目录 |
比附营销是一种比较有效的营销手段，能让目标受众迅速完成对我们的营销标的物从认识到感兴趣甚至到购买的过程。其操作思路是想方设法将自己的产品或品牌与行业内的知名品牌发生某种联系(即攀附知名品牌)，并与其进行比较，但承认自己比其稍逊一筹，其核心思想是：
1、攀附知名品牌，但承诺自己稍逊一筹，受众会觉得我们诚信可信，没夸夸大其辞，这样容易让受众产生信任(如果我们在知名度没达到第一而硬说我们就是第一，那几乎没人会相信，即使你的品质和服务真是第一)。
2、当我们自己的品牌与知名品牌出现在一个广告里(也可能是广告里只出现自己的品牌，知名品牌只隐喻的出现)，加上我们的广告语的引导，受众会自然将我们的品牌与知名品牌产生联系并不知不觉的将对知名品牌的信任感转驾到我们的品牌上，从而让没认知我们品牌或对我们品牌缺乏信任的受众产生认知和信任感，让对我们品牌缺乏信任的受众相信自己，直致完成购买。比附营销是一种巧借东风的营销手段。
要进行比附营销，则需要营销标的物必须具有知名品牌相差无几的品质和服务，否则，无论如何“比附”，在消费者消费越来越理性的互联网时代，最终也只能以失败而告终。
1999年8月，蒙牛公司由自然人出资，采取发起设立方式成立。刚成立时注册资本只有1398万元，2006年销售额就达到162.46亿元，在全国乳制品企业中从成立之初的1 116位排名升到第二位，2007年则为213.18亿元，成为中国首个年收入超过200亿人民币的乳业企业。此外，蒙牛产品还远销俄罗斯、新加坡、马来西亚等十几个国家和地区，并连续几年在香港、澳门占据当地乳制品市场50%以上的份额。连续多年成为中国最大的乳品出口企业。
蒙牛获得成功的因素很多，例如严格而又精明的管理团队，高超的资本运作和扩张模式，强大的产品研发能力，优厚的当地政府的支持政策。但是，能取得如此骄人的成绩，不得不提到蒙牛的市场营销策略。蒙牛企业高瞻远瞩的市场营销战略、精心构建的营销策略，获得了世人的瞩目和赞誉。
比附营销策略是企业经营与品牌传播常用的手法。企业通过各种方法，与某一个或者某些名牌建立联系，从而使自己的品牌在消费者心目中充分、巧妙地利用比附策略，企业能够攀龙附凤般地“借势”上扬，借以在消费者心目中传达企业的品牌定位。
1.成立之初的比附营销策略
蒙牛刚启动市场时一无工厂，二无品牌，三无市场，企业巧妙地利用比附营销策略，从产品的推广宣传开始就与伊利联系在一起，如在冰激凌的包装上，蒙牛打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样；蒙牛的第一块广告牌子上写的是“做内蒙古第二品牌”：宣传册则是“千里草原腾起伊利集团、蒙牛乳业......我们为内蒙古喝彩”；蒙牛利用伊利的知名度，无形中将蒙牛的品牌打了出去，提高了品牌的知名度。宣称“做内蒙古第二品牌”，就等于把所有的竞争对手都甩在了脑后，为自己占领了一个一人之下、万人之上的制高点。同时让人们对企业产生一种谦虚诚恳的印象，相信企业所说是真实可靠的，也迎合了人们同情弱者的心理，这样较容易使消费者记住“第二”这个序位。
根据呼和浩特人均牛奶拥有量全国第一、牛奶增速全国第一的状况，蒙牛当时提出了“建设我们共同的品牌一一中国乳都呼和浩特”的倡议。从2000年9月至2001年12月，蒙牛在呼和浩特市投放了300多幅灯箱广告，广告正面主题为《为内蒙古喝彩》，下书： “千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业；塞外明珠辉照宁城集团、仕奇集团；河套峥嵘蒙古王；高原独秀鄂尔多斯...我们为内蒙古喝彩，让内蒙古腾飞。”背面的主题为《我们共同的品牌——中国乳都呼和浩特》。
蒙牛把自己和内蒙古的这些著名企业放在一起，是让人们觉得蒙牛和这些企业一样都是大品牌，迅速地提高了知名度。其实，蒙牛当时无论从生产规模、资金等综合实力上都无法和这些著名品牌相提并论。蒙牛此举，一方面使用了避强策略，避免了攻击，保护了自己，使企业快速在市场中站稳脚跟，壮大自身，另外其谦逊的态度，又提高了人们对蒙牛的好感，提升了品牌的美誉度。这是比附营销策略的极佳运用。
2.危机之后的比附营销策略
2003年以后，蒙牛的广告宣传中再也没有在把自己和伊利相提并论。顺利成为中国乳品行业第一的蒙牛，没有幸免2008年爆发的“三聚氰胺事件”，当时整个中国乳业面临严重的信任危机，作为行业龙头的蒙牛被推到了风头浪尖，蒙牛2008年全年亏损9.486亿元 而2009年初又发生“OMP事件”，使得蒙牛的声誉再度蒙尘。在利润滑坡，业绩遭遇严峻考验的危机之下，中粮与蒙牛共同发布公告—— 中粮与厚朴基金通过设立合营公司，耗资61亿港元，通过认购金牛、银牛、老牛基金和创业者牛根生现有股份的形式，获得了蒙牛2O.3%股权，成为蒙牛最大股东。
这是迄今为止，中国食品行业最大的一起收购。中粮集团多年来持续名列美国《财富》杂志全球企业500强，是中国食品工业百强之首。蒙牛再次成功地运用了比附营销策略，此举不仅缓解了资金链紧张的的问题，更为重要的是国营粮企巨头的入主，借助、移植了中粮成熟的食品安全管理控制体系，当人们把蒙牛和中国粮食巨头联系在一起的时候，员工和消费者共同获得了信心。危机之后的蒙牛，形成了“国有资本+民营资本+战略投资者”的多元化混合经济形式，这样的股权结构既有利于建立健全法人治理结构，也有利于蒙牛借此开拓政府关系。将危机变成机遇，借助中粮全产业链的渠道和平台，蒙牛幸运地又上了一级台阶。