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艾格尼斯定律：万物易进不易出。
提出者：美国心理学家W.P.艾格尼斯。
评注：没有超脱其外的本领，一旦深入其中便难以自拔。
眼见不一定为实
两个旅行中的天使到一个富有的家庭借宿。这家人对他们并不友好，并且拒绝让他们在舒适的客人卧室过夜，而是在冰冷的地下室给他们找了一个角落。当他们铺床时，较老的天使发现墙上有一个洞，就顺手把它修补好了。年轻的天使问为什么，老天使答逞：“有些事并不像它看上去那样。”
第二晚上，两入又到了一个非常贫穷的农家借宿。主人夫妇俩对他们非常热情，把仅有的一点点食物拿出来款待客人，然后又让出自己的床铺给两个天使。第二天一早，两个天使发现农夫和他的妻子在哭泣，他们唯一的生活来源——一头奶牛死了。年轻的天使非常愤怒，他质问老天使为什么会这样，第一个家庭什么都有，老天使还帮助他们修补墙洞，第二个家庭尽管如此贫穷还是热情款待客人，而老天使却没有阻止奶牛的死亡。
“有些事并不像它看上去那样。”老天使答道，“当我们在地下室过夜时，我从墙洞看到墙里面堆满了金块。因为主人被贪欲所迷惑，不愿意分享他的财富，所以我把墙洞填上了。昨天晚上，死亡之神采召唤农夫的妻子，我让奶牛代替了她。所以有些事并不像它看上去那样。”
有些时候事情的表面并不是它实际应该的样子。你必须要透过你眼睛看到的表象，深入思考事物的本质。没有超脱其外的本领，—旦深入其中便难以自拔。
决策前的告诫
艾格尼斯定律实际上给我们这样一个启示：作任何决策之前，必须有周密的计划以及确切的把握；没有超脱其外的本领，一旦深入其中，便难以自拔。
企业管理者经常会面临这样的情况：牵一发而动全身。证券市场、房地产市场、风险投资市场，任何一个指令错误都有可能导致所有资金深陷其中。商机瞬息万变，不抓住可惜，抓住了又面临着决策失败的风险，没有超凡的本领，绝对不可能全身而退。即使可以退出；也已经伤痕累累，很难重振雄风。
鹰，天空中最凶猛的一种鸟类，一旦被关在动物园的笼子里，驯养数十年，放它生路它也不会去翱翔，因为在笼中过足安逸的被喂养的生活之后，它已经失去了野外求生的技能；将青蛙放人沸水中，它会即刻跳出寻求生路，可是将它放入冷水中，慢慢加热，等待它的便只有死亡，并非它不会跳，而是进入一个环境之后，往往容易安于现状，等到发现危险时，想出去已经难了。人也一样，司马光曾为儿子援引张文节的话：“由俭入奢易，由奢入俭难。”吸毒者面临的处境亦是如此：进易出难。
生活中有太多易进不易出的事例，企业管理者面临的处境同样如此。摩托罗拉前总裁高尔文称其辞职的主要原因就是不适应商场的快节奏，每天需要进行大大小小上百个决策，一个决策错误就有可能导致公司失去一大片市场，在如此的压力重负之下，高尔文选择了辞职。他的话其实反映了公司管理者每天必须面对为公司作出若干决策的境地，决策成功。下属工作人员认为理所当然；决策失败，便有可能是“易进不易出”的开始，管理者要为此负全部的责任。因此，作为管理者，在享有至高无上的决策权的同时，也意味着要为公司的所有决策结果负全权责任。权责平衡在此时体现得最为明显。在作出每一个决策之前，管理者必须牢记“易进不易出”，提醒自己三思而后行。
但这并不表示，决策者要被这个原则束缚手脚，不顾及公司利益，只作出保守的决策。失去大量未来的可能收益。须知，一个发展成熟的市场，只有承担风险才能获取收益。公司融资的目的何在?即是要以当前借贷的资金投资于可以获得更大权益收益率的项目和市场开发，期待未来更多的现金流人。市场营销也是如此，永远固守于已有市场，便无法获得更多的利润，只有大胆开发新产品，争取更大的市场份额，才能为企业的发展作出更卓越的贡献。
总之。企业管理者要提醒自己“易进不易出”，但又不能为此原则束缚住手脚；作决策之前应该“三思而后行”，但也不应只作保守的决策而规避风险，规避风险等于规避收益；管理者应该追求的是两者的平衡。
P&G:润妍的陨落
宝洁公司(P&G)，这个世界知名的日化企业自进入中国以来，一举一动无不引领着行业的动向。宝洁是世界最大的清洁剂与化妆品制造公司。自从20世纪90年代进人中国以来，宝洁已经成为成功产品的代言。无论是飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣洗发水，还是舒肤佳香皂、玉兰油润肤露，抑或是护舒宝卫生巾、佳洁士牙膏、碧浪洗衣粉、汰渍洗衣粉等，无不在中国享有盛誉。
究其原因，宝洁公司的成功之处在于善于紧随用户，开展市场调查，根据顾客需要，试制新产品。在每推出一个新产品之前，公司会先进行大量的市场调查，根据当地顾客的喜好不断研制出新的产品，并将试用装免费提供给消费者，再根据消费者的反馈不断改进，直至提供出最完美的产品，才正式投入市场。作为一家世界连锁的日化公司，宝洁公司并不是简单地将此处成功的产品直接拿去进攻另一个市场，而是根据当地用户的需求作出改进，确定这种产品可以在当地市场上打开销路，才投入生产，进行营销。
