软件外包（Software Outsourcing）
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软件外包（Software Outsourcing）是一种依托于信息技术的服务模式，是指客户（发包方）将软件项目中的部分工作转交给软件外包服务商（接包方）代工开发的一种行为，它具有降低成本、提高效率的作用，是工种细分和经济一体化的大势所趋。软件外包虽然还是一个朝阳产业，却已显示出巨大的市场潜力，目前全球最大的两个软件外包服务中心——印度和爱尔兰，其市场规模都在百亿美元以上，且增长势头依然强劲。软件外包，就如同一个呱呱坠地的初生婴儿一样吸引着全世界的目光。
软件业是一个高速变化、新技术层出不穷的行业，同时又是人力资源成本相对较高的行业。企业需要采用外包和采购形式来获取待开发产品的部件，最大限度地从社会分工合作、资源共享中获益。
软件外包有人看做是软件OEM ，OEM是英文Original equipment manufacture的简写，不知道准确的中文意思，台湾人称为代工，有人称为委托加工，与OEM相应的另一个词叫ODM，有人称为委托开发加工。委托加工和委托开发加工到是很简练地区分了OEM、ODM两者的区别， OEM只是简单的加工，没有自己的技术含量，而ODM则有自主的技术在里面。我们都知道国外很多手机都是国内企业代工（OEM）的，而国内有的厂商，连技术都是代工厂的，这个时候，代工厂就不再是简单的OEM，而是ODM.软件外包同样也存在OEM和ODM的区别，我国软件外包的业务恐怕多是OEM，做一些比较简单、没有多少知识产权含量的苦力活。
软件外包也应该有这样两种形式：1、总包，2、分包。（这个总包、分包和建筑中的概念是不一样的，这里所指总包对整个软件项目的总包，不是将一家企业所有软件的开发全部承包）基于软件的特殊性，我想一个企业不会将一个软件项目分开分别发包给几个软件公司各自来开发的，如果直接从发包的企业外包软件的话，应当可以总包的。从大量的报道来看，我们国家的软件公司基本是从其他软件企业分包而来的业务，这也就使国人产生了软件外包就是从软件企业分包业务的错觉。
从软件外包的内容看，凡是被分包出去的，都是软件系统非核心的内容。核心内容和技术都被总包的大型软件开发商牢牢控制着。做软件分包，为国外大型软件企业提供软件外包服务，就像民工为包工头做工一样，只是在做软件外包最底层部分的编码工作。如果一直做软件外包中的分包，对产品不能拥有任何知识产权，也始终没有任何技术竞争力。
我国软件外包企业中，在香港上市的中讯软件集团股份公司应当是行业内的佼佼者，被称为“外包第一股”，其93.28%的业务收入来自日本，而且主要业务集中在几家象NEC这样的特大型公司，我想这家公司应该是可以做总包的。
外包管理（Outsourcing Management）是指委托方依据既定的规范，选择合适的承包商，签订合同，监控开发过程和验收最终成果。
只有当委托方和承包方对外包管理规范达成了共识，才可能有效地管理整个外包过程，从而使双方共同获益。
1、软件外包管理流程
一般地，在立项阶段，产品负责人应当进行“Make or Buy决策”，确定待开发产品的哪些部分应当“采购”、“外包开发”或者“自主研发”。如果需要外包开发，那么成立外包管理小组。
2、选择承包商
2.1．竞标邀请
外包管理小组负责人首先起草《外包项目竞标邀请书》，然后与候选承包商建立联系，分发《外包项目竞标邀请书》，以及相关材料。
