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共生管理起源于生物学中的“共生”思想和概念。“共生”一词来源于希腊语，其概念首先是由德国真菌学家德贝里在1879年提出的。他将共生定义为不同种属按某种物质联系而生活在一起，它暗示了生物体某种程度的永久性物质联系。共生为共生单元提供理想的进化路程，这种进化路径使单元之间在相互激励中进化。共生不仅是一种生物现象，也是一种社会现象，经济领域中企业间的共生关系将促进经济资源的有效配置，它是促进管理创新、技术创新、制度创新的基本动力之一。
根据共生原理，客户共生管理是指企业为培养客户忠诚，增加企业利润，与客户结为“共生链”，以长期利益为纽带，在帮助客户成功的同时获得自身成功的一种营销方式或策略。
1.客户共生管理开辟了客户管理的新境界
首先，它一改现今通行的客户管理的做法，直接以实质性的内容切入，帮助客户分析存在的问题，化解客户面临的风险，制定可行的应对之策，代替“隔靴搔痒”（给予客户的小恩小惠并不能真正有效地解决客户长远发展问题）的客户管理方式；
其次，它顺应了市场竞争的新趋势，将复杂的企业－客户关系简单化，即只要企业与客户结为共生体，本着“你中有我，我中有你”的思想，以利益均享、风险共担为原则，共同面对外部环境的变化和竞争对手的挑战，则企业对客户的开发难、控制难、客户货款拖欠、客户的不作为、客户的流失等诸多问题迎刃而解（客户会拒绝一锤子买卖，但客户不会拒绝帮助和成功）；
再次，客户共生管理能产生“1＋1>2”的放大效应，从而保证了共生双方的利益。
2.客户共生管理的提出与当今激烈的市场竞争和经济一体化趋势下市场竞争演变为“竞合”关系也是一脉相承
世界著名经济战略伙伴研究专家詹姆斯·穆尔在《竞争与消亡》一书中说：“企业竞争不是要击败对手，而是要联盟广泛的共同力量去制造新的优势。”既然要联盟，既然要创造优势，最好的伙伴莫过于企业的客户，因为优势最终是由利润来检验的，而客户是企业利润的源泉。
20世纪末，道化学公司旗下的道塑胶在进行定位时，就提出“帮助客户成功”以寻求与客户建立更为密切的关系。公司不仅出售产品和服务，还“出售”客户成功，广告部门的一位高级经理说：不论他们使用道的塑胶去做安全袋还是复杂的飞机设备，我们都要去帮助他们在市场上取得成功（即开拓市场）。这一新思路在定位声明中总结得很好：只有你们获得成功，我们才会成功。这种新的定位使道塑胶真正成了一个顾客导向型的公司，道塑胶也因此成为塑胶行业的领先者。
1.重视客户忠诚的培养
客户是企业利润的源泉，同时留住一个客户的成本比新开发一个客户的成本低得多，为了稳定客户，企业应加强对现有客户的管理。客户具有双重性，即：企业管理得好，客户忠诚于企业，他就会为企业做出贡献；管理不好，他会对企业造成损失。菲利普•科特勒说过一句话，没有降价一分钱抵消不了的客户忠诚。显然，这里的“一分钱”只是一个概数，旨在说明要培养客户忠诚需要企业让利于客户，与客户结成利益共同体。客户管理的目的应该是在培养给企业带来价值的好客户的同时给客户也带来价值，应该是“双赢”，只有这样，才能真正培养客户忠诚。通过共生管理，与客户建立“共生”关系，结成利益共同体，帮助其成功，实现共赢，客户忠诚自然水到渠成。
2.构建“共生”机制
现行客户管理由于在利益驱动机制方面的缺失，使得客户管理工作往往事倍功半，企业做了大量工作，却换不来客户忠诚。相对于客户满意而言，客户忠诚是更高层次的问题。如果说企业可以通过完善售前、售中、售后服务来达成客户满意，那么随着行业集中度越来越高，某行业的市场越来越集中于少数几个品牌，而这几个强势品牌的产品营销或服务营销都很到位，差异性越来越小，在此情况下，谁能帮助客户成功，帮助客户增值，谁将在赢得客户忠诚上抢占先机。构建“共生”机制，帮助客户增值，以利益驱动企业与客户的长期合作，实现“共生”、“共赢”。构建“共生”机制，可以从很多方面着手：
3.帮助客户开拓市场
客户的市场打开了，客户就会增加对上游企业的购买，实际上是帮助了自己。
4.帮助客户提高购买力
客户的购买力是企业营销成功的关键，客户共生管理要在帮助客户提高购买力上下功夫。当前，我国正大力倡导农业产业化经营，其中龙头企业的培育是关键。龙头企业通过把农产品的生产、加工和销售有机结合起来，与农民形成了利益共享、风险共担的“共生”机制，为农民提高收入起到了重要作用。因此，这种“龙头企业＋农户”的经营模式也是一种重要的客户共生管理模式。
