目录 |
所谓弹性原理，是指管理必须要有很强的适应性和灵活性，用以适应系统外部环境和内部条件千变万化的形势，实现灵活管理。
弹性原理在企业管理中的重要性在于：管理所面临的问题是多因素，这些因素既存在复杂联系又是经常变化的；事先不能精确估计；因此，管理的计划方案管理的方法都应当有一定弹性，也就是适应性和应变能力。
局部弹性是指管理环节上所保持的可调节性。具体表现为：在确定目标时，各子系统目标任务应该有一定的弹性，在确保总目标实现的前提下，允许下级管理人员在许可的范围内自行调整3在制订计划时，在确保总目标计划实现的前提下，应有多种方案可供选择使用，而且要有备用的机动计划；在人员使用上，要有可调节性，在力量配备上要形成梯队；在经费使用上要留有可供调节的机动经费；在物资使用上，必须有一定的贮备；在时间安排上，要留有必要的机动时间。
整体弹性是指对各个层次的管理系统都应具有适应情况变化的应变能力。整体弹性对任何一级管理系统和任何一个管理者都是必要的。对一个管理系统来说，提高整体弹性应从三方面努力：①建立具有较大弹性的知识结构，也即建立纵横交叉的三维知识结构，才能有较强的应变能力；②保持有较大弹性的知识技术水平，只有知识技术水平提高，才能建立起应变的知识结构；③建立有弹性的组织结构，不论是技术队伍，还是管理队伍，都应有几个梯队，以适应多变的情况。
积极弹性是指根据管理的需要，保持适当的可调节性。因此，在管理中要“多一手”，多一个保险措施，有备无患，以防不测。
消极弹性是指超过了管理的需要，宽打窄用，或压低任务、指标。其出发点也是“留一手”，但它助长了官僚主义、形式主义等不正之风，因此在管理中要防止和克服消极弹性。
在对系统外部环境和内部情况的不确定性给予事先考虑并对发展变化的诸种可能性及其概率分布，作较充分认识、推断的基础上，在制定目标、计划、策略等方面，相适应地留有余地，有所准备，以增强组织系统的可靠性和管理对未来态势的应变能力，这就是管理的弹性原则。
弹性，一般指物体在外界力的作用下，能作出反应并维持自身稳定性的能力与特性。这种特性必须是一方面能够有所变化（例如弹簧通过伸缩变形），而另一方面又能不被破坏（如伸缩后的弹簧，仍然是原来的弹簧，一旦外力撤走即恢复自身原本面目）。对于现代组织系统而言，弹性就表现为能够对外部环境变化作出能动的反应并最终达成有效目标的能力。一遇到麻烦就马上降低要求甚至放弃目标，那是一种不可逆的“塑性变形”而决不是什么“弹性适应”。组织系统的弹性却必须通过富有弹性的管理来实现，所以我们称之为“管理弹性”。
根据产生弹性的主体，可将管理弹性分为局部弹性和整体弹性。局部弹性指的是局部自身的应变能力，主要表现在某部门在变化中为实现整体目标而完成自身局部任务的能力。整体弹性指整个系统对外部环境的应变、适应能力。局部弹性，尤其是关键环节的弹性，是系统整体弹性的基础，但正如系统理论指出的，整体弹性具有整体“新质”，并非全部局部弹性的机械相加。
卓有成效的管理追求的是积极弹性，它是在对变化的未来作科学预测的基础上，留有灵活余地。积极弹性也就是“多一手”或“多几手”，组织系统应当备有多种方案和预防措施，它的目的在于一旦态势有重大变故，能够不乱方寸、有备无患地做出灵活的应变反应，从而能保证系统的可靠性。消极弹性则是降低可能实现的目标，做什么都“留一手”，闲置部分资源，准备用不图上进或巨大浪费为代价，来增强所谓的“弹性”。例如，在企业的经营管理过程中，要考虑到未来可能出现的多种情况和风险因素，多准备几套备用方案，不要等到真的发生不利的局面时企业措手不及，只能被动地适应环境变化，失去经营活动的主动性。
实际上，在管理活动的每一个方面、环节、位置，都存在“弹性”问题，并且在每一个“点”上，都有积极弹性与消极弹性之分。因此，管理者必须树立全面的积极弹性观念。例如，汽车工业，自从利用大规模的自动化流水线后，效率极大提高，产量剧增，但是，却带来从流水线产出的汽车都一个模样、简直无法区别的单调性。汽车消费者往往要求消费上的多样化，甚至个性化，日益反感甚至厌恶这种产品的单调性。怎么办呢？这就产生了提高产品适应消费者日益多变而各不相同的需求特点的能力问题，即产品弹性问题。消极的做法是，要么取消流水线，要么在生产、技术、设备、流水线水平不变前提下，增添若干不同的流水线，生产不同样式的汽车并在外观色彩上作些变化。这样，在市场需求量相对稳定的条件下，必然以低效率或者低开工率、高成本换取适应性，结果可能得不偿失。而目前世界上一些先进的汽车企业，却是采取弹性生产作业方式，通过技术改造、革新，使同一条流水线上配有多种不同成套的关键设备，可以通过这些关键设备的互换、重组，在同一条流水线上生产出多种形态、功能各异的汽车主体，然后再经过外观色彩、部分配件的变化搭配，就可生产数十种不同的汽车，另一方面，加强广告、营销工作的科学性和预测水平，订货工作远远走在生产前面以提高市场的确定性，从而能够按订单甚至按购买者个人的特殊要求来安排生产。这种积极弹性的“应变”，带来了高适应性和高效益的统一。