感兴趣的候选承包商与委托方有关人员及时交流，进一步了解外包项目，在指定期限之内撰写《应标书》，并将《应标书》及相关材料（用于证明自身能力）交付给外包管理小组负责人。《应标书》的主要内容有：技术解决方案；开发计划；维护计划；报价。
2.2．评估候选承包商的综合能力
为了有效地评估候选承包商的综合能力，外包管理小组应当制定“评估检查表”，主要评估因素有：技术方案是否令人满意？开发进度是否可以接受？性能价格比如何？能否提供较好的服务（维护）？是否具有开发相似产品的经验？
承包商以前开发的产品是否有良好的质量？承包商的开发能力与管理能力如何？承包商的资源（人力、财力、物资等）是否充足并且稳定？承包商的信誉如何？外界对其评价如何？承包商是否已经取得业界认可的证书如ISO质量认证、CMM 2级以上认证？承包商的地理位置是否合适？
外包管理小组对候选承包商进行粗筛选，剔除明显不合格的承包商。只对通过了粗筛选的候选承包商进行综合评估。
外包管理小组要和候选承包商进行多方面的交流（如面谈、电话交谈），依据“评估检查表”评估候选承包商的综合能力（例如采用5分制打分）。评估结论记录在《承包商能力评估报告》之中。
2.3．确定承包商
外包管理小组给出候选承包商的综合竞争力排名，并逐一分析与候选承包商建立外包合同的风险，挑选出最合适的承包商。结论记录在《承包商能力评估报告》之中。
3、签订外包合同
外包管理小组和承包商就《外包开发合同》的主要条款进行协商（谈判），达成共识，然后按照指定的模板共同起草《外包开发合同》。
外包管理小组和承包商仔细审查《外包开发合同》中的每个条款，确保合同没有错误和隐患。合同双方的代表（具有法律效律的人）在《外包开发合同》上签字，此后合同生效。
4、监控外包开发过程
双方签订合同之后，外包管理小组不能干等着验收成果，而是应当主动监控外包开发过程，否则风险太大。
外包管理小组定期（例如每两周一次）检查承包商的开发进展情况，并记录到《外包开发过程监控报告》之中。检查的重点是：实际进度是否与计划相符？承包商的投入（人力、物力、财力）是否充分？工作成果的质量是否合格？
外包管理小组应当督促承包商纠正工作偏差。如果需要更改合同、产品需求或开发计划，则按照变更控制规程处理。
5、成果验收
5.1．验收准备
承包商将待验收的工作成果准备好，并将必要的材料提前交给外包管理小组。外包管理小组慎重地组织验收人员。双方确定验收的时间、地点、参加人员等。
5.2．成果审查
验收人员审查承包商应当交付的成果，如代码、文档，等等，确保这些成果是完整的并且是正确的。验收人员将审查结果记录在《外包合同验收报告》之中。
5.3．验收测试
验收人员对待交付的产品进行全面的测试，确保产品符合需求。验收人员将测试结果记录在《外包合同验收报告》之中。
5.4．问题处理
如果验收人员在审查与测试时发现工作成果存在缺陷，则外包管理小组应当视问题的严重性与承包商协商，给出合适的处理措施并记录在《外包合同验收报告》之中。
如果工作成果存在严重的缺陷，则退回给承包商。承包商应当给出纠正缺陷的措施，双方协商第二次验收的时间。如果给验收方带来损失，应当依据合同对承包商做出相应的处罚。
如果工作成果存在一些轻微的缺陷，则承包商应当给出纠正缺陷的措施，双方协商是否需要第二次验收。
5.5．成果交付
当所有的工作成果都通过验收后，承包商将其交付给外包管理小组。双方的责任人签字认可。外包管理员通知本机构的财务人员，将合同余款支付给承包商。
软件外包是发包方和承包方互相信任、高度协作的共同行为。我们的外包项目特点是项目庞大分散，服务周期长、可变因素多，这使得公司在软件外包过程中面临重大风险。存在风险并不可怕，需要的是建立风险意识和制定规避风险的手段。在软件外包的全过程实行动态和连续跟踪和控制。
