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标杆对比是指借助于标杆管理的理论和方法，发现问题、分析问题和解决企业问题的一种方法。
标杆对比有三种不同的类型：内部标杆对比，外部标杆对比，内外部综合标杆对比。
(1)内部标杆对比。内部标杆对比是在企业财务部门开展标杆对比活动的起点，也是任何企业开始对外部企业进行考察之前所应该完成的工作。内部标杆对比是标杆对比的一般流程，对于那些存在许多小型的业务单位，每一个业务单位都有独立的财务部门从事财务工作的企业而言，运用内部标杆对比可以确立企业内部最佳财务职能和流程及其实践，然后推广到其他业务单位。
(2)外部标杆对比分为行业内和行业外两种，行业内标杆对比是在相关行业内对企业的财务战略及流程进行对比，是以竞争者为基准的对比，直接面对竞争者的优势，公共信息的获取相对容易，相关性比较高，但一些关于竞争企业的信息获取不是很容易；行业外标杆对比则是将标杆对比扩展到行业之外，将非相关行业也纳入到标杆对比的范围之内。行业外标杆对比通过对企业中相似的项目在不同行业的企业中进行比较，对自身的参考价值较大。
(3)内外部综合标杆对比则是综合了以上几种方法，来使企业得到更大的改善。
这三种标杆对比方法都不是完美的，不同类型的标杆对比都各有利弊，因此，企业在实际选择运用时，应该对每一种方法加以综合权衡，选择不同的标杆对比类型。(表1)
不同的标杆对比类型的比较
| 标杆对比类型 | 合作程度 | 信息相关性 | 绩效改善 |
| 内部 | 高 | 高 | 低 |
| 外部(行业内) | 低 | 中 | 高 |
| 外部(行业外) | 中 | 低 | 高 |
| 内外综合 | 中 | 中 | 非常高 |
一、标杆对比是财务职能转变的有效途径
标杆对比是一个用来制定过程、成本和绩效指标并将其与业内或业外最优的企业进行比较的有效工具，借助这个工具可以进行持续的改进，发现并最终实现“最佳价值”。简而言之，标杆对比也就是一个持续不断的进行比较分析、制定赶超计划并实施执行的过程。
通过标杆对比，将有助于企业博采他人所长为己用，正确认识到自己企业与最优秀企业的差距，认清自己企业的优势与劣势，采取各种已经被实践所证实的，明智的行动计划和方案，建立良好的预警机制，从而缩小自己与领先者的距离。
目前，标杆对比已经成为改善企业经营绩效，获取竞争优势的最有力工具。同时，标杆对比的使用范围从最初的衡量制造部门的绩效发展到了不同的业务职能部门，而且其应用领域还被拓宽到衡量企业在价值创造方面与其他企业的差距。对于财务部门来说，实施标杆对比不失为转变财务职能的一个明智选择。
标杆对比在财务部门的运用将瞄准企业的财务战略及流程，选取那些具有竞争实力的企业作为标杆，并通过资料收集、分析比较、跟踪学习、实践总结等一系列规范化的程序，找出本企业在财务战略及流程方面与之存在的差距并进行客观的评价，然后根据本企业的实际情况，对标杆企业的财务战略及流程“最佳实践”进行适当修正和完善，从而赶上并超越标杆企业。
二、标杆对比在财务部门的实施
企业在财务部门实施标杆对比可以分为两个层面：定位和执行。定位层面有三个方面：财务战略、财务目标和支持框架。这些是实施标杆对比的逻辑起点，描述了企业实施标杆对比的条件和方向。在执行层面中，标杆对比可以分为四个阶段，每一个阶段中又可以细分为许多具体的任务项目。
1.定位层面
(1)财务战略是企业对未来的长期发展所作的全局性的总体财务谋划，是为创造未来而设定的成长路径。企业必须构筑价值创造型的财务战略，谋求增进现金流与提升企业价值。这是在企业财务部门实施标杆对比的基础。
(2)财务目标是企业发展方向的有力支持。财务目标的不同会影响到企业的财务行为，进而形成不同的财务治理方法，于是就产生不同的绩效成果。
随着社会经济的不断进步，企业的财务目标也在不断改善。企业价值最大化的财务目标使企业明确了自己的目标就是要使价值不断取得增长，创造出更多的财富。这也是在企业财务部门实施标杆对比的目的。
