经营影响分析（Business Impact Analysis，BIA）
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我们需要详尽地确认风险的数量及其本质，尤其是对设备、设施、生产过程或生产人员造成的损失，因其涉及到实现企业的目标或产量，所以被视为是“致命的”，应予以严格地评估。习惯上把这个评估过程称为“经营影响分析”。
许多专家（尤其是美国专家）称 BIA 为“消耗评估”。现在的做法是先确认受到影响的是什么，然后再在企业持续生产或实现目标方面考虑受到影响的关键要素（也称为核心要素）。这就意味着要进行查找关键生产过程，进而查找关键设备、人员、资料，设施的行动，以及配置这些行动所需的资源。
许多企业会规定这种行动的规模，比如，“必需的”，“满足所有的承诺和”和“最适宜的”。因此，反应和恢复队伍就能确定特定恢复水平的要求。行动的规模可根据损失的数量及可分配资源的数量灵活变动。当企业的关键要素出了问题时，经营影响分析可以在本质上帮助确认企业中会发生的事。这种方法意味着使用者首先要确认企业中会发生的事。这种方法意味着使用者首先要确认维持企业内各机构至关重要的经营关键要素（从生产过程和设备到人员和资源管理），然后再制订相应的策略以应付甚至减少危机情景可能对这些关键要素造成的影响。
经营影响分析的益处包括：（1）减少可能的损失费用；（2）减少风险暴露机会和影响力；（3）减少经营混乱；（4）减少保险费用或负担；（5）减少反应和恢复期间的决策结构；（6）减少反应和恢复时间；（7）提高反应和恢复能力；（8）提高对企业财产和人员的保护；（9）提高企业恢复在公众中良好的管理形象的速度；（10）提高企业满足法定义务要求的可能性；（11）提高企业在多方反应和恢复行为中的合作能力；（12）提高企业在反应和恢复行为中精力和目标的凝聚力。企业可利用这些益处来阐明与经营影响分析有关的各项计划及随之而来的行动方案，使得其成员及管理层能够理解并接受它。
经营影响分析的基本程序是让企业中的各个分支，各个部门和各处明确地确定其主要业务，经营此业务所需的设备，以及不经营此业务时可能造成的损失。这些资料可归类到三个标题下，并能形成符合企业特定的问题调查表。这三个标题是：（1）经营（Business）；（2）影响（Impact）；（3）补救（Rcmedies）。
这些标题形成了进行经营影响分析（BIA）的 BIR模式。这种模式稍加改动后并与稍后提到的利益攸关者影响分析结果，就可反映更准确的影响情况。BIR调查需要企业内的各个单位或工作群体全企业范围内，按工作地点或办分室，按分支、部门或科处划分的积极反应。这种序列分析是从整个企业开始，自上而下，直到企业的最小单位，这样就会使得BIA成为有效投资，并使之更具可操作性。这种自上而下的方块字法可以求同存异，解决上级部门与下级总门之间的冲突，这也是BIA的益处之一。
这部分要求反应者描述其经营范围内的经营功能，问题涉及：（1）经营规模（包括有关年收入，雇员数量，顾客数量）；（2）本单位的主要经营目标或功能；（3）本单位的其他经营目标或功能；（4）承担的企业的主要生产过程或业务；（5）完成主要生产过程所需的主要设备，设施，原材料；（6）为持续经营而对其他单位的依赖；（7）其他单位为完成产量而对本单位的依赖。这些资料有利于明确企业内各单位的主要生产过程及其相互之间的依赖，从而使我们能够确认哪些主要过程存在联系并发现潜在的症结。我们还能利用这些资料来确定应该关注的问题及资源分配的可能优先权，并随之开始明确整个企业的集中反应和恢复策略。
经营描述中收集的资料，可以使反应者备有更详尽的资料，从而有可能进行影响损失评估。“影响”标题下的大多数问题要求估计时间或金融损失，问题涉及：（1）对每项已确认的生产过程或业务活动可接受消耗（经营损失，停工期）最低限的估计；（2）对每项已确认的生产过程或业务活动可接受消耗（经营损失，停工期）最高限的估计；（3）已确认的主要业务活动或生产过程所受的影响（包括失去控制，潜在症结或瓶颈可能使业务或生产停止的点）；（4）由其他组织而非本组织的影响而造成的币值方面和行动影响的损失，这些损失可能包括：①年度收入影响（亏损）；②不能履行现存合同的损失；③违反政府规定而牵涉的损失；④现存保险合同牵涉的损失；⑤经营损失（及有关名誉损失）；⑥因不能经营而支付的其他罚款；⑦支付其他方继续供应的原材料的费用；⑧增加的经营费用（包括闲置的机器和职员）；⑨对公众及顾客的影响；⑩对股票值的影响；最后，受其他组织特殊影响而造成的损失。这方面的资料有助于使资源配置策略更加精炼，也能突出如何看待危机情景的反应及恢复与管理有关的公共关系或法律情形。
