）简称DRP，是一种既保证有效地满足市场需要，又使得物流资源配置费用最少的计划方法，是MRP原理与方法在物品配送中的运用。它是流通领域中的一种物流技术，是MRP在流通领域应用的直接结果。它主要解决分销物资的供应计划和调度问题，达到保证有效地满足市场需要又使得配置费用最省的目的。
DRP主要应用于两类企业。一类是流通企业，如储运公司、配送中心、物流中心、流通中心等。另一类是具有流通部门承担分销业务的企业。这两类企业的共同之处是
DRP这种新的模式借助互联网的延伸性及便利性，使商务过程不再受时间、地点和人员的限制，企业的工作效率和业务范围都得到了有效的提高。企业也可以在兼容互联网时代现有业务模式和现有基础设施的情况下，迅速构建B2B电子商务的平台，扩展现有业务和销售能力，实现零风险库存，降低分销成本，提高周转效率，确保获得领先一步的竞争优势。
配送需求计划（DRP）是一种更加复杂的计划方法，它要考虑多个配送阶段以及各阶段的特点。DRP在逻辑上是制造需求计划的扩展。DRP是在一种独立的环境下运作，由不确定的顾客需求来确定存货需求，是由顾客需求引导，企业无法加以控制。
营销上的好处：
（1）改善了服务水准，保证了准时递送和减少了顾客的抱怨；
（2）更有效地改善了促销计划和新产品引入计划；
（3）提高了预计短缺的能力，使营销努力不花费在低储备的产品上；
（4）改善了与其他企业功能的协调，因为DRP有助于共用一套计划数字；
（5）提高了向顾客提供协调存货管理服务的能力。
物流上的好处
（1）由于协调装运，降低了配送中心的运输费用；
（2）因为DRP能够准确地确定何时需要何种产品，降低了存货水平；
（3）因存货减少，使仓库的空间需求也减少了；
（4）由于延交订货现象的减少，降低了顾客的运输成本；
（5）改善了物流与制造之间的存货可视性和协调性；
（6）提高了预算能力，因为DRP能够在多计划远景下有效地模拟存货和运输需求。
首先，存货计划系统需要每一个配送中心精确的、经过协调的预测数。该预测数对于指导货物在整个配送渠道的流动是必需的。在任何情况下，使用预测数去指导存货计划系统时，预测误差就有可能成为一个重大问题。
第二，存货计划要求配送设施之间的运输具有固定而又可靠的完成周期，而完成周期的不确定因素则会降低系统的效力。
第三，由于生产故障或递送延迟，综合计划常易遭受系统紧张的影响或频繁改动时间表的影响。
1、 高层领导的支持
这个高层领导一般是销售副总、营销副总或总经理，他是项目的支持者，主要作用体现在三个方面。首先，他为DRP设定明确的目标。其次，他是一个推动者，向DRP项目提供为达到设定目标所需的时间、财力和其它资源。最后，他确保企业上下认识到这样一个工程对企业的重要性。在项目过程中出现重大分歧和阻力时，方向性的决策能力是项目成功的必要条件，往往实际情况是这样，新系统上马，短时间内，各级人员都很难适应，轻者，会有很多抱怨摆在项目组面前，重者，新系统不仅短时间内没有起到提升管理水平的作用，反而由于不适应、不熟悉等原因降低了管理效率，并引发生意指标下降。这时，如果没有高层领导高瞻远瞩，从大局和长久发展出发，没有充分的决心和魄力，系统将会面临搁浅的命运。他激励员工解决这个问题而不是打退堂鼓。
2、 要专注于流程
成功的项目小组应该把注意力放在流程上，而不是过分关注于技术。他认识到，技术只是促进因素，本身不是解决方案。因此，好的项目小组开展工作后的第一件事就是花费时间去研究现有的营销、销售和服务策略，并找出改进方法。
3、 技术的灵活运用
在那些成功的DRP项目中，他们的技术的选择总是与要改善的特定问题紧密相关。如果销售管理部门想减少新销售员熟悉业务所需的时间，这个企业应该选择营销百科全书功能。选择的标准应该是，根据业务流程中存在的问题来选择合适的技术，而不是调整流程来适应技术要求。
4、 组织良好的团队