所谓关键环节，是指那些对组织整体目标的实现有着举足轻重的影响，确定性程度小，变化可能性及变化的方向、程度非常大，其变化难以直接控制的环节。
关键环节必然要成为管理者贯彻弹性原则时应予以极度重视的“局部焦点”。当然，并非同时具备上述所有特性的环节才成为关键环节。同时，所谓关键与非关键环节之分也不是一成不变的。
提高关键环节的弹性，主要是通过备有多种方案和制定有效的防范措施来实现的。首先，我们要对某一问题、对象在未来将产生多少不同方向的变化以及变化的概率作出判断。例如，我们不能说明天就一定下雨或不下雨，但我们可以判断下雨的概率，从而我们可以事先做出种种方案以备不测之用，并沿着可能性最大的方向去行动。其二，要根据判断采取种种防范措施，事先防患于未然。其三，在势态处于萌芽状态时，采取措施，消除不利因素，促使局面向有利方向发展。
通过局部弹性的提高，可以增强整体弹性，但现代管理更多的是从整体入手来解决管理弹性问题。比如企业，为避免单一产品市场的不稳定，可采取多角经营方式，同时生产和经销多种不同的产品，以提高企业整体弹性，扩散和减弱市场风险。当然，一旦提高整体弹性的方案确定，也还要靠各方面局部弹性的增强来支持。
要增强积极弹性，很重要的一点是计划要留有余地，而这一点主要体现在计划的内容及其指标上。目前一些企业采取一种“滚动计划”，实质上就是在计划和方案确定上留有余地，随着形势的发展，逐步明朗化、确定化，通过几个时间阶段，使计划的各项指标由粗到细，由宽泛到精确，从而更加符合客现实际，能够指导行动取得更好成果。因为，计划作为现代管理的一项重要活动内容，必须体现长远性，但长远的未来则无法精确肯定，只能在总体方向、目标上做出明确规定；同时，计划的行动指导性，又要求精确、严密，这样，在计划的具体指标上又必须留有余地，以便在现实发展中，再进一步细化、明确下来。
增强管理弹性可以从增强组织的弹性，增强计划、目标、战略的弹性和增强管理这随机应变、灵活管理的能力三个方面入手。
1.增强组织的弹性
组织系统的弹性，主要是指组织系统能在外部环境发生变化是迅速地做出反应。采取积极的行动，适应环境的变化，能动地达成组织目标的应变能力。组织系统的弹性必须通过富有弹性的管理来实现，既包括增强组织内各组成部分的局部弹性，如确定各部门、各环节的职能时留有余地，还包括增强组织系统的整体弹性，如通过调整组织系统内阁组成部分的相互关系来增强组织系统的应变能力。
2.增强计划、目标、战略的弹性
这就要求在制定计划时，既充分考虑到各种有利条件，又充分考虑到各种不利因素，指标既不过高、又不过低，充分留有余地，同似乎根据外部环境及内部条件的变化，适时、适当地加以调整。组织系统的目标和方案的制定也要留有充分的余地，计划和决策的制定要充分考虑需要与可能，从最坏处着想，从最好处入手，指标的确定不能过高或过低，应以平均先进水平为准。防止任务过重、目标过高造成组织承受压力太大而使组织断裂和任务过轻造成资源浪费的现象的发生。方案和目标的制定与实施要有阶段性、灵活性，要不断根据变化了的条件进行调整，防止一成不变的僵化和形而上学。
3.增强管理者随机应变、灵活管理的能力
管理活动本身并无一成不变的规定，针对管理过程中可能出现的各种新情况、新问题，管理者必须运用自己的经验、智慧审时度势、随机应变、巧妙应对，提高管理的艺术性，要做到这一点的关键是提高管理者的素质。
管理者素质的提高是增强管理弹性的重要条件。管理人员要培养自己应付环境变化、处理意外管理实践的应变能力。这种应变能力可以说是一种活的弹性、最具有能动性。要增强管理者处理非程序性管理问题的能力，必须提高某科学知识水平，增强其随机应变、灵活管理的管理技巧和艺术水平。管理者应在管理理论的学习和管理实践锻炼中，有意识地提高自己的理论水平和艺术水平，培养自己的组织才能，联络才能和社交才能，以提高处理管理问题的应变力，从而提高管理的弹性水平。
管理的弹性原理在实际中有着相当广泛的应用，如计划管理的弹性，就要求计划指标要有区别幅度即上、下限，计划方案要有几套，要有各种应急方案，等等。在应用弹性原理的时候要注意以下三点：
1、倡导“积极弹性”思想。
积极弹性是指对管理产生促进作用的弹性，遇事多一手，多准备几种备选方案，考虑事情周到一些。应该提倡“积极弹性”思想，杜绝“消极弹性”思想，转变消极弹性思想为积极弹性思想，是正确应用弹性原理的 客观要求。
2、着重提高关键环节的局部弹性。
“抓重点”是正确应用弹性原理的另一要求。抓住重点的前提是关键因素或关键环节的确定。关键爱你因素与关键环节的主要特征：对组织整体目标的实现举足轻重；薄弱环节；不确定性打，难以控制。
3、增强整体弹性、提高局部弹性，就是为了增强整体弹性。