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薪酬文化是一种从事经济活动的组织在薪酬管理方面形成的组织文化，它所包括的价值观、行为准则等意识形态和物质形态均对该组织成员所共同认可。薪酬文化是企业薪酬管理的基础，对企业薪酬管理具有指导作用。薪酬文化是企业文化的一种形式。[1]
薪酬文化由物质层、行为层、制度层、精神层构成。薪酬文化的物质层，又称薪酬的物质文化，是由企业各级员工的实际薪酬水平构成的器物文化。是一种以物质形态为主要研究对象的表层薪酬文化；薪酬文化的行为层，又称薪酬的行为文化，是指企业在薪酬管理过程中产生的活动文化，包括教育宣传，人际关系活动、薪酬分配等活动中产生的文化现象；薪酬文化的制度层，又称薪酬的制度文化，包括企业在制定薪酬政策、薪酬水平、薪酬结构、计酬方式、支付形式等过程中形成的行为准则和意识形态；薪酬文化的精神层，又称薪酬的精神文化，相对于物质文化和行为文化来说，它是一种更深层的文化现象，在整个薪酬文化系统中，它处于核心的地位。薪酬的精神文化是企业在生产经营过程中受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念，它是企业薪酬物质文化、行为文化的升华，是薪酬管理的上层建筑。[1]
美国著名咨询公司海叶集团公司(Hay Group)将薪酬文化划分为稳定型薪酬文化、合作型薪酬文化、机会型薪酬文化、能力型薪酬文化四种。
稳定型薪酬文化，在过去的百多年里，或者说直到20年以前，稳定型薪酬文化一直在企业的薪酬管理中占据着统治地位，它是一种严密的自上而下的薪酬管理体系。它所强调的是稳定性、常规性、可靠性、专业化，因此薪酬要求能够吸引和保留员工；长期提供薪酬保障；认可在不同工作和不同责任之间所存在的价值差距。在稳定型薪酬文化中，薪酬的核心元素是基本薪酬，员工需要通过自己的经验水平增长和技能改善获取并在薪酬等级中不断进步；可变薪酬或奖金方案一般只针对那些对于组织的利润具有明显影响的人，(比如销售部门的人或在组织中起关键领导岗位上的人)，而福利作为一种可以提供长期保障和职业导向的措施，显得十分重要。
合作型薪酬文化，大约在20年以前，知识和技术大批最的涌现，竞争性环境对于灵活性的需要，客户成为市场的主导力量，因此合作型薪酬文化强调的是以客户为导向的薪酬管理。它注重客户，主要强调内部公平性，只是在需要吸引新人加盟时，薪酬的外部市场上的竞争性才会受到重视。合作型薪酬文化下，在对薪酬进行内部比较的时候，比较对象往往是不同的团队之间而非单个员工本身，而用来比较的依据也限于不同的团队或不同的角色对于客户所发挥的影响大小，与传统的薪酬比较，薪酬范围或薪酬等级要更宽一些，强调团队的合作。
机会型薪酬文化，20世纪90年代初，随着市场的全球化以及技术的进步，机会型薪酬文化开始引起重视，它强调的是以机会为导向的薪酬管理，强调灵活性而不是长期关系，因此对内部公平性强调较少，但是需要在正确的时候让正确的人承担正确的角色，所以对于与外部市场的比较要更为敏感。奖金计划是此种文化所主张的，它以相互独立的项目为核心，奖金支付的周期会比较短，通常会以项目的完成作为衡量的期限，并把数额基于项目结果之上，关注的是结果的达成以及达成的速度快慢，机会型薪酬文化下的基本薪酬通常会被划分为数量较少但范围较宽的宽带薪酬。
能力型薪酬文化，在20世纪90年代，伴随着变革出现的所谓“虚拟型组织”，出现了新型的薪酬文化，即能力型薪酬文化，它强调以能力为导向的薪酬管理，强调联盟和冒险，对薪酬内部公平性很少关注。每一个人的报酬都取决于此人对于某一特定项目所带来的贡献，所以更多的注意力被放在竞争性的市场工资上或根据个人情况分别确定其价值。薪酬具有某种两极分化的倾向性，“明星”(真正的人才)可能得到巨额的报酬，而其他人的报酬则要视情况而定。
薪酬文化具有导向功能、凝聚功能、激励功能和铷调功能等，其中价 值观是薪酬文化的核心，它贯穿于企业薪酬管理整个过程的各个环节，有怎样的价值观，就会有怎样的与之相适应的薪酬管理活动。因此，可以说薪酬文化是企业薪酬管理的基础，指导着企业薪酬管理的各方面。不同的企业会有不同的薪酬文化，不同的薪酬文化发挥的功能也有所不同，随着经济一体化速度的加快，跨国公司的迅猛发展，薪酬文化显得越来越重要。