DRP的实施队伍应该在四个方面有较强的能力。首先是业务流程重组的能力。其次是对系统进行客户化和集成化的能力，特别对那些打算支持移动用户的企业更是如此。第三个方面是对IT部门的要求，如网络大小的合理设计、对用户桌面工具的提供和支持、数据同步化策略等。最后，实施小组具有改变管理方式的技能，并提供桌面帮助。这两点对于帮助用户适应和接受新的业务流程是很重要的。
5、 极大地重视人的因素
很多情况下，企业并不是没有认识到人的重要性，而是对如何做不甚明了。我们可以尝试如下几个简单易行的方法。方法之一是，请企业的未来的DRP 用户参观实实在在的分销管理系统，了解这个系统到底能为DRP用户带来什么。方法之二是，在DRP项目的各个阶段（需求调查、解决方案的选择、目标流程的设计等等），都争取最终用户的参与，使得这个项目成为用户负责的项目。其三是在实施的过程中，千方百计的从用户的角度出发，为用户创造方便。
6、 分步实现
欲速则不达，这句话很有道理。通过流程分析，可以识别业务流程重组的一些可以着手的领域，但要确定实施优先级，每次只解决几个最重要的问题，而不是毕其功于一役。
7、 系统的整合
系统各个部分的集成对DRP的成功很重要。DRP的效率和有效性的获得有一个过程，它们依次是：终端用户效率的提高、终端用户有效性的提高、团队有效性的提高、企业有效性的提高、企业间有效性的提高。
DRP的发展经过了几个阶段。第一阶段是分销需求DRPI，即物流计划方法；第二阶段是DRPII，即物流资源计划方法；第三阶段是DRPⅢ，即物流资源获得能力分析方法。基本DRP就是DRPI，而DRP是DRPII和一些CAD系统、专家系统、管理信息系统、管理决策系统集成的系统，一般称为集成分销资源计划。
案例一：物流中心DRP应用探讨[1]
一、物流中心DRP原理
DRPI是基本DRP，即分销需求计划，是流通领域进行物资资源配置的技术。我们以物流中心为代表研究DRP原理。DRP原理如图所示。
1.DRP输入的3个文件
(1)市场需求文件，是指所有的用户订货单、提货单或供货合同，也包括下属各子公司、下属各地区物流中心的订货单。将这些按品种、需求日期进行统计构成一个文件，制定出市场需求文件。如果市场需求没有这些预先的订货单、供货合同等，那么市场需求量就需要靠预测来确定。市场需求文件是进行DRP处理的依据，是DRP处理的最重要的文件，没有这个文件就不可能进行DRP处理。
(2)库存文件，是物流中心的仓库里所有库存物品量的列表。物流中心需要它确定什么物品可以从仓库里提货送货、送多少，什么物品需要订货进货。仓库里有的物品可以提货送货，但是送货的量不能超过现有的库存量；仓库里没有的，可以订货，但是订货量不要超过仓库里对该物品的容量。
(3)供应商资源文件，这是物资供应商的可供资源文件。该文件包括可供物品品种，也包括供应商的地理位置等情况。此文件主要是为DRP制定订货计划用的。
2.DRP输出的2个计划
(1)送货计划。对于客户需求的物品，如果仓库里有，就由仓库里提货送货。由于仓库与客户、下属子公司、子物流中心(统称需求者)有一定距离，所以提货送货需要一个提前时间，才可以保证货物能按需求时间及时送达。送货分直送和配送。对于大批量需求的需求者实行直送；对于小批量的需求者实行配送。所谓配送，是对成片小批量用户的依次循环送货，配送方式在保证客户需求的同时．又可减少车次，节省费用。
(2)订货进货计划。对于客户需求的物品，如仓库到时候没有库存量，则需要供应商订货进货。因为订货进货也需要花时间，所以也需要设定订货提前期。要根据具体的供应商来设定提前期，这由供应商资源文件提供。
二、物流中心DRP运作过程
就物流中心来说，要决定某种商品的需求量，首先需要查询该产品的预测需求量，然后去检查该商品的库存量并计算库存能够维持多长时间。如果需要维持一个安全库存，就必须将它从计算维持时间的库存中扣除。物流中心DRP运作过程如图所示。