根据清晰表明存在什么及能做什么的4R模式，这部分包括现在的和已提出的策略。问题涉及：（1）潜在的缩减行为（包括相关的，能够评估的资源费用，人员费用等）；（2）保险范围，包括保险的详尽范围及有什么样的资格要求或限制；（3）会抑制或缩减影响的反应方法；（4）现存的，需要内外援助的反应和恢复策略，包括援助方的名称，估计费用和预计交货时间（以及行政协定是长期协定，还是非正式或暂时协定）；（5）恢复策略，包括供应充足的设施、设备、人员或其他资源；（6）会涉及到在影响和正常方法中，二者择其一进行每项生产过程或业务活动的恢复策略。
在这部分中收集到的资料可帮助评估队，以计划和创造性思维共享的方式明确当前形势。同时，还有助于形成高级管理层所需要的反应和恢复策略，使之了解他们在特定情况下可能获得的资源。
进行经营影响分析时，有两点至关重要，需要谨记在心。
第一点，经营影响评估需要定期进行至少一年一次，并且在企业每次重要的重组，搬迁及生产过程，系统或原材料的改变后也要进行。经营状况变化迅速的企业更需要经常性的进行经营影响分析。
第二点，普通的经营影响分析项目容易注重企业的有形组成部分和内部经营活动。如果没有原材料供应，没有维持企业运转的现金投资，没有顾客需求，没有管理生产过程、生产系统和业务活动正常运作的良策，那么，我们自然也就不能从中获益。这就需要对可能被并入经营影响分析的人所受的影响进行参量估价。
家族式经营是旨在稳定的经营条件下,资本的来源与积累均建立在家庭与血缘的背景上,由家族经营、家族控制的企业。家族式经营企业资本在产权上带有强烈的血缘、亲缘和地缘性质,这种“三缘”使得企业产权在主题上具有浓厚的宗法性,主要表现为所有权和经营权的合二为一。企业主对企业的经营拥有绝对决策权,企业的重要部门均由家庭内部成员掌管,这种管理结构首先保证了经营主体有充分的经营自主权,做出的决策能更灵活的适应市场变化。其次,家族成员之间彼此信任感很强,几乎不存在任何委托代理关系所产生的监督成本和代理成本问题。这种管理结构在创业初期对民营企业稳定发展非常有利,但当企业发展到一定阶段以后,家族成员或发起股东的管理能力就很可能达不到企业成长的要求,从而限制了企业的进一步发展,甚至错误的决策会使企业毁于一旦。
目前在民营企业组织结构中,有限责任公司的比重逐渐增多并占主导地位,民营股份公司的数量也在增多,公司制已成为中国民营企业的主要选择,世界各国的实践以及我国改革开放的实践也都证明,实现委托代理制,走向现代企业制度,是当今中国民营企业的必然选择。
产权改革问题。长期以来,我国国有企业改革最大的问题是产权不明晰,而对于家族式企业来说,不存在这个问题(虽然我国有相当多的民营企业表面上是有限责任公司,而实际上仍是业主制企业,是一股独大)。但它们却面临着另外一个同样严峻的问题,即产权的过度集中或者说是单一化。产权单一使民营企业难以形成真正意义上的现代企业法人治理结构。在竞争越来越激烈、分工越来越专业的今天,产权单一使民营企业难以形成一种开放性的系统,社会有效资源不能顺利地进入企业,企业也很难借助外力实现根本性的进步;产权单一的另外一个弊病就是决策的非民主化。由于产权高度集中,没有人有权也没有义务纠正企业决策人可能出现的错误判断。
两权分离问题。企业所有权和经营权的分离是现代企业的重要特征。而在家族式经营企业中的两权分离遇到了障碍。随着民营企业的不断发展壮大,要求创业者的管理能力、知识水平不断提升至与企业的发展相匹配,而我国民营企业老板文化素质普遍不高,经营管理大企业的经验缺乏,没有大的人生目标和战略管理能力,企业老板无力与企业同时升级,只得从家族外部引进与企业发展相匹配的技术人才去管理企业,但由于我国缺乏竞争性的外部市场以及有效监督经理人约束机制,民营企业老板不敢或不愿授权给有才能的“外来者”,而一些受聘的经理也苦于受到外部种种条件的制约,“二心难成一心”,难以取得好的成绩回报企业。
内部治理结构问题。家族式经营企业的内部治理结构主要表现为董事会、监事会、总经理各个利益主体之间缺乏相互制约机制。董事长、总经理经常一肩挑,人治大于法治,董事会缺乏独立性,基本依附于家族意志;监事会成员也大都来自家族内部或管理层,监事会形同虚设,其监督职能难以发挥,企业内部治理转化为经营者家族控制。