但是，宝洁(中国)公司孕育了3年的产品“润研”，作为第一次专为东方女性设计的展示东方女性黑发美的润发产品，却在正式推出后不久就销声匿迹了。公司宣布退出黑发润发露市场，转而收购伊卡路公司，进攻草本植物润发市场。从开始酝酿到进行消费者研究，不断试用、反馈、修改，进行广告营销，直至推出产品，“润研”的诞生道路遵循着宝洁公司在全世界推出新产品的程序，虽然时间较长，但一切步骤均按照宝洁公司推出新产品的步骤进行，有条有理。但在“润研”进攻中国成熟女性黑发润发市场失败之后，为了伎投入的成本有收益而不至于全盘化为乌有，宝洁总公司不得不采取迂回战术，以50亿美元的高价，在与日本花王的竞争中胜出，赢得洗护分离、草本健康和彩妆染发品牌伊卡朗，从而在中国市场推出全新的草本润发露“伊卡朗”取代“润研”，来占领中草药护发的市场。为了这个体面的退出，宝洁公司总部花费了50亿美元的代价.去开创一个新的品牌，这正是典型的“易进不易出”！
分析“润研”退出难的原因，不外乎两点：一是宝洁公司总公司不愿意已投入的研制资金白白化为乌有。二是不愿意失去中国18—35岁的年轻女性追求中草药自然护理润发露这个市场。作出开发“润研”这个新产品的决定是很简单的，直至开始新产品的研发仍然是水到渠成，一切按部就班地进行着。可是一旦尝试失败以后，为了弥补这个漏洞，继续去占据草本润发露的市场，即使是宝洁这样的世界性大公司，也不得不付出很大的代价。
追究“润研”这个品牌失败从而使公司不得不投入更多的资金去追求市场份额的原因，在“不易出”的背后，是因为宝洁(中国)公司推出这个品牌的时候，犯了如下几个错误：
(1)目标人群定位错误
在日本，宝洁公司对300名消费者进行产品概念测试，了解到东方人以皮肤白哲为美，18—35岁的女性中的高收人群体，最希望拥有健康而美丽的黑发。因此，公司决定推出一种全新展示东方女性魅力的中草药润发产品，取名“润研”，意为“滋润”与“美丽”。这种润发产品的目标消费者是：不盲目跟风，追求健康自然，以黑发为美的成熟女性。
基于消费者调查和试用，针对试用者的需求，日本的宝洁研制中心研制出了冲洗型和免洗型两款“润研”润发产品。在研制之后，宝洁公司没有马上投放市场，而是再次寻求试用者的反馈，进行产品改进。最终推向市场的“润研”是加入了独创的水润中草药精华、特别适合东方人发质和发色的倍黑中草药润发露。这中间整整用了3年的时间。
可是公司忽略了这一点：高端消费的女性群体，属于社会阶层当中的潮流引导者，她们的行为特点就是改变与创新，其发型与颜色都在不断变换。虽然她们也追求健康的头发，但却是希望能快速见效的那种，绝没有耐心用几年的时间护理头发，维持同样的发型与颜色。反而低端消费的女性群体，她们守旧而保守，“黑头发”的概念符合她们在基础护理层面上的直接效果和心理联想，但她们对产品的要求是物美价廉，因此她们不会成为“润研”这种价格较高的护发产品的消费群体。这种定位的错误从一开始就决定了它的失败。
(2)开发时间过长，贻误战机
出于对新品牌开发的谨慎和对消费者研究的持续与深入，宝洁公司从1997年确定“黑发美”的新品脾战略，进行了长达3年的市场调研与概念测试。因此，直至2000年，“润研”才大张旗鼓地进入市场。在新产品开发上它采取一贯的做法，从消费者到竞争对手，从品牌到包装等无不经过科学、严格的市场测试。但它忽略了市场的变化。在“润研”末正式进入市场之前，“黑发美”的市场已经被两个厂家占据：重庆奥妮率先喊出“黑头发，中国货”，取得了理想的效果；其后，夏士莲着力打造黑芝麻黑发洗发露，利用强势广告迅速对宝洁的品牌形成新一轮的冲击。这两家公司的目标群体定位是大众型的消费者，价格远远低于“润研”，因此在“润研”进入市场之前，这类消费市场实际上已经被这两家公司瓜分了，基于转向另外一种产品需要承担的心理成本和转移成本，消费者并不愿意去尝试新的品牌，推出时间的过晚导致“润研”与其他同类产品的竞争从一开始就不处于同一起跑线上。
(3)品牌自视过高，缺乏经销商配合
宝洁一直采取一级定价模式，由公司根据销售情况确定供货，在整个分销渠道中处于霸主地位，经销商的利润空间极小。但由于宝洁在消费者心中的良好形象，经销商不得不经营宝洁的产品。作为一个全新的品牌，宝洁依然要根据惯例固定6％左右的利润率，大大削弱了经销商的代理热情。因此，“润研”遭到了经销商的消极抵抗，“润研”与消费者接触的环节就这样被无声地掐断了，甚至出现了只有广告见不到产品的局面。
在进入市场之前的种种失误，导致了公司在退出时的欲罢不能，并为此付出了惨重的代价。宝洁这样全球闻名的公司尚且如此，何况小公司呢?