5.参与客户的技术研发
这种形式的共生管理在企业实践中很普遍。世界500强企业中，GE、爱默生、巴斯夫等44家已成为海尔的供应商，反过来，海尔就是这些企业的客户。三成多的大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，他们与海尔共同面向用户，使订单增值。他们与海尔也由过去简单的买卖关系，变成了今天的“共生”关系。
6.降低客户经营风险
伊利集团成功的经销商配送化变革曾经引起广泛关注。当时，经销商已成为伊利公司的物流瓶颈，公司大胆变革，将渠道直接运作到二级批发商，而经销商则从原来的高风险高利润，转化为无风险、有中等利润。这样，既保证了渠道的稳妥变革，也没将原来的客户（经销商）一弃了之，而是继续用其所长（擅长配送），客户有利可图，企业也利用社会资源成就了自己。
客户共生管理的实质是利益或竞争驱动，谋求 “共生”、“共赢”。客户共生管理的维护，一方面需要企业具备帮助客户成功的观念和能力，只有这样，企业才会帮助客户，成就自己，客户才会愿意加盟（企业实力强才会应者云集）；另一方面需要选择合适的客户（如对于经销商这类客户，应具备一定实力、合作意识和开拓意识），这就要求企业在选择“共生”客户时，对潜在客户严格挑选，挑选出大客户，或准忠诚客户，同时，在合作过程中，建立淘汰机制。虽然没有客户会拒绝成功，但也有客户受不了竞争对手的诱惑或为了自身的眼前利益而损害“共生”链的整体利益，对这样的客户应坚决淘汰出局。另外，要构建和完善信息网络，对客户实行动态管理，维护“共生”链的“共生”关系。
深圳华为公司对J省铁通市场的成功开拓就是源于“客户共生管理”的成功运用。在产品价格相对较贵，客户关系薄弱，甚至不知道客户工作地点的情况下，华为公司利用设备功能较强及一定的品牌优势与主要竞争对手B公司展开竞争，而B公司在J省铁通已有八千门的交换机在网上使用，只是设备比较陈旧，功能较差而且运行不很稳定。但该公司与J省铁通有长期的交往，关系密切。而且当时铁道部持有B公司的股份，所以B公司有来自铁通上层的支持，在与客户关系上占有明显优势。
铁通的市场人员都是技术维护出身，没有丝毫的市场经验和意识，华为人利用自身优势，和他们探讨铁通未来如何经营，主动为他们上销售技巧课，并且以他们的客户经理的名义，为他们拓展重要的客户。在客户要进行网络规划设计时，华为人主动和他们一起连续几天干到深夜。当发现他们的建设思路存在问题的时候，就主动为他们写了一篇铁通市场分析报告，为客户做市场的SWOT分析并提醒他们在电信网建设中应注意的问题，等等。通过做出许多超出客户期望值的事情，使客户关系迅速地建立起来。
接下来，是让产品得到客户的认可。客户长期使用B公司的交换设备，对此设备的操作和维护都比较熟悉和了解，虽然不是十分满意，但客户并不打算引进新的机型。在此情况下，华为人冷静地寻找机会，引导客户。得知B公司八千门交换设备不具备局间计费功能（事实上B公司的新设备未必不存在此问题），所以与中国电信间的结算只能完全由中国电信说了算，估计每个月损失十几万元，于是进一步引导客户：“如果八千门的交换机一个月损失十几万的话，那么将来铁通发展到几十万门、几百万门的时候将会怎么样呢？”一句话顿时使客户感到了问题的严重性（为客户的长远利益计）。同时，在技术交流中除介绍华为交换设备的一般功能外，着重介绍了它的局间计费功能和由此能为客户带来的经济利益。这样就使客户完全动摇了对B公司交换设备的信心，而完全信赖了华为公司的交换设备。最终，一期项目三万七千门交换设备被华为公司尽收囊中，并为下一步拓展市场打下良好的基础。
在二期项目中，市场竞争更加白热化。华为人从电信经营的角度与客户探讨如何才能减员增效，如何才能及时灵活地拓展市场，这些问题引起了客户的共鸣，而这些也正是能充分发挥华为公司设备优势的地方。客户最终接受了华为人提出的经营思想，其购买意向也就不言而喻了。
取得如此的销售业绩，华为人付出的销售费用仅仅几千元而已。在整个销售过程中，既没有给客户送厚礼，也没有请客户吃大餐，能够得到客户的认可是因为华为人与铁通人结为了“共生体”，给予了客户更需要的东西，那就是帮助他们获得事业上的成功。
这则案例给我们的启示主要有：尽管B公司有与铁通关系密切且产品先行介入的优势，但现今的市场竞争法则就是“共生”、“共赢”，华为公司的客户共生管理为企业客户管理作出了新的诠释——帮助别人，成就自己；客户共生管理是全方位的，贯穿企业客户管理的始终。