王嘉廉
王嘉廉（Charles Wang）国际联合电脑公司（CA）的创始人：王嘉廉
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王嘉廉（Charles Wang），国际联合电脑公司（CA）前首席执行官兼总裁,1944年生于上海法租界内，其父曾是最高法院的法官。1942年，只有8岁的王嘉廉随父母移民美国，先是进入布鲁克林科技高中就读，后在市立大学皇后学院毕业。那时生活异常艰辛，王嘉廉常做一些被人瞧不起的活，经常连32美分一顿的午饭都吃不上。许多年后，回忆起早年的痛苦，他总是轻描淡写地带过，只是常说自己比比尔·盖茨经历的磨难多。"我知道饥饿的滋味，而他却不知道。"王嘉廉说，"移民生活对我的影响很大。"他对正规教育一直不感兴趣，却十分向往独立创业。他曾说："我不喜欢传统的学校教育，那是浪费时间。"月转星移，他证明自己的选择是对的，当时的皇后学院院长即是现在CA公司董事会的一员。
尽管人们常慨叹计算机行业是年轻人拼搏的战场,但也有宝刀不老者,55岁的王嘉廉(Charles Wang)就是例证。他领导的CA在国际软件业是知名的公司,他本人也因是华人却在白人世界闯出天地而更赋有传奇色彩。他的人生际遇虽然不能让后来者完全效仿,但勤奋、刻苦、善于把握先机、勇往直前等优秀品质,却是值得任何一个想成功者学习的。
虽然与盖茨将近1000亿美元的个人财富相比,王嘉廉(Charles Wang)的10多亿个人资产不过是盖茨的一个零头,但是人们还是常常把他俩搁在一起。他俩都是自己公司的中心和灵魂,都是凭借铁腕式的战略攻城掠地,成为软件业头两号厂商。微软在PC领域一统天下,CA的企业管理软件在大型机和客户机/服务器领域也是领袖群伦。
当然真要比较起来,两人的差异比共同之处更显著。盖茨习惯于在聚光灯下谈笑风生;而王嘉廉则习惯保持低调,甚至拒绝在一些大型活动上贴出个人肖像。最大的区别可能还是两个人的童年:盖茨出生在舒适的中产阶段家庭;而王嘉廉则从小受尽贫困和漂泊。"因为我是移民,我了解饥饿。"有一次他接受CNN的采访时说道:"所以,我可能比盖茨更加注重实效"。
1944年8月19日,王嘉廉生于上海。8岁时,他与父母及两个兄弟抛下所有东西来到纽约。后来,他进入一所白种人为主的学校,被安排在三年级,但他一句英文也不会说。于是又被放回到一年级。3个月后,他的语言能力得到提高,终于回到原来的班级。无论在小学还是在布鲁克林技术高中,王嘉廉都是深受种族歧视的人。母亲上夜校,成为一名图书管理员。父亲获得了哈佛国际法学位,却不允许在美国执牌从业,只能白天教书,晚上在圣约翰大学从事工作。辛劳的父母成了他学习的榜样。进入中学高年级,父亲将哥哥托尼送入耶鲁大学,后又送入康内尔法律学院。而王嘉廉则在当地的皇后大学毕业后就结束了学习生涯。因为中国传统观念都是将希望寄托到长子身上,王嘉廉是老二,一切都要靠自己。当时,王嘉廉还不太争气,他的专业是数学和物理,在学校他表现平平,无论是成绩还是表现都毫无出众之处,没有人会对他寄予厚望。毕业后,王嘉廉进入哥伦比亚大学电子研究实验室当一位程序员新手,结果一下子就爱上了编程。他在好几家公司从事软件工作,其中包括标准数据公司。在那里,他和大学的伙伴Russ Artzt编写并出售用于IBM大型机的系统软件。两人经常拜访客户,倾听企业信息系统管理员反映的各种问题,从而看到了商机,萌生了创业的念头。
