利润分享计划（Profit Sharing Plan）
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利润分享计划是指员工根据其工作绩效而获得一部分公司利润的组织整体激励计划。
在这种计划下，报酬的支付是建立在对利润这一组织绩效指标的评价的基础上的，利润分享计划是一次性支付的奖励，它不会进入到雇员的基本工资中去，因而不会增加组织的固定工资成本。在实际运用中，利润分享计划在成熟型企业中显得更为有效。
20世纪70年代之前，西方国家的物价变动是和经济发展同方向进行的，随着经济扩张与收缩而上下跌落，从未有过物价上涨与经济停滞长期并存的现象。在这种宏观经济背景下，美国麻省理工学院经济学教授马丁威兹曼提出了——利润分享的薪酬制度为核心的分享经济理论，为医治资本主义经济中出现的滞胀病开除了药方。
根据威兹曼的解释，利润分享制的主要形式是利润分享制和收入分享制。英国经济学家詹姆斯对众多经济学家的研究进行了综合，提出了分享制的不同形式一职工股份所有制计划，劳动者管理合作社，利润分享制，收入分享制和劳动资本合伙制等。经过多年的发展，已经发展成-一套相对完善和成熟的制度体系，成为西方国家众多福利计划的主要形式，这其中又以美国最有代表性。
利润分享计划有四条基本原则，分别是公平，明确，参与和承诺。
公平原则是以组织中的每个人都对组织的成功做出了贡献为基础的。绩效考核和奖励计算相应确立，以分享收益。一般，员工得到的额外利润占个人报酬的4%到10%；不过，超过20%的额外利润，并不是没有出现过。
明确公平原则有着重要的影响。公司必须让员工了解公司的经营目的（目标），了解自己扮演的角色（责任），以及自己起作用的方式。
参与利润分享计划如果没有员工的参与，是不可能成功，一切都离不开参与。必须确立一种参与制度，让员工界定清楚自己的角色，明白自己的参与方式。
承诺毫无疑问的，这项原则是对于收益分享计划的成功而言，最重要的一项原则。组织承诺是十分重要的，特别是管理承诺。每位经理必须一起工作，相互帮忙，以树立组织平衡的范例。管理人员必须帮助员工更好地了解自己在收益分享计划中，所扮演的角色。此外，经理也必须参与。
利润分享计划主要功用如下：激发员工工作动机与士气。降低企业的管理监督成本。增强员工主人翁意识企业的生存与发展主要依靠获取利润，而利润成长则依靠高效率与好效果的企业运作，高效率的有效的企业运作则依靠高效率、高素质的员工，而要使员工高效率高素质的最直接且最重要的方法便是激发员工工作动机与士气。利润分享计划正是通过建立员工和企业的合伙关系，真正使员工把企业当成家，形成全员参与企业发展的文化氛围，最终激发员工工作动机与士气。随着企业工艺及业务流程的日趋复杂，对企业员工的监督管理成本大大增加，而利润分享计划则可用过程之外的利润结果来代替传统的行政命令，避开生产过程的监督难度，从而形成企业从下至上的层层自我约束机制，最终提升企业运作效率。
第一是按工资级别分配。
利润分享对应着工资级别，通常是按照工资的级别来进行分配的。如果工资制度不合理，就会直接影响利润分享的合理性。
第二是按责任和贡献大小分配。
也就是在利润分享中，再加入绩效考核。林肯电气的做法值得参考。它先是直接和业绩挂钩，彻底地实行计件工资，然后在利润分享机制中又加入了绩效考核。在林肯电气，一是考核员工的可信赖性，二是考核质量，三是考核产出（这个产出按说在计件工资已经考核了，但是它在分享的时候，还要考核你总的贡献是多少），四是考核建议和合作。实际上它的利润分享计划，尽管引入了绩效考核，但不是照搬奖金计划，或者照搬其它的工资增长计划中的业绩考核。
第三是按税后利润分红。
即公司先交税，再分红。当然交税以后再分红，按照（美国）税收机制，它能够算作年终奖，也就是说它的税率是固定的。但是你要算在每个月的工资里，工资低的税率可能还要低，如果是工资高的，累进的话则税率更高。西方采取税前的方式比较多。我们其实可以笼统地把它用税前利润或者叫利润总额的一定比例来分配，甚至可以按毛利率的比例分配。这样能够计入成本，可以减少公司的纳税额，但是在每个人那里是按累进税来纳税的。
1、利润分享计划的优点
利润分享计划的优点是将员工的利益在同一计划中体现，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。
2、利润分享计划的缺点
利润分享计划的缺点是该计划通常与员工的基本薪资挂钩，即利润分享计划没有考虑员工个人的业绩，它仅关注企业的经营目标。
沃尔玛与员工的利润分享计划
沃尔玛公司继续前进的诱因之一就是，具体规定是每一个在沃尔玛公司呆了一年以上以及每年至少工作1000小时的员工都有资格参与分享公司利润。运用一个与利润增长相关的公式，公司把每个够格的员工工资的一个百分比归入员工的计划档案中，员工们离开公司时可取走这个份额一或以现金方式，或以沃尔玛公司股票方式。结果这个计划发展速度极快且大获成功。
星巴克的员工利润分享计划
1991年，星巴克实现了健康的赢利水平，CEO霍华德·舒尔茨这时向董事会提出对员工实行利润分享计划。虽然董事会表达了担心，但计划还是通过了。1991年，当咖啡豆股票计划开始面向员工实行时，星巴克就停止使用“员工”一词，开始称呼每一个员工为“伙伴”，即使是兼职员工，在工作满6个月后，也有资格享受这个计划。在2010年11月，星巴克把这一资格的享有者护大到了19个国家的115000名员工。这构成了整个星巴克薪酬机制的重要元素。在2012年财政年度，星巴克拿出了2.14亿美元的稅前收益发放给公司伙伴。而且不管年度效益好还是不好，星巴克的领导者始终如一地贯彻这一原则，这也正是星巴克在众多企业中脱颖而出的原因。
星巴克在为所有的员工提供工资福利制度的基础上，更进一步开始利润分享计划，使每个员工都持股，都成为烘焙饼店的合伙人，以将每个员工与烘焙饼店的总体业绩联系起来。根据这个计划，在每个申购季开始之前，凡是被星巴克连续雇佣90天以上，且每周的工作时间不少于20小时的员工，都有机会以抵扣部分薪水的方式或折扣价格购买公司的股票。在申购即将开始前，公司会将申购资料邮寄到雇员家里，每个员工的申购资金限额为其基础薪酬的1%-10%，而在每个季度结束后，公司会选择一个较低的星巴克股票公开市场价格，将员工所抵扣的工资以低于市场价15%的折扣购买，即以“八五折”的价格购买。