外包风险贯穿于软件外包的全过程，具体表现形式多种多样。仔细分析风险的来源和特征,承包商自身就存在着技术、地理位置、方法、人员和项目管理的风险。而我们企业内部的风险，可以归纳为下面几类。
1. 公司项目整体周期长,可变因素多，如果准备不足可能造成不良决策，使得公司产品方向上存在着摇摆不定的风险，以至于外包项目难以进行下去。
2. 成本核算失误风险。成本包括显性和隐性成本，前者包括人力成本、软件工具成本、硬件和办公环境成本等，可以较明显地观察到。而隐性成本包括外包项目管理的交流和沟通成本，处理外包内容的变更成本等，这些成本因为不好估计具体的工作量，造成实际成本大大高于最初的预计成本。
3. 缺乏专业技术人才和较高级别的项目管理，容易产生管理失控的风险，公司必须招聘既精通产品业务和外包软件技术，又具有善于交流能力的项目管理人员，进行过程跟踪和度量。同时聘请第三方机构实现全方位、全过程、全天候地外包过程监控和控制，把关项目进度和质量。
4. 信息安全风险。由于承包商不承担公司的系统业务运营，所以承包商没有营销业绩压力，也不会真正关心系统信息的安全。我们必须自己来保障公司的知识产权和商业机密，降低关键信息泄露的风险，同时还要防范承包商和他们工程师的个人窃取行为。
5. 如果和承办商在企业发展方向上有大的分歧，阶段性的短期合同会产生缺乏持续发展的风险。并且会造成公司过分依赖承包商，甚至不得不满足承包商某些不合理的要求。我们必须与承包商规划出统一的工作语言和发展理念，并与之建立长期战略合作伙伴关系。
外包很大的好处在于，可以让集团公司把精力用到自己最擅长、最重要的物流业务发展和市场营销中，如此大型的系统开发是非常耗时耗力的事情，也并不是投入了人力，设备，就一定能产生想要的结果。所以让专业的人去做专业的事，可以规避很多的风险，比如说人员管理，劳动合同和日常的一些手续流程等等，外包能够帮我们解脱出来。能让我们站在更高的角度上，去全局掌控我们业务的发展方向，而不用深陷到具体的事物里面去。
但是基于上诉的几点风险分析，外包又是影响公司发展的不确定、不稳定的因素。与承包商建立长期战略合作伙伴关系，是公司与承包商最终达到共同发展的必然选择。
软件外包无论是总包还是分包，实际上都是别人付给你报酬，委托你来开发软件，你拿了人家的钱，按别人的要求为他开发软件，尽管那位软件公司法务部的同行不同意，本人还是认为，软件外包的法律性质其实就是简单的委托开发关系。外包方就是委托人，开发者是受托人。原始的发包人允许转包，也就有总包和分包两种形式。
委托开发的软件涉及的法律问题主要是知识产权（软件不仅享有著作权，还可能享有专利等其他知识产权）归属问题，《计算机软件保护条例》第十一条规定：“接受他人委托开发的软件，其著作权的归属由委托人与受托人签订书面合同约定；无书面合同或者合同未作明确约定的，其著作权由受托人享有。”其他相关知识产权法律基本都有这样的规定：委托开发的，知识产权归属有两种方式，一是双方约定，说好归谁就归谁，二如果没有约定那么当然地归属开发者。
软件外包无论是总包还是分包，如果是OEM，只是做一些编码等简单的活计，那么受托人恐怕没有太大的机会和委托人谈知识产权的归属问题。如果是ODM，技术成果是自己的，那么这个时候就不要客气，当然要争取相关知识产权的权利。
