谈判队伍
目录 |
所谓谈判队伍，是指由参加一场国际商务谈判的全体人员所组成的群体，也称为谈判班子。组织好一支谈判队伍，是进行一场成功谈判的根本保证。
1.知识互补
(1)谈判人员各自具有自己擅长的领域，都是处理不同问题的专家，在知识方面相互补充、形成整体的优势。例如:谈判人员分别精通商业、外贸、金融、法律、专业技术等知识，就会组成一支知识全面而又各自精通一门专业的谈判队伍。
(2)谈判人员理论知识与实践经验的互补。谈判队伍中既有高学历的青年知识学者，也有身经百战具有丰富实践经验的谈判老子。高学历学者专家可以发挥理论知识和专业技术特长，有实践经验的人可以发挥见多识广、成熟老练的优势，这样知识与经验互补，才能提高谈判队伍的整体战斗力。
2.性格协调
谈判队伍在人员构成上，性格也要互补协调。将不同性格的人的优势发挥出来，弥补其不足，以发挥队伍的集体优势。性格活泼开朗的人，善于表达、反应敏捷、处事果断，但是性情可能比较急躁，看待问题也可能不够深刻，甚至会疏忽大意;性格稳重沉静的人，办事认真细致，说话比较谨慎，原则性较强，看问题比较深刻，善于观察和思考，理性思维比较明显，但是他们不够热情，不善于表达，反应相对比较迟钝，处理问题不够果断，灵活性较差。如果这两类性格的人组合在一起，分别担任不同的角色，就可以发挥出各自的性格特长，优势互补，协调作战，增强谈判力。
3.分工明确
谈判队伍中的每一个人都要有明确的任务，分别承担不同的工作，扮演不同的角色。谈判过程中不能工作越位，角色混淆;要有主角和配角，要有中心和外围，要有台上和台下。因此，一方面，谈判队伍要分工明确、纪律严明;另一方面，所有成员都要有团队精神，为共同实现谈判目标而通力合作。
谈判队伍在构成上，应配备一个素质过硬、知识全面、配合默契、善于作战的团队，其组成结构见下图。每一个谈判成员都有自身的主攻方向，精通自己专业方面的知识，但也要熟悉了解相关领域的知识，只有这样才能彼此沟通、密切配合。如商务人员懂得一些法律、金融方面的知识，法律人员懂得一些技术方面知识，而技术人员懂得商务和贸易方面的知识等。
1.谈判队伍领导人
谈判队伍领导人负责整个谈判工作，领导谈判队伍，有领导权和决策权。有时谈判领导人也是首席谈判代表，是谈判小组的灵魂，全权负责谈判的组织与实施，贯彻落实谈判计划，表述己方的意图、说服对方，及时应对处理突发问题，往往也是谈判关键时刻的第一决策人。
2.商务人员
商务人员由熟悉商业贸易、市场行情、价格形势的专家担任，负责商务方面的工作。
3.技术人员
技术人员由熟悉生产技术、产品标准和科技发展动态的工程师担任，在谈判中负责对有关生产技术、产品性能、质量标准、产品验收、技术服务等问题的谈判，也可为商务谈判中的价格决策做技术顾问。
4.财务人员
财务人员由熟悉财务会计业务和金融知识的财会人员或经济师担任，主要职责是对谈判中的价格核算、支付条件、支付方式、结算货币等与财务相关的问题把关。
5.法律人员
法律人员由精通经济贸易各种法律条款和法律执行事宜的专职律师、法律顾问或本企业熟悉法律的人员担任，职责是做好合同条款的合法性、完整性、严谨性的把关工作，也负责涉及法律方面的谈判。
6.翻译
翻译由精通外语、熟悉业务的专职或兼职翻译担任，主要负责口头与文字翻译工作，沟通双方意图，配合谈判运用语言策略。
7.其他人员
除以上几类人员之外，还可配备少量的工作人员，主要是承担一些辅助工作，但是人员数量要适当，要与谈判规模、谈判内容相适应。
谈判人员的分工是指每一个谈判者都有明确的分工，都有自己适当的角色，各司其职。谈判人员的配合是指谈判人员之间思路、语言、策略的互相协调，步调一致，要确定各类人员之间的主从关系、呼应关系和配合关系。
1.主谈与辅谈的分工与配合