1976年,他终于可以将想法付诸实践。一家瑞士的CA国际公司,正在寻求一家美国公司,代理销售CA-EARL大型机软件。此前CA国际已在美国推出一个十分成功的产品CA-SORT,是由Pansophic公司代理。由于Pansophic有一个自己的产品直接与EARL竞争,因此,他们放弃了代理机会。CA找到了标准数据,双方成立了一个合资公司。几个月后,标准数据准备放弃软件业务。王嘉廉、Artzt和另外两位朋友Sedino和Habermass就成立了CA国际公司,作为瑞士公司的子公司。在曼哈顿的麦迪逊大街的一间办公室里,他们开始推销CA-SORT。当时条件十分艰难,他们是用服务换回了上机机时和办公室。Sedino为房东担任招待员,Artzt和Habermass负责产品开发,王嘉廉则是销售和市场部的光杆司令,负责销售业务。开始没有任何业绩,王嘉廉就为大楼的休息厅铺地毯、在走廊中挂镜子,以抵消房租。这家位于纽约的软件公司从一开始可以说一文不名,但1980年4月,他们却以280万美元买下了瑞士的母公司,从此CA完全属于他们。也就是从这时开始,CA实施了一系列的购并举措,以实现高速增长。
现在,王嘉廉终于拥有了他垂涎已久的CA-SORT产品。这个集成产品与IBM同类产品相比,价格便宜25%,而且只需占用一半的资源。因此,王嘉廉一下子就将客户扩大至200余家。有了这样的基础,王嘉廉开始盘算,如果再增添一种产品,不就可以产生更高的价值？自己独立开发新产品力量不足,风险也大,不如集成和修改原有的产品。1978年中,IBM推出DOS/VS的替代操作系统VSE,使CA的原有产品面临淘汰危险。后来,CA开发出系统适配软件,不但实现了与新OS的兼容,而且确保了未来OS的改变不会影响CA产品的生命的力。自己开发还是太危险,CA准备采取购并竞争对手的策略,这需要大量的资金,还要有老谋深算的律师去了解和摆平华尔街的里里外外。王嘉廉的脑海马上浮现出一个合适人选。1979年,哥哥托尼(Tony)已是曼哈顿律师事务所的合伙人。王嘉廉找上门来说:"我一点也不懂股市和购并,你到我们公司来吧,干上两三年,你可以获得许多股票,到时你也可以退休。"托尼对软件毫无兴趣,但他还是点头答应了。于是托尼成了公司总裁,1981年12月CA成功上市,发行了50万股股票,筹资320万美元。这个数目比公司收入还少,但足以启动王嘉廉极具侵略性和残酷无情的购并策略,因为王嘉廉很早就认识到,购并是扩张的最佳捷径。
王嘉廉的第一个猎物是Capex公司,它在IBM MVS大型机操作系统方面有很强大的产品线,本土收入就达1200万美元,比CA还高。CA在大型机的DOS市场表现不错,但在MVS市场上却已频临危机,因此,Capex显得格外秀色可餐。虽然这是一条大鱼,但是王没费多少力气就于1982年成功地吞掉了Capex。这是CA发展史极为关键的一步,使CA从此可以真正有效地控制大型机软件市场。购并完成后,公司发动了一次大规模的广告宣传活动,宣扬和庆祝它在OS/MS的统治地位。
第一次得利后,CA的购并狂热就一发不可收拾。这种狂热正是这位CEO极具侵略性的本能反应,而且只要是王想要的,就没有得不到的。从1982年至1988年6月,CA一口气购并了16家公司,大多数都是用股票交换获得。当然,许多都是无名的小公司,连王嘉当年工作过的标准数据也成了CA的囊中之物。1988年,王嘉的胃口更是大开, 一举购并了大型机系统软件巨头Uccel(前Wyly公司)。这是当时软件业最大的一起购并案,涉及8亿美元的股票。这个猎物过于庞大,消化起来费了不少劲,但也大大增强了CA的实力,不论从哪个角度说,这都是一个很成功的购并。