(3)支持框架则表明了标杆对比能否取得成功，以及能够取得多大的成功，企业中每个人的支持和参与是至关重要的。如果缺乏足够的重视和支持就不可能取得理想的效果。这是在企业财务部门实施标杆对比的保障。
2.执行层面
(1)组织从事标杆对比的团队。在财务部门实施标杆对比，要挑选、训练及管理标杆对比团队，团队成员应明确自己的角色和责任，清楚地了解本企业的企业战略、财务战略及财务部门的职能和流程，制定出重要的阶段目标。此外，因为从事标杆对比工作的团队对外代表整个企业，反映整个企业的文化和形象，因此在选择成员的过程中应考虑成员对企业的了解程度和可信度，是否有敬业精神，人际交往技巧和兴趣等等。
(2)标杆对比的整体规划和标杆项目的选定。
首先，不要试图对财务所有方面都进行标杆对比，而是要选择一些本企业急需改善的或者可能带来更大收益的过程进行标杆对比，从而引导标杆对比朝着企业真正需要的，能最大增加企业价值的方向发展；其次，应根据具体的详细的方法制定标杆对比的整个规划，保证流程的顺利实施。
各个企业可以从自己的实际出发，根据自己的具体情况来选定重点，同时也可以提出更加具体的问题作为补充。
(3)内外部数据的收集与分析
在与外部企业进行标杆对比之前，首先运用过程规划技术完整记录企业的财务流程并识别一些绩效指标是至关重要的。通过对本企业内部数据的收集和分析，可以了解企业目前财务职能方面存在的优势以及劣势，面临的机会与挑战，能更好地与优秀企业的财务职能进行比较。
对于外部数据的收集，由于竞争者的一些财务信息往往难以获得，因此在进行外部数据收集之时可以选择非竞争企业，由于没有直接的竞争，目标企业一般较愿意提供和分享技术与市场信息。
此外，考虑到外部数据收集的困难，建立企业财务战略联盟不失为一个好方法。企业财务战略联盟就是两个或两个以上的企业为了达到共同的财务目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的财务联合行动。建立了财务战略联盟，可以在一定程度上实现财务管理技术和财务资源的共享。对于实施标杆对比的企业来说，由于建立财务战略联盟的目的之一就是通过企业之间的互相学习使企业的财务管理水平得到提高，通过学习来获得竞争优势，因此企业可以低成本、高效率地完成外部数据的收集工作。
(4)持续不断的进行改进
标杆对比也和所有的绩效改进方法一样需要持续不断的改进，才可以获得理想的效果。因此在第一次对比完成之后，要及时总结，并对新情况、新发现进行进一步的分析，提出新的目标，以便进行下一轮的对比。
此外，要想通过实施标杆对比在企业财务部门中获得良好的成效，必须注意以下几个问题：
(1)企业必须对标杆对比有一个明确的认识，标杆对比绝对不是简单的比较分析，仅仅局限于数据的收集与分析，而是应该制定一套详细可行的行动计划，同时关注行动方案的实施情况，对实施效果进行评价。
(2)所有参与标杆对比活动的人员都应切实理解标杆对比的整个运作流程，充分发挥创造力和创新精神，对标杆对比活动实施的流程进行及时更新。
(3)标杆对比的前提是不宜过分强调企业之间的相似性和真实可比性，因此不管行业与国家的差异，都可以将企业的职能部门与最佳的企业进行对比。
(4)对标杆对比的结果如果只是机械性的仿效，就运用到自己的企业中来是不太可能获得预期的效果。
(5)标杆对比并不适用于所有企业。对于那些处于平均水平，国内一流以及世界一流的企业来说实施标杆对比的效果就十分明显，而对于那些处于衰退中甚至陷入困境的企业，实施标杆对比则存在较大的风险。因为这些企业需要迫切关注的是企业的基本经营管理问题，而不是如何成为一流企业。
标杆对比活动是企业一项永无止尽的工作。通过实施标杆对比，财务职能从着眼于历史的控制职能转变为着眼于未来的增值职能。财务部门发挥了更大的作用，它有效的把战略规划，经营活动，资源配置和绩效评估联系起来并且和优秀的企业进行持续的动态的比较分析，使企业更好的适应市场的变化，从而使企业的价值实现了增值。