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所谓第二形态的现代企业制度是美国著名企业史学家艾尔弗雷德·钱德勒（1987）提出的，指家族（或业主）仍然相对（或绝对）地控股，企业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，在相当程度上家族仍掌握了企业的经营控制权，但是企业中很大部分中高层经理人员甚至总经理都是非家族成员，基本实现了社会化，企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业，这样一种家族管理模式。
第二形态的现代企业制度是一个既符合中国民营经济现状又能够充分发挥职业经理人专业优势的治理模式。从企业内部环境看, 家族的凝聚力可以促进企业的发展，亲情的信任可以降低代理成本。但家族经营又可能会增加企业运营的机会成本。另一方面，引进职业经理人可以导致交易成本向两个不同的方向运动：一个方向是降低企业运营的机会成本，另一个方向是增加代理成本。家族企业要做大做强,必须摆脱家族治理的局限性,但也不能彻底走向“ 职业化经理人”的完全治理。家族企业发展到一定规模,家族制要求的突破,关键是淡化而不是否定家族制，从而嫁接家族制与现代企业制度,形成“共同治理型” 模式是一个比较合适的选择。
要达到第二形态现代企业制度的要求,家族企业必须对现有产权结构、人才结构、组织方式、文化理念等各层面进行变革。主要措施包括:
第一,全面打破家族产权 “一股独占”的封闭结构,通过吸收社会资本和产权流动形成合理的股权结构。浙江一些民营企业,在这方面迈出了很大的步伐,比如温州正泰集团所辖的两家股份有限公司,股东均有几十人,股份多的有数百万元,少的也有数万元。
第二,按照公平、公正的原则聘用干部,最终形成以非家族成员为主的科层体系。按照公平竞争原则,能力较低的家族成员要将职位转移给优秀的社会经理人。
第四,重构企业文化。文化重构的实质是抛弃传统家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念,建立适应现代企业制度的业缘、事缘理念。
（一）完善治理机制，重新安排产权制度
中国家族企业要实现向现代企业过渡，实质性内容主要是其与社会资本的融合过程。要摆脱以家族为核心的产权安排，通过吸收新的资金、技术、管理资源来改善企业的产权结构和治理机制，如通过技术入股、管理能力入股等形式，吸收优秀人才参与民营企业的管理与决策。同时，要完成中国家族企业向第二形态的现代企业制度演进，必须建立由股东会、董事会、监事会、经理层构成的内部法人治理结构。在董事会控制决策权的前提下，把经营权交给专业经理层。
（二）重塑民营企业的文化信念
中国民营经济传统的发展模型以血缘文化为基础。文化重构的实质是抛弃传统家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念，建立适应现代企业制度的业缘理念。具体而言，第一，用“泛家族化”的规则改造家族主义文化。对于家族成员的认定不再只局限具有血亲关系的狭义的家族圈子内，而是扩展到以“五缘文化”为基础来认定。第二，淡化家族亲情与个人权威，强调经营理性与管理体制。家族企业治理机制改良过程中的一个任务，就是用“看得见的手”来扼制“看不见的手”，理性地看待亲情关系，将家族感情与企业原则分离，妥善处理亲情与经营的矛盾，使企业规则占据主流，个人权威与人治规则淡化。
（三）建立良好人才机制，增加人力资本存量
一是建立适应中国民营企业人才状况的激励机制，根据企业产权结构及行业特征的不同，合理设计人才的绩效考核、薪酬标准、利润分享计划，从而吸引和留住本企业需要的人才。二是促进和鼓励民营经济增加对人力资本的投资。包括：完善对人才流动和员工在职培训的服务；建立健全向全社会开放的企业信息服务体系；通过优惠扶持，鼓励企业增加人力资本投入。
积极引导民营企业加强产学研结合，加大新产品开发力度，引进优秀人才、先进技术和装备，不断提升民营经济的技术层次；加快建立区域技术创新服务体系，形成民营经济加快发展的技术支撑；鼓励民营企业走联合的道路，组建集团，提升发展水平。
（五）建立与完善民营企业制度变革的外部环境
在行政管理上，逐步改组现有民营经济的管理机构，对民营企业事务实行专门统一的管理；把民营经济纳入国民经济整体发展规划，引导未来发展方向。在经济管理上，利用信贷、税收等杠杆加快建立和完善投融资体系，推进民营经济改制。金融机构要改进信贷服务，增加信贷品种，合理确定贷款期限，增加对民营企业特别是中小企业的信贷投入。鼓励引导民营经济通过相互参股、嫁接外资和参与国有集体企业改革等形式，建立多元和开放的产权结构，发展混合所有制经济。在法律管理上，全面清除民营经济与其他经济成分不平等的准入条件。同时，加强对经理人员跳槽的惩罚力度。此外，国家政策法律应该为家族企业的企业制度变迁提供环境支持，包括：完善经理市场，规范经理人员的行为；完善资本市场，加强金融中介服务机构的信用制度的建设；完善产品市场，提供公平竞争的市场环境。