软件外包相当于工厂的代工，但是要比工厂生产似乎要复杂一些，工厂生产靠机器，而软件外包靠的是人工，工厂生产有非常规范的技术标准和工作流程，而软件外包却没有多少标准的东西，尤其是我国更多的是放手让开发人员自由的发挥。软件外包可能更为重要的法律事务是签订好委托开发的合同，更多的争议可能出现在委托开发合同里，所以对各种细节都要约定，避免争议的发生。
全球软件外包市场规模已达1000亿美元。发包市场主要集中在北美、西欧和日本，接包市场主要是印度、爱尔兰等国家。其中，美国市场被印度垄断，欧洲市场则被爱尔兰垄断。现在，菲律宾、巴西、俄罗斯、澳大利亚等国也加入了世界软件外包的竞争行列。
IT外包服务是社会分工不断细化和IT技术发展相结合的产物。与硬件外包相比，软件外包起步较晚，但发展很快。目前印度是软件外包最大市场。除此之外，爱尔兰，以色列和中国也是软件外包的主要市场。
IDG统计数据表明，全球软件外包市场规模已达到1000亿美元。全球软件外包的发包市场主要集中在北美、西欧和日本等国家，其中美国占 40%，日本占10%。外包接包市场主要是印度、爱尔兰等国家。其中，美国市场被印度垄断，印度软件业80%的收入依赖软件外包业务，印度已经成为软件外包的第一大国。而欧洲市场则被爱尔兰垄断。现在，菲律宾、巴西、俄罗斯、澳大利亚等国家也加入了世界软件外包的竞争行列。
虽然中国IT外包服务市场一直高速增长，但截至目前，IT外包服务的用户群还相当狭小。就IT外包服务的内容和服务方式而言，还主要局限于基础架构层面的网络基础设施和桌面设备的支持与维护。2003年IT外包服务的市场规模只有人民币42.6亿元。其中IT运营管理外包服务的规模为21.6 亿，应用管理外包服务为1.5亿，软件外包19.5亿。
计世资讯的《2003～2004年中国IT服务市场研究年度报告》显示， 2003年中国IT外包市场规模达35.2亿人民币，同比增长42.5%。中国软件外包的主要目标市场是日本和美国。
趋势与预测
我国软件外包业赶上印度还缺什么？
中国经济巨大的成功使人们不禁推测：中国的软件外包业很快将和印度不相上下。但是麦肯锡公司最近对中国软件部门进行研究后发现，中国要想在软件外包业对印度形成威胁还需要很多年的时间。首先，中国必须巩固其高度分散的软件行业，培育获得大型国际项目所必需的规模和技术。
目前，中国向这个方向所做出的努力还并不多。
差距
有一点可以肯定，中国的IT业正在健康的扩张。近几年，中国IT行业专门人才的数量增长很快。从1997年起，软件和IT行业的年收入平均每年增长42%，2003年达到68亿美元。尤其是，这个行业中，2000年到现在，说英语的毕业生(在软件外包业中很重要)翻了一番，已经超过2400万。但是，中国IT业自身的很多不足，致使这些变化不能被彻底的利用。尽管中国IT行业的收入在增加，但是却只有印度的一半(印度IT行业每年的收入是127 亿美元)。中国IT行业的增长受国内需要的驱使，其多数客户都是中小型的中国企业，他们需要的是根据他们的需要专门为他们定制的软件。中国初生的软件外包业务只点到IT行业总收入的10%，而印度的这个数字则高达70%。尽管成本相对较低，但是中国软件服务公司的营业毛利只有7%，而世界同类公司的营业毛利的平均水平可以达到11%，原因是他们接手的项目往往规模不大，但报价又相对较低。
规模