假如没有在途商品，这里计算的日期是仓库缺货的日期(如果考虑安全库存则是低于安全库存的日期)。如考虑在途商品，必须将在途商品加入库存以决定库存能够维持的时间，这样库存商品与购进在途商品数量之和所需的日期，就是订货进货到达的最佳日期。商品到达物流中心的日期与中央供应点的装运配送日期可能不一致．这就需要计算供应点的订货进货提前期。这段时间包括：本物流中心将订货信息传输到中央供应点的时问，加上由中央供应点到本物流中心的装运、运输时间以及本物流中心的验货收货时间等。进货批量应当是规定的订货批量。
对物流中心送货的处理也应该参考送货提前期来确定送货日期。即由用户的需求日期倒推送货提前期，以确定本物流中心向用户的送贷日期。
这样，既确定了本物流中心向供货方的订货进货日期和数量，又确定了本物流中心向需求方送货的日期和数量，如此物流中心的工作计划就可以确定了。这个过程就是DBP在物流中心的运作过程。
三、应用举例
1.不考虑在途商品的情况
现L物流中心有商品A库存1000单位，安全库存为400单位，每周需求量在160-240单位之间。如下表所示。
'DBP需求与库存处理逻辑表
| 时间 | 期前 | 第1周 | 第2周 | 第3周 | 第4周 | 第5周 | 第6周 | 第7周 | 第8周 |
| 需求主计划 | 200 | 240 | 18O | 220 | 240 | 200 | 160 | 240 | |
| 计划库存 | 1000 | 800 | 560 | 380 | 16O | -8O | -280 | -440 | -680 |
| 到货计划 | |||||||||
| 订进计划 | |||||||||
| 送货计划 | |||||||||
| 注：商品A，订货批量600，送货提前期1，进货提前期2，安金库存400。 | |||||||||
从上表中可以看出，计算逻辑是现在库存减去每周的预测需求量(需求主计划)，不考虑在途商品时，物流中心可能在第5周出现缺货。如果不从中央供货点运送商品到L物流中心，物流中心在第3周必须得到更多的补货，否则将出现缺货。在本例中，进货提前期是2周，而正常的进货批量是6OO单位。2周时间是从中央供应点到物流中心的进货时间。600单位正好是两个满负荷运输台班。因此，应把批量600单位的商品在第3周运抵物流中心，这批商品则必须在第1周从中央订货点装运出发。
DRP订货进货与库存处理逻辑表
| 时间 | 期前 | 第1周 | 第2周 | 第3周 | 第4周 | 第5周 | 第6周 | 第7周 | 第8周 |
| 需求主计划 | 200 | 240 | 18O | 220 | 240 | 200 | 160 | 240 | |
| 计划库存 | 1000 | 800 | 560 | 380 | 160 | -80 | -28O | -44O | -680 |
| 到货计划 | 600 | 600 | |||||||
| 订进计划 | 600 | 600 | |||||||
| 送货计划 | 24O | 180 | 220 | 240 | 200 | 160 | 240 | ||
| 注：商品A，订货批量600，送货提前期1，进货提前期2，安全库存400。 | |||||||||
由上表知，当第3周货物到达后，需重新计算计划库存，发现第6周的计划库存320又低于安全库存。所以物流中心要求第6周必须有一批商品到货，同样这批商品必须在第4周从中央订货点装运发出。
另外，可以用同样的方法，求出送货计划，即由用户的需求日期提前一个送货提前期就可以确定送货日期。送货量就等于用户的需求量(这里假设用户需求量要求全部配送。如果不是全部配送，则送货量就不等于需求量，可以进行临时调整)。本中心该产品的送货提前期是1周，所以把每周的需求量提前一周就得到送货日期和送货量。
2.考虑在途商品的情况
上面的例子没有考虑在途商品，如果考虑在途商品的情况下，该如何确定送货计划和订货进货计划呢?如下表所示。
DRP在途商品的处理逻辑表
| 时间 | 期前 | 第1周 | 第2周 | 第3周 | 第4周 | 第5周 | 第6周 | 第7周 | 第8周 |
| 需求主计划 | 2OO | 240 | 180 | 220 | 240 | 200 | 16O | 240 | |