Uccel的购并使王嘉廉的胆量壮了不少,不久他就瞄上另一家大型机软件公司MSA。1988年6月9日,王给MSA的CEO Imlay打去电话,说要吃掉MSA。对手告诉他,绝对不想将MSA卖掉。当时MSA收入达2.58亿美元,拥有庞大的全球客户基础,光是服务收入就达1亿美元以上,对CA来说是最理想不过。当时MSA的几笔购并不成功,股票从20美元猛跌至8美元,这对于王嘉廉来说,正是吃进的大好时机。Imlay下令不准接CA的电话,但是压力还是源源而来。CA的律师表示,他们绝不会轻易放弃。CA给MSA发来信件,准备以11.50美元收购所有流通股票。lmlay四处活动,劝说股东不要答应CA的报价。8月4日,MSA股东大会上,终于以88%的反对票将CA推出门外。MSA的旁落使王嘉廉十分失望,但并没有影响他的大无畏精神。1988年,CA购并ADR,1989年购并Cullient,1991年是Online,1992年是Ponsophic和Nantacket,1994年购并ASK集团,1996年是Legent。CA购并的大多数产品都可归于三类:数据库、系统软件和应用软件。CA就是大型机软件领域的三条腿凳子。而且,越来越结实,将用户牢牢地锁进CA的产品中。
王嘉廉寻找猎物,Tony掌管支票。这个"游戏搭档"妙不可言。1989年,当时微软还未发威,CA成为第一家收入超过10亿美元的独立软件厂商,但是在吞进ADR和Cullinet后,CA这架超负荷的金钱机器首次出现短路,主要是两家公司的文化如水和油一样不相融,产品集成也很困难,公司出现低迷状态,华尔街的鼓手们开始唱起反调。但是令王嘉廉最为痛心的是,以前的朋友和一些员工也开始对他横加指责。王嘉廉可以毫不留情地裁掉大批被购并公司的员工,但作为CEO,他对公司员工都极为亲近。作为CA的"家长",他希望大家对他不会产生距离。尽管公司已达到6000多人,每年还要新增1000多人,但他还是将每位新员工的名字都输入自己的电子词薄中。创业以来,他几乎干遍了公司的每一个部门,从市场到技术,从财务到传播,因此他十分了解各个部门。每年4月,他都要重组一次,将人员对换岗位。对于员工他有一种家长般的骄傲。事实上,他对员工的关心远超过他对竞争对手的关注。在福利方面甚至有点过于慷慨,一流的托儿中心,全是最好的设施,而且费用全由公司补贴。1995年,CA被《Computer world》列为最好的公司之一。王嘉廉说:"这是我最引以为自豪和快乐的东西。如果你对投资何处犹疑不定,那么就把钱投到人身上吧,他们是最好的软件。"
但是CA无情的购并策略还是招来了极大的批评,也使公司形象受损。无论是对待客户还是合作伙伴,CA总是以一种强硬的姿态出现,冲突频频发生,最好的证明就是应接不暇的官司和诉讼。有时它是被告,有时它又是原告,以致于CA的对手断言:诉讼大概是CA最重要的市场手段。虽然在法律战场上CA一向胜多负少,因为公司管层中有好几位法律天才,但是胜利的代价也是惨重的。1993年,在一份121名MIS经理的调查中,CA被评为业内最令人愤怒的供应商,尤其是其公司的产品许可惯例和掠夺性的维护和服务价格。1994年的调查中,80%以上的经理认为CA毫无改善。也正是这个时期,CA开始丢失客户,包括许多大客户,局势极为严峻。