要想在全球的外包业中形成有力的竞争，中国必须巩固其软件业。中国排名前十的IT服务公司所占的市场份额仅为20%，而印度的十大IT公司占有的市场份额高达45%。中国大约有8000家软件服务供应商，其中员工少于50人的占四分之三，只有5家拥有2000名以上的员工。印度的软件服务供应商不到3000家，至少有15家拥有2000名以上的员工，其中的塔塔谘询服务公司(TCS)、威普罗公司(Wipro)、信息系统技术有限公司 (Infosys)都已经获得国际上的认可，在全球拥有客户。没有适当的规模，中国企业不可能吸引到顶尖的国际客户。因为人们通常认为，小公司是风险相对较大，可靠度相对不高的合作伙伴。麦肯锡的研究发现，只有12%的中国软件服务公司认为合并、收购和结盟是应优先考虑的事务。中国软件服务公司的经理人中，有兼并收购经验的不多，尽管他们的文化有
利于组织的发展，但是依靠这种文化来对抗新的竞争对手显然不是很理想。相反，印度的几家公司正在考虑并购中国公司来扩大他们的业务。
质量
行业的分散状态使中国软件行业的另外一些问题显得比较突出，如过程控制和产品管理不够严格。中国30家大型软件公司当中只有6家达到CMM五级或四级，而印度的30家大型软件公司全部达到这一专业水准。调查发现，四分之一的中国公司在尝试执行CMM质量标准，但是有一半多的公司在调查中表示，做这各努力没有必要，不可行，或者认为不值得。
人才
中国的软件服务提供商还应加强人才的管理。绝大多数中国公司都不重视帮助员工成长，他们当中很少懂得将股权、培训项目或其它激励机制引入对人才的管理。麦肯锡的调查发现，中国软件公司中人员的更新率每年高达20%，而美国虽然拥有流动性很强的IT劳务市场，但它的这个数字只有14%。
其它
有了更大的规模和更好的人才基础，中国的软件服务公司就会具备解决其它问题的条件，比如在国际市场建立可信的品牌，开发特定行业，如金融和制约行业的技术。另外，还要注意保护客户的知识产权，要克服基于项目的短期效应心理，要致力于为客户提供长期服务。
面对这块诱人的蛋糕，越来越多的国家开始加入其中，中国自然也不例外。特别是2001年以后，从事软件外包服务的中国企业如雨后春笋般冒了出来，到经过几代IT人的不断努力，中国软件外包行业已经初具规模。
回首中国软件外包业的发展历程，不知不觉竟已走过了10年的时间。10年中，虽然中国的市场规模连年翻番，在全球业内的知名度也越来越高，却始终没能追上印度们的脚步，只是徘徊在世界软件外包服务中心的边缘。高速增长的背后，是无尽的玄机，我们如何才能冲破迷雾，做到快速而不盲目的发展，为中国的未来的奠定下牢固的基石呢？
规范化 走向国际的必由之路
不成规矩，不成方圆。任何产业做到一定规模，都必须形成良好的规范，方可良性发展，软件开发也不例外。目前，印度已经建立起成熟的国际作业规范和完善的知识产权保障体系，这都让发包商安心不少。而中国的服务商却由于起步较晚，现在仍处摸索阶段，作业国际化水平相对较低，从而影响了欧美发包商对中国服务商完成项目质量的信心。
不仅如此，老生常谈的知识产权保护问题也是动摇欧美客户信心的重要因素之一。开发人员监守自盗泄漏源码的事情不是没有发生过，却因为缺乏相关法律而难以处罚，面对如此恶劣的环境，客户怎敢放心地把源码交到中国？据说新近推出的Windows Vista就是在国外做的中文化工作，并因此而导致一些单词翻译不准，这不仅是中国的悲哀，更是整个IT界的悲哀。
大多数从事对欧美软件外包的国内企业都是从小项目开始，一点一滴地积累客户对自己的信任，同时企业也在积极修炼内功，加强质量管理、遵守国际规范、实施 CMM认证，尽最大努力来证明自己的诚意。但客户在做大项目时却依旧发包给成本更高的印度、爱尔兰和加拿大，所以赢得信誉并不是一朝一夕的事情，更不是单个企业自身努力就能够解决的问题，大环境的不完善正制约着整个产业的发展。
语言差异 复合型人才奇缺