| 送货在途到货 | 100 | ||||||||
| 计划库存 | 1O00 | 100O | 136O | 1180 | 960 | 720 | 52O | 960 | 920 |
| 进货在途到货 | 600 | ||||||||
| 到货计划 | 600 | ||||||||
| 订进计划 | 600 | ||||||||
| 送货计划 | 240 | 180 | 220 | 24O | 200 | 16O | 24O | ||
| 注：商品A，订货批量600，送货提前期1，进货提前期2，安全库存400。 | |||||||||
假设本中心产品A这个计划期的期前送货在途量为200，预计在计划第1周到达用户，而期前订货进货在途量为600，预计在第2周到达物流中心。因为送货在途将冲减用户需求，从而提高本中心该期库存量，而在途商品将增加本中心库存，减少订货进货次数，这样计算就可以得到上表的结果。在这个例子中，计划期假设为8周，而实际的DRP系统中，计划期可以延长到1年或更长。
L物流中心A送货计划
| 时间 | 第1周 | 第2周 | 第3周 | 第4周 | 第5周 | 第6周 | 第7周 | 第8周 |
| A送货计划 | 240 | 180 | 220 | 240 | 200 | 16O | 24O |
以上是L物流中心一个产品A的DRP计划操作方法。DRP计算的最终成果有两个，一是A的送货计划，一是A的订货进货计划，如上表和下表所示。注意送货计划都是跟特定产品和特定用户群相联系的，而订货进货计划都是与特定供货单位、特定产品相联系。
L物流中心A订货进货计划
| 时间 | 第1周 | 第2周 | 第3周 | 第4周 | 第5周 | 第6周 | 第7周 | 第8周 |
| A订货计划 | 600 |
物流中心L总送货计划
| 时间 | 第1周 | 第2周 | 第3周 | 第4周 | 第5周 | 第6周 | 第7周 | 第8周 |
| A送货计划 | 240 | 18O | 220 | 240 | 200 | 160 | 240 | |
| B送货计划 | 200 | 140 | 220 | 300 | 200 | 140 | 200 | |
| C送货计划 | 40 | 100 | 200 | 200 | 200 | 160 | 240 | |
| D送货计划 | 20 | 18O | 240 | 260 | 200 | 180 | 300 | |
| E送货计划 | 240 | 200 | 220 | 240 | 200 | 160 | 240 | |
| 合计 | 740 | 800 | 1100 | 1240 | 100O | 800 | 1220 |
一个物流中心通常有很多种商品，每种商品都可以通过运行DRP得到类似的送货计划和订货进货计划。这样，把各个品种的送货计划汇总起来，就得到了物流中心总的送货计划表，把各个品种的订货进货计划汇总起来，就得到了物流中心总的订货进货计划表，如上表和下表所示。
物流中心L总订货进货计划
| 时间 | 第1周 | 第2周 | 第3周 | 第4周 | 第5周 | 第6周 | 第7周 | 第8周 |
| A订货计划 | 600 | |||||||
| B订货计划 | 1000 | 1000 | ||||||
| C订货计划 | 600 | |||||||
| D订货计划 | 400 | 400 | ||||||
| E订货计划 | 600 | |||||||
| 合计 | 400 | 100O | 1800 | 1000 | 400 |
物流中心经过运行DRP，制定DRP计划的全过程，最后得到了每种商品送货计划和订贷进货计划和物流中心总的送货计划和总的订货进货计划。
随着互联网快速发展，供应商与经销商更紧密地联系在一起，DRP使物流中心进行合理分销物资、优化资源配置，为物流中心的业务发展及与贸易伙伴的合作提供了广阔前景。
- ↑ 张万松,苏文明,郭鲁.物流中心DRP应用探讨[J].科技情报开发与经济,2005,(04)