在风暴期,王嘉廉开始越来越依赖年轻的Sanjay Kumar。而Kumar被王视为自己"年轻的弟弟",是自己的一种延伸。1991年,Kumar担任高级副总裁。1992年,Tony离开公司,去收集各种赛车,Kumar就成为公司的执行副总裁。1994年1月,Kumar被提命为总裁兼COO,并进入CA的董事会。这一年,Kumar才31岁。他开始担当起公司的日常运作,包括与华尔街和公司客户打交道,Kumar比王嘉廉要和气,是改善客户关系的合适人选。1995年,Kumar承担起购并的谈判工作。5月份,CA宣布以17.4亿美元购并Legent公司,成为继IBM购并Lotus之后的第二大软件购并案。此前对于被购并公司的市场和管理部门,CA的态度从来是毫不手软、大下毒刀,但是这一次,静候坏消息的Legent员工却受到异乎寻常的欢迎,大家获得了更好的岗位,从而赢得了媒介的好评,也赢得了开始关注CA的司法部的好感。许多CA的客户也纷纷感受到了与日巨增的关怀。现在,CA以强有力的竞争态势活跃于软件业。
“从不将自己的企业视为大企业，而是永远当成一个小公司来经营。”
生活总以挑战的方式深入每个人的骨髓，特别是在残酷竞争的IT世界里。在这里，生存的奥妙玄机莫测，通向答案的道路也不只一条。王嘉廉告诉记者，自己做企业的生存哲学非常简单：“就是从不将自己的企业视为大企业，而是将自己永远当成一个小公司经营。这是我一直保持的心态。因为一旦你将自己视为大企业，你就失去了工作的乐趣。”
将企业永远当成小企业，是因为王嘉廉对官僚主义深恶痛绝。为了保持战斗的心态，他创造“从零开始”的重组新观念——每年4月财政年度开始时，调整公司的每一个部门，让很多员工来接受新的工作挑战，重新学习。王嘉廉最讨厌等级观念，他规定每个部门都有自主权，决策可以通过最高主管，不需要浪费时间在写报告和开会上。
与CA公司的人接触，记者能够深刻地感受到工作带给他们的是快乐而非负担。在王嘉廉的倡导下，CA公司在高新技术产业领域特立独行，独创了自己的行为规则。有人这样描述王嘉廉的公司：“在电脑业的聚会中，CA人不与软件业巨子们一起泡澡，或互比谁的跑车油漆亮。CA人不怎么谈及远景或文化。这种做法在对外封闭的一般软件俱乐部来说，是不够‘酷’的。实际上，能否列入这样的俱乐部，对CA人来说并不重要。
如果你非要追问王嘉廉成功秘诀的话，他会神秘地告诉你：“与对待错误有关：我常常会告诉我公司的员工，当前大企业面临的各种问题。许多时候他们会设想避免冒险，但我会告诉他们，犯错误真的没有关系，但没有权利去掩盖过失。因此，相互指责，推卸责任的现象在我们这里是没有的。”
“我们并不比其他公司的人更聪明，但不同的是，我们节省了许多相互指责的时间。从错误中学到教训，不断向上成长。”王嘉廉身边的人，对他笃定的性格都深有感触。他的助手蓝西对他的精力更惊讶不已。“我从没有见他露出过疲态。我们常常一起工作到深夜，但他从无倦容。我相信他也有累的时候，但他永远保持备战状态。我们打篮球时也是一样，他可能在技术上无法超越你，但他可能用意志与决心使你惨败。谈生意时，他的内心里没有‘放弃’这个字眼。”
王嘉廉告诉记者，他每天早晨5点半就起床。他承认自己精力充沛。“当你喜欢所做的工作时，你就会充满兴致。我周围的环境与人都充满了挑战与乐趣。但我不像别人想象中的那样拼命工作。我认为自己是在‘努力游戏’。我将工作当成游戏，纯粹为了快乐才工作。”是那种不经意的快乐，是让人偶尔会想起，偶尔会盼望的快乐。
王嘉廉经常敏感地体察别人的内心，也会适时地称赞自己公司的女员工漂亮。“人们不希望每天为打卡上下班，而且工作那么多小时。那会使人心不在焉，而且会产生厌恶感。所以，我要让他们参与决策，问他们问题，让他们在工作中得到乐趣。”