目前，世界上三个最大的发包地是美国、西欧和日本，三地发包规模占全球总量的90%以上，其中仅美国和西欧的发包量便占到了全球总量的80%。由于语言、文化的相同，美国一直是印度和西欧服务商的主力客户，但中国却在这块市场一直难有大的作为。
同样是地理、文化的因素，日本成了中国的最大发包来源，其规模占到了中国总接包规模的60%以上。然而，从全球规模来看，中国软件外包服务发展的道路若想越走越宽的话，就不得不进行市场战略转移，而且大家也已经意识到了这一点。中国服务商在坚持对日软件外包业务的同时，开始开拓欧美市场。对于一个新市场的开拓，其中的艰辛自然不言而喻，但成果也颇为显著。05年以来，美国对中国的发包量每年都以70%的规模递增，然而这样的增长量级也只不过是美国对中国服务商的小小试探而已。虽然低廉的中国劳动力具有很大的吸引力，但众多因素仍然困扰着中国服务商以及美国的发包商，最典型的就是语言差异。
以印度为例，印度人的英语发音生硬，混沌不清，但这却并不影响沟通，与英语系国家的人沟通起来甚至可以说是畅通无阻。原因就在于印度人讲英语时语调及语序都完全符合英语语言习惯，这一点跟汉语有本质区别。中国人讲英语时单词的发音往往不成问题，一旦说出整句话时，语调及语序就完全不对，使人无法理解句子的意思。BSE（桥梁工程师）的匮乏也是令众多本土服务商头疼的问题之一。所谓桥梁工程师，就是架设在客户与项目团队之间的一座桥梁，不但要有过硬的技术，还要精通客户的语言及文化。中国目前有充足的编码人员后备力量，缺的就是BSE这样的复合型高端人才。
人员派遣 如同肉包子打狗
就人才竞争来说，中国也正面临着非常严峻的形势。比如人员派遣的问题，对中国服务商来说就是一个不得不经历的阶段。
所谓人员派遣，就是将自己的骨干技术人员派到客户处进行现场开发，这样既可以尽快了解国际流行的作业规范，也为将来的离岸开发做准备。目前国内比较大的软件外包服务提供商，如东软、中软、海辉等，都常年派出大量的人员到主力客户的现场进行作业。
然而，任何事情都是双刃剑，中方公司在学到国外经验的同时，也为国外公司发现国内人才创造了机会，很多高端人才经不住国外企业高薪+绿卡的诱惑，跳槽现象纷至沓来，人才外流现象非常严重。
不仅如此，很多主力发包方如IBM、Microsoft、NEC等国际大企业也纷纷在中国投资设立全资公司，由自己的全资公司承包自己所发的包，这不仅吸纳了众多国内IT精英的加盟，对中国本土服务商来说也是一个挑战。其结果是中国本土的中小型服务商只能接到客户全资公司的二次发包，产业链地位又下降一层，利润空间进一步缩小，在人才之争上也更加缺乏筹码。
国内国外两手抓 才是成功之路
中国拥有世界上潜力最大的市场，软件行业更是如此。近年来，国家政策的扶植，风险投资的注入，使得中国软件外包服务业飞速发展，中国本土软件外包服务提供商的实力日益增强。因此中国软件外包业的崛起及壮大是可以预见的。
然而，很多外包服务商却往往忽略了这个问题。事实上，开拓国际市场的同时，关注国内市场同样重要。随着全球经济一体化的推进，国内各行各业都在进行着国际化战略，向国际化方向上靠拢，现代化的管理手段也如滔滔江水，势不可挡。从本地化服务，到应用软件开发，国内软件市场的需求不断增长，这不但有助于本土软件厂商的成长，更能吸引拥有先进技术的国外发包商的关注。
当越来越多的国际发包商参与到中国的市场竞争中来时，他们就不得不依赖中国本土企业，增加对中国的发包规模，这无疑会更加壮大本土的软件外包服务商，同时也主动为本土服务商送来了学习核心技术的机会。所以，国内国外两手抓，做好国内市场、立足于本土，才是中国软件外包业的成功之路。