在现代的市场经济时代,科学的企业经营管理是企业发展的必要保证。我国民营企业“短寿现象”的问题不仅仅是出在硬件、资金及技术上,更重要的是出在软件和经营管理上。
家族式经营企业的经营活动大多缺乏一种科学理念支撑,偏重人际关系的协调,重“情”,而忽视“理”和“法”的建设,缺乏现代化的企业管理制度。
家族式经营企业中大多实行家长式管理,不少企业的家长素质不高,不懂得科学的经营管理以及对市场的预测分析。
他们只凭以往的经验决策,很少和企业的其他管理者协商,自己想怎么干就怎么干。企业在初创时期主要依赖企业领导人的决策和能力,在企业成长过程中过分强调个人的作用,当企业进入成熟成长期后,在市场竞争更为激烈、对企业领导者的要求更高、组织更需要团队合作的情况下,这种个人英雄主义的表现就会成为民营企业进一步发展的障碍。许多家族式经营企业的管理还经常处于人治状态。比如在家族式管理企业里,企业领导人的亲属和家人违反制度时,面对自己的亲属或家人,清官难断家务事,很少企业家能够做出明智的选择,不能像处理普通员工那样一视同仁,这就给企业内部管理留下了隐患,用家庭伦理道德代替了现代管理制度。
企业文化的形成对实施公司的战略规划、发展壮大员工队伍、增强企业凝聚力是一个不可或缺的管理手段。企业文化最重要的内容之一,就是突出“以人为本”,充分尊重知识、信任人才,最有效地吸引和留住人才。我国家族式经营企业中选人用人是以家族成员为主,外人视其与企业所有人的亲疏程度有选择地录用,企业最重要的职位由家族成员担任,而排斥社会上最优秀的人才的加盟。在工资、福利、待遇等方面,相当一部分的家族企业,总害怕肥水流到外人田,家族成员的要求总比外人要高,尽管这些人的管理、生产、销售等一系列业绩都不如外人。家族式经营者对外来人才管理缺乏“人性主义”,无论多高级的外来人才,对家族来说,就像购买的机器设备一样,他们之间是劳动力的买卖关系,漠视他们应有的尊严,使许多外来人才有“卖身打工”的自卑感和内在抵触情绪,最终选择跳槽。因此家族式经营企业如果不能真正做到“以诚求贤”,形成尊重知识、尊重人才的良好氛围,则很难创建获得和留住人才的环境。民营企业如果不能适时吸引外来优秀人才,一味地搞“近亲繁殖”,则其“富不过三代”就不足为奇了。
1.实现所有权与经营权分离。家族式经营企业应创造条件,加快由家族成员单独控制向由家族成员和非家族成员共同控制转化,并注重将“家族成员+个人能力”的家族成员选用原则与德才兼备的外部人才聘用标准相结合,在一些重要岗位上大胆任用非家族成员的高级管理人才,从而打破家族式经营企业的封闭式权力结构。
2.优化家族式企业股权结构。家族式经营企业中一股独大的股权结构如果得不到改变,公司治理的规范制度就很难建立,因此家族式经营企业应加快股权的多元化,积极采取办法引入战略投资者,如其他家族企业、外资股东等,构造多元化股权结构,从而优化家族式企业的治理结构。
3.提高董事会的独立性,强化监事会功能。民营企业公司的治理结构,要在坚持现代企业公司法人治理结构的前提下,结合民营企业自己的特点进行调整。如引进外部独立董事,充分发挥独立董事的专家咨询作用,独立懂事以局外人的眼光去看问题、分析问题往往是一语中地的。还可以通过引入外部监事,由本企业以外的专业审计人员、会计人员来担任家族式企业的监事,借以改变家族式企业监事会成员的构成,真正发挥监事会对家族式企业经营者的监督作用。
随着市场环境的变化和民营企业可持续发展的需要,家族式经营企业应改变家庭伦理道德代替商业行为规范的做法,加快企业管理制度的创新,建立完善的企业内部规范和秩序,严格遵照企业的规章制度办事,利用组织和机制的力量弥补企业主个人能力的不足。民营企业应不断更新观念,把家族管理与专业化管理结合起来,注重对企业内部管理人员的能力素质培养。尽早摒弃“家长式”、“经验式”、非理性的管理理念,使企业由“家长”说了算转向制度约束,使企业走向法制的轨道。
目前,家族式企业在人才管理中,当务之急是真正做到“以诚求贤”,形成尊重知识、尊重人才的良好氛围。对人才培养要坚持内部培养和外部吸引相结合;对引进人才和家族成员在管理和待遇上要做到一视同仁,赏罚分明,对外来人才更要体现企业对他们的关怀;人才激励机制中不仅要重视物质激励,更要重视精神激励,提高人才工作满意度,对外来人才同样提供自我发展机会。要改变过去家族经营中吸引人才只是为了使用人才的错误人才观,使外来人才和家族成员一样有进一步受教育的机会。让每一位人才都“才尽所能”地为企业出谋划策,推动民营企业稳定健康发展。