他以充满人情味的方式关怀属下，并产生了意想不到的神奇作用。“我不能做一名暴君，只顾发号施令，否则再好的人才也不会留下来。在我的公司，每个职位的人都会常常互换不同的职务，这等于给他们提供了机会，接受挑战和成长。”公司所有员工都直呼王嘉廉的英文名Charles。一位王嘉廉的下属告诉记者，Charles对员工一直非常率直坦诚。如果你把事情搞砸了，他会轻轻地说：“好吧，告诉我你现在怎么办？下一次相同的问题不要再发生了。从这一次经验中又学到了什么教训？”如果你做对了，他会兴奋地告诉你：“小伙子，你做得好，你做得真好，我简直不敢相信你做到了。我真的原本以为你做不到呢，但你却做得这么好！”
“作为移民子弟，你必须在各方面学会妥协，争取别人的信任。”
东西方文化在王嘉廉的头脑里交错着，变幻不定。
王嘉廉和许多亚裔一样，身处一个陌生国度的文化里，走过相同的路。他选修数学、物理，毕业后找到设计师的工作。他认为亚裔在西方的不幸，就在于只强调自己在技术上的专长，不是工程师就是化学家，一谈到行政管理、市场行销、公司总裁，似乎就不适合了，没有信心了。实际上呢？王嘉廉用自己的经历证明这个区域亚裔是可以掌控的。
中国家庭的结构与父母的重要性，对王嘉廉的思考方式产生了很大影响，管理企业时也表现出深厚的东方风格。“我将CA的人当成一个大家庭的成员。你照顾你公司的人，就是为自己的家人尽力。在家庭中，小孩子做愚蠢的事，你会原谅他们，然后鼓励他们前进。”
他内心有深深的东方人情结：“作为移民子弟，你曾亲眼看到自己的父母辛辛苦苦在异邦奋斗，一切的一切都在重新开始。你到学校上学，你是惟一的中国人与外国人。走到社会上，你必须要在各方面学会妥协，争取别人的信任。”
“所以，在CA公司，哪一种人会成功？他是饥饿的人，是在生活中吃过一些苦头的人，是第一代移民。他们见过自己父母的挣扎，并在他们抵达这个国家时，只拥有三只皮箱。”
已经57岁的王嘉廉，性格中又极富西方文化中的一派天真。记者在泰国采访他时，他为了说明一个问题，教记者跟他做一种手动游戏。当他看见记者两只手倒腾不开时，会为自己的胜利哈哈大笑，毫不掩饰自己的情绪。“我自小就有些疯狂。我想我和一般人不同的是，我比别人能更快看清真象。别人看不见的问题，别人想不到的解决方式，我早一步想到，而且知道如何去简化问题。”
今年8月份，CA公司出现了争夺董事长之位的风波。王嘉廉毫不掩饰对对手的不屑。获胜后，他也承认“我真是太高兴啦！头一天晚上，我真是彻夜难眠呢。”这种情绪，内敛的东方人一般不会表露。能够在自我感觉良好的西方世界中叱咤风云，王嘉廉倘不具非常的个人魅力，很难成为现实。而这种魅力，也与他身为东方人不无关系。CA惠普战略工商联盟工商小组约翰·品寇姆说：“Charles确实是这样的人。我每次有机会和他谈话，总能从他身上得到启发。他言必行，行必果。只要他同意的事，一定能执行到底。”
在家庭观念上，王嘉廉也极“东方”。他不喜欢别人把他当成名人看待，而喜欢极为低调地生活。他享受着普通人难以企及的奢华生活的同时，在家里则是最普通的儿子、丈夫、父亲。在记者随其赴泰国时，别人都去游玩。他则像许多离家在外的男人一样，满街去为自己的孩子、太太采购。在他有特别重要的事情时，他会第一个打电话告诉他的母亲。他也会像个最普通的上海男人一样，经常做上一大桌子菜，心满意足地看着家人将自己的“成果”一扫而光。
他脑子还有东方人强烈的回报意识。他对所有影响过自己的人和事，怀有深深的感情。他花数千万美元，创办全球性的慈善事业——帮助兔唇人的微笑列车工程，以及寻找失踪儿童的工程。