所谓主谈是指在谈判的某一阶段，或针对某些方面的议题时的主要发言人;除主谈以外的小组其他成员处于辅助配合的位置上，故称之为辅谈。
主谈是谈判工作能否达到预期目标的关键性人物，其主要职责是将确定的谈判目标、谈判战略和谈判计划在谈判中加以贯彻实施。主谈的地位和作用对其提出了较高的要求:深刻理解各项方针政策和法律规范，深刻理解本企业的谈判目标、战略和策略，具备熟练的专业技术知识和较广泛的相关知识，有较丰富的商务谈判经验，思维敏捷，善于分析和决断，有较强的表达能力和驾驭谈判进程的能力，有权威气度和大将胸怀，并能与谈判队伍中的其他成员团结协作，默契配合，统领谈判队伍共同为实现谈判目标而努力。
主谈必须与谈判队伍的其他各类人员密切配合。在谈判中，己方一切重要的观点和意见都应主要由主谈来表达，尤其是谈判调子、关键的评价和结论更得由主谈表述，辅助谈判人员决不能随意发表个人观点，也不能陈述与主谈不一致的观点。
辅助谈判人员要配合主谈起到参谋和支持作用。例如，在主谈发言时，自始至终都应得到辅谈人员的支持。这可以通过口头语言或肢体语言给予支持，并随时拿出相关证据证明主谈观点的正确性。当对方集中火力，多人多角度刁难主谈时，辅谈要善于使主谈摆脱困境，从不同角度反驳对方的攻击，加强团队的谈判力。当主谈讲到涉及辅谈人员所熟知的专业问题时，辅谈人员应给予主谈更详尽、更充足的证据支持。例如在商务条款谈判时，商务人员为主谈，其他人员处于辅谈地位。但是进行合同商务条款谈判时，专业技术人员和法律人员应从技术的角度和法律的角度对谈判问题进行论证，提供依据，给予主谈有力的配合。当然，在谈判合同的商务条款时，有关商务条件的提出和对方条件的接受与否都应以商务人员为主。
2."台前"和"幕后"的分工与配合
在比较复杂的谈判中，为了提高谈判的效果，可组织"台前"和"幕后"两个小组。台前人员是直接在谈判桌上谈判的人员，幕后人员是不直接与对方面对面地谈判，而是为台前谈判人员出谋划策或准备各种必需的资料和证据的人员。
当负责该项谈判业务的主管领导是位于幕后时，台前人员在大的原则和总体目标上接受幕后班子的指挥，敲定谈判成交时必须征得幕后人员认可;幕后人员往往是台前人员的幕后操纵者，负责指导、监督台前人员按既定目标和准则行事，但是台前人员在谈判过程中仍然具有随机应变的战术权力。
另一种情况是:幕后小组是由具有各种专业水平的专家组成的智团，如法律专家、贸易专家、技术专家等，他们主要起参谋作用，向台前人员提供专业方面的参谋建议，台前人员有权对其意见进行取舍或选择。
当然幕后人员不能过多、过滥，也不能过多地干预台前人员，要充分发挥台前人员的职责权力和主观能动性，及时地创造性地处理好一些问题，争取实现谈判目标。
合理的谈判队伍规模不是绝对的，必须根据具体情况来确定O谈判队伍既可以是一个人，也可是若干人。谈判人员多一些，有助于集思广益，在谈判桌上也会给对手造成心理上的紧张，但由此也增加了谈判组长协调和控制的难度;人员少一些，则显得精明强干，也便于统一行动，但对于非常规的、涉及面广、耗费时日的谈判，却显得谈判小组负担过重。因此，谈判人员的选择只有根据项目的实际需要和谈判性质来决定O英国谈判专家比尔·斯科特认为，谈判队伍的最佳人数是4人，最多不超过12人。①具体观点如下:
(1)在对谈判对象情况以及谈判环境诸因素充分分析研究的基础上，根据谈判的内容、难易程度来确定谈判队伍的构成。
(2)根据谈判主题的大小、重要性等因素来确定选派的人员和人数。对于小型的谈判，谈判队伍可由2~3人组成，甚至1人;而对于内容复杂且比较重要的大型谈判，由于组织协调的工作量大，在摸清对方谈判人员的特点和作风后，配备与对方相对等的人员结构和数呈。
(3)如果谈判涉及的内容较广、较复杂，需有各方面油专家参加，可以考虑把谈判小组分为两部分:一部分主要从事背景资料的准备，人数可以适当多一些;另一部分直接上谈判第一线，这部分人数与对方相当为宜。
