组织刚性（Organization Rigidity）
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组织刚性是指设立固定的和正式的组织机构，组织刚性会对企业变革和核心能力的更新产生消极的影响。
在企业的发展过程中，相关的知识和经验会以规则、程序、方法和组织心智模式等方式储存在企业组织的记忆中，并通过系统化的整理和规范成为组织内部处于优势地位的主导逻辑。主导逻辑一旦形成，企业的行为就不再是随机的，它往往沿着某个特定的方向行进。储存在组织记忆中的主导逻辑为企业核心业务的开展提供了稳定持续的支撑，并设定了解决企业所处核心业务领域一般问题的可行办法，当企业在以后遇到与此相类似的问题时，企业就会从其记忆之中取回原来的方法与所遇到的问题相匹配加以解决。但是，主导逻辑会阻碍企业的创造性思考和对新知识信息的吸收，并且通过战略、价值系统、权力分配、组织期望等强化组织成员旧有的认知和行为方式，在主导逻辑的限定下，企业难以识别和利用潜在的有利机会，组织对不确定性变化的反应能力下降。
为了充分利用已有的资源或能力，保持已获得的竞争优势，企业往往会注重基于当前核心能力的静态效率的发掘。静态效率是指在企业给定的能力框架下，强调组织成员对组织目标的认同以获得内部的协调和统一，鼓励当前能力的深化和细化，也即已有产品的完善和技术的精细化上。在提高静态效率的指导思想下，企业组织规则往往呈现自我强化的特征，组织学习一般依赖于传统的经验曲线开展学习活动，缺乏实验性和开拓性的学习活动。
企业内部的权力的集中倾向是形成组织刚性的最重要的因素。集权有利于保证组织活动的有序进行，降低协调成本和内部冲突成本，有利于组织成员形成明确的预期并使其行为集中于组织目标的实现上。但是，集权会对企业创新活动的开展产生消极的影响，我们可以从纵向集权和横向集权两个角度对此进行考察。
组织刚性还表现在企业文化对于创新活动的抑制和排斥上。首先，文化所倡导的价值观和行为准则是企业员工普遍认可、广泛赞同的，异质价值观基本上是不被接受的。企业文化愈强有力，价值观与行为准则的统一性愈被强调，异质价值观则愈受排斥。因此，从文化的开放度看强有力的一元文化限定了企业员工的思维和行为模式的可选择集合范围。其次，从文化的包容度看，企业应该允许内部非故意的错误的发生。在企业的变革过程中，错误和失败是其自我更新过程中不可避免的代价，也是企业发现自身不足和潜在战略机会的一个重要源泉。因此，企业文化的创新功能就体现在其能够营造一个互动和信任的氛围，允许不同价值观的存在，允许错误和失败的发生。文化开放度和包容度降低的结果就是组织趋向于保守，在面临变革时裹足不前。
伦纳德·巴顿认为激励系统是企业内部管理系统的中心，因为企业内部发展管理系统的目的就是为了鼓励并奖励某种特定类型知识的产生，并相应给予该类部门、学科以地位，但是，激励过于偏重于企业的核心部门会导致忽视其它类型的技能和知识，阻碍企业内部实验性活动的开展。当辅助性部门的人员预期到企业不会在自己身上花费过多的资源，也不可能通过自身的努力得到较高的升迁，他们就不会有积极性为企业出谋划策。比如在一个以研发和设计部门为中心的企业内，销售部门的人员会过分依赖于已有的客户，过分强调产品本身所具有的技术或质量上的优势，忽视了来自市场需求的变化或潜在新需求的发生，而有时来自市场的需求信息恰恰为企业产品和技术的革新提供了有利的契机。
随着企业的发展，个体心智模式之间的差异可能会因为长期的互动被逐渐同化，从而培育出组织成员共享的背景取向型心智模式。背景取向型的心智模式可以从四个方面降低企业的运作成本：
一是形成成员之间稳定的预期，通过组织内部社会化的过程，组织内成员可以对其他成员的特征、行为进行比较准确的判断从而降低协调成本；
二是促进成员对组织核心目标的一致性理解，降低监督成本；
三是鼓励组织成员进行基于组织核心能力的专用性人力资本的投入，降低激励成本；
四是减少信息的多样性和复杂程度，降低组织成员之间的沟通成本。
很显然，背景取向型的心智模式有利于充分发挥核心资源和能力的静态效率，促使基于当前能力的深层次技能的提高。但与此同时也会呈现出封闭性的特征，抑制组织的活力：首先，限定了组织成员人力资本的多样性。背景取向型心智模式的基本特征之一是其价值不能在不同的组织中自由转移。有效使用认知和判断协同机制所需的技能一旦获得，便只能和同类型的参与人合作才是有价值的。其次，背景取向型的心智模式会产生群体共同的认知偏好。这种偏好贯穿于认知的整个过程中，包括对任务类型的偏好、对问题认识方法的偏好以及对技术选择的偏好，认知偏好会自然地阻碍组织主动思考和采纳新的观点，将那些不支持组织信念的信息作为错误或不可应用加以抛弃；最后，背景取向型的心智模式通过角色塑造和角色定位固化了成员之间的联系。当成员的理念或观点与这种关联不相适应时，为了取得和谐一致的目标，他会调整自己的认知结构和方法使之与组织环境相匹配。组织心智模式的封闭性将大大的限制组织想象力和创造力的发挥，组织无法敏锐地捕捉到潜在的战略机会，或者即使发现也难以对战略转向的可行性作出准确的评估。
制度和规则对组织刚性的作用可以从两个方面理解：
Nelson和Winter将执行组织记忆的规则、程序和活动模式等称为组织惯例。他们认为，企业演化过程中的惯例执行着组织记忆的功能，简化对复杂性环境的理解和反应，并使每个人的行动和其他人以及组织的既有目标相协调。伴随着战略资源的扩张，成功的企业倾向于以复制惯例的方式保持组织记忆的连续性。惯例的复制倾向会降低企业对未预期事件的应变力，当面临内外环境的变化时，决策制定者他们总是到组织的历史经验中去寻求先例。由于他们过于依赖于过去成功的经验，决策制定者就被那些相似性所蒙蔽。因此，即使环境发生了重大变化而要求组织做出一个非常规的反应时，这种历史的意识却仍然导致一个常规的反应。
企业现有能力和资源的充分利用往往是与组织严格的制度联系在一起的：正式的程序可以保证组织活动的有序性；细致的分工能够促使规模经济的实现；部门的限定有利于已有资源和能力的进一步发展；规范化的沟通会减少信息传递的模糊性。严格的制度会促进成员技能的细化和深化，但与此同时，其负面影响也是显而易见的：企业成员只知道遵守规章制度而不会变通，局限于特定知识和技能而缺乏学习和交流，缺乏整体观念而难以意识到企业内部潜在的危机。在这种情况下，新理念或新创意难以从内部产生，企业对于新机会的识别能力、战略应变和实施能力也会随之下降。我们使用三个指标对引起组织刚性的制度规则因素进行测量，包括企业发展过程中组织制度的变化情况、工作标准化程度和工作专门化程度。