(4)确定主谈与辅谈。在谈判的某项议题上，要做出具体的分工，确定主谈人员和配合者。谈判桌上，以主谈的观点为核心阐述己方的观点和立场，辅谈予以配合。
要实现谈判目标，不仅要组建一支优秀的谈判队伍，还要通过有效的管理，提高谈判队伍的战斗力和凝聚力，使整个团队朝着预定的目标高效、有序地开展工作。谈判队伍的管理包括:谈判队伍负责人对谈判团队的直接管理和高层领导对谈判过程的宏观管理。
1.谈判队伍负责人对谈判团队的管理
(1)谈判队伍负责人的选择。谈判队伍负责人应当根据谈判的具体内容、参与谈判人员的数量和级别，从企业内部挑选，可以是某一个部门的主管，也可以是企业最高领导，地位一般与对方谈判负责人相当。谈判组织负责人并不一定是己方主谈人员，但他是直接领导和管理谈判队伍的人。谈判队伍负责人是带领成员走向谈判成功的核心，在选用时应重点考察以下几方面:
①知识层面。谈判负责人本身除应具有较高的思想素质、业务素质和身体素质之外，还必须掌握整个谈判所涉及的多方面知识。只有这样才能针对谈判中出现的问题提出正确的见解，制定正确的策略，使谈判朝着预定的方向发展。
②决策能力。当谈判遇到机遇，绝不放过机会;遇到障碍时，能够迅速地摆脱困境。总之，无论是战略决策还是战术运用，谈判中都要嗅觉灵敏、判断准确、决策果断。
③管理能力。谈判负责人必须知人善用，具有较强的组织协调能力、沟通交往能力、团队合作能力和激励能力。
④威望。谈判负责人要具备权威性，拥有较大的权力，也善于使用这些权力，如决策权、用人权、否决权、签字权等;有高度的领导威信，能胜任对谈判队伍的管理。
(2)谈判队伍负责人的管理职责。
①挑选谈判人员，组建谈判团队，并就谈判过程中的人员变动与上层领导取得协调。
②管理谈判队伍。调整好谈判队伍各成员的心理状态和精神状态，处理好成员间的人际关系，齐心合力，增强队伍凝聚力，努力实现谈判目标。
③领导整个队伍。领导团队成员一起制定谈判总体目标、战略和计划，并根据谈判的实际进展情况调整谈判目标或谈判方案。④实施谈判策略。掌握和控制谈判过程中具体的让步时间、幅度和节奏，稳步推进谈判进程。
⑤报告进展情况。负责向上级或者有关的利益各方及时汇报进展，获取并领会上级的指示精神，贯彻执行上级的决策方案，圆满完成谈判使命。
2.高层领导对谈判过程的宏观管理
(1)确定谈判的基本方针和要求。在谈判开始前，高层领导人应向谈判负责人和其他人员指出明确的谈判方针和要求，使谈判人员有明确的方向和工作目标。必须使谈判人员明确这次谈判的使命和责任是什么，谈判的成功或失败将会给企业带来怎样的影响，谈判的必达目标是什么，满意目标是什么，谈判的期限是什么，谈判中哪些问题可以由谈判班子根据实际情况自行裁决，哪些问题必须请示上级才可以决定。以上诸问题要做到每个谈判者心中有数、目标明确。
(2)对谈判人员进行指导和调控。高层领导应与参加谈判的人员保持密切联系，随时给予谈判人员指导和调控。一般来说，在遇到下述情况时，就有关问题与谈判人员进行联系是十分必要的。
①谈判桌上出现重大变化，与预计的情况有较大的出人，交易条件变化已超出授权界限时，需要高层领导及时做出目标调整，确定新的战略和策略。
②企业本部或谈判班子获得某些重要的新信息，需要对谈判目标、策略做重大调整时，高层领导应及时根据新信息做出决定，授权谈判班子执行。
③谈判队伍人员发生变动时，尤其是负责人发生变动时，要任命新的负责人，并明确调整后的分工职责。
(3)关键时刻适当干预谈判。当谈判陷入僵局时，高层领导可
以主动出面干预。如会见谈判对方高层领导或谈判班子，表达友好合作意愿，调解矛盾，创造条件使谈判走出僵局。
- 聂元昆.商务谈判学[M].高等教育出版社.2009