培训迁移
培训迁移(Training Transfer)
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培训迁移是指受训员工将培训所学知识、技能有效地、持续地运用于工作之中。
在培训迁移的过程中，主要经历四个阶段：培训前动机(趋向于掌握培训课程的有意努力)、学习(掌握培训课程内容的过程)、培训绩效(对在培训中所学内容的测量)和迁移结果(受训者接受培训后在实际工作中的表现)，这样完整的四个阶段，正好符合PDCA循环，在其环节任河一处出现问题都可能导致培训效果打折扣。
从培训迁移的类型来看，一方面是近迁移，将学习运用于相似的情境，近迁移的理论依据是等同因素理论是培训可以通过改进与实际情境相对应的刺激、反应和条件等因素的程度来提高培训效果，这就需要实战派的经验分享和课程中的演练;
另一方面是远迁移，通过培训掌握原理以便能够解决新情境中的问题，培养举一反三的能力，远迁移的理论依据是原理理论是培训应该关注解决问题所必要的一般原理，以帮助学员在迁移环境中运用原理解决问题。
影响培训迁移的因素影响[1]
培训迁移的因素很多，“8/2”法则启示我们，大多数问题都有关键因素，只要“牵住牛鼻子”，就能有效地解决问题。幸运的是，组织行为科学与心理科学的研究为我们找到了问题的关键。
1.个人动机
员工都是以各种途径得到参加培训的机会，或者是主动报名、或者是上级指派、或者是“随大流”，甚至有人抱着“不去白不去”的思想。这些方式中，有的是自愿的，也有的是非自愿的，后者的参加动机显然没有前者强，自然会影响培训迁移的行为，进而影响培训迁移的效果。“那就做一次培训需求调查，把动机强的员工与不强的员工区分开来，然后让动机强的员工参加培训……”，那些没有动机的人该怎么办?“区别对待”不是不待，需要找到动机产生的原因。
VrooL的期望理论，说明了个人对行为结果的认知、期望以及对这些结果的偏好将对动机产生重要影响。动机水平取决于个人认为他们的行为能够得到的特定结果，这些结果对个体具有一定的价值，个人为追求这些价值而产生了动机。当个人认为他的迁移行为有可能使自己的工作达到某一个期望的绩效水平，而且这个绩效将为他带来有价值的回报时，他就会为达到这个绩效水平而努力，反之，如果迁移与绩效、绩效与回报之间无关或负相关，就不可能很好的促使迁移行为的发生。
俗话说：“萝卜白菜，各有所爱”，不同的员工会有不同的培训需要，希望培训能满足自己的期望。员工的培训需要是有偏向的，有的在乎具有工作效用(jobutility)的培训，有的在乎具有职业效用(careeutility)的培训。工作效用指受训者感知到的培训在促进现有工作目标实现上的有用性，如生产率的提高，错误率的减少、问题解决能力的增强；职业效用指受训者感知到的培训在实现职业目标上的有用性，如得到晋升或获得更重要的工作。前者立足现在，实效性强；后者着眼未来，目标性和发展性强。对培训效用的不同理解会导致员工在培训迁移行为上的差异，虽然二者都能促进培训迁移的发生，但是，在不同的情境下，其效果不同。如果一个员工正苦于不知怎样才能有效的与客户沟通，以提高销售业绩，但企业却要求他参加有关如何进行自我职业生涯规划的培训，那么可以预见其培训迁移效果不佳，因为，提高销售人员销售业绩的培训肯定和提高他们在公司中管理地位的培训有显著的不同。
2.组织学习氛围
Rousseau(1997)曾指出，想要存活下来并能兴旺发展的企业需要以更快的速度进行学习。不断的学习是企业不断进步的必要条件，组织的学习氛围直接影响企业员工的学习思想与学习行为。
组织学习氛围是企业文化的一种重要表现形式，从一个侧面表现企业的价值观念和精神。它体现在企业文化的物质层中，以一种潜移默化的方式影响员工的思想和行为。在学习氛围浓郁的组织中，管理者重视企业的可持续发展，关注员工的不断提高，能随时随地都能对员工进行指导，把下属的进步看作是对自己工作的肯定；员工上进心强，能够抓住一切可以利用的机会进行学习提高，并乐于将学习所得迁移到工作中，创新性与协作性高。但是在缺少学习氛围的组织中，管理者只看中眼前的利益，认为学习是个人的事情，而且总有“官本位”的思想，身怕下属的能力超过自己，有意无意的扼杀员工学习的积极性。员工在这种“风吹墙头草，棒打出头鸟”的感知中也毫无学习动力，组织也缺少生机与活力。
持续学习是组织学习氛围最突出的特征。研究表明具有这种特征的工作环境有利于员工在工作中迁移培训所学(Noe&Ford，1992)。1995年，Tracey，TannenbauL，和Kavanagh开发了一套测量组织持续学习文化(continuouslearningculture)的问卷，个题目描述了支持获得并应用知识、技能的各种表现，以此测量组织的实际情况与这些描述的符合程度，例如“在你的公司里，自主或革新的想法得到上级的支持与鼓励”，统计分析显示：支持性(socialsupport)、持续发展性(continuousiLproveLent)、持续竞争性(continuouscoLpetitiveness)三个因素是企业或组织持续学习氛围的外在表现形式，只要注意在营造组织学习氛围时，努力培养企业的这“三性”，就能显著提高培训迁移的效果。
3.培训迁移气氛
如前所述，员工面临的一个问题是他们需要在一个环境中学习，而在另一个环境中应用学习到的知识，这就意味着在知识的转移和应用过程中，后一个情境的环境因素将对其产生重要的作用。
1993年，组织行为学家Rouiller与Goldstein在一个拥有个连锁店的餐饮企业做了一项研究。在每个连锁店随机抽取管理者参加一个为期周的培训，其内容是基本的管理技术和管理行为，结果发现，在具有积极迁移气氛的连锁店中，管理者更容易在工作中使用培训所学，并收到良好的效果；如果管理者在工作中使用所学受到组织的奖励，则会表现出更好的培训迁移行为。
培训迁移气氛指阻碍或促进组织成员将其在培训中的所学运用到实际工作中去的组织环境(Rouiller，，1993)。培训迁移气氛与企业文化在一些因素上有相似性，但是，前者涉及的是组织成员感知到或分享的抽象、综合的组织特征，包括基于各种组织变量交互作用而产生的价值观、信念、期望或行为模式，而后者涉及的是具体、精确、外显的组织特征。
培训迁移气氛是组织成员对那些具体的促进或阻碍使用培训所学的工作环境的感知，它反映的是与培训相联系的员工认知模式。对培训迁移气氛的研究成果能帮助企业或组织在更加具体而外显的可控范围内促进培训成果转化为现实价值。
培训迁移气氛必须要拥有用于提醒员工并为其提供机会在工作中应用培训所学的情境线索，如组织对员工运用所学是否有明文要求、组织是否能提供必须的设备、员工的自主权如何等；其次，培训迁移气氛还必须拥有能影响受训者将来应用培训所学的行为或措施线索，即受训者在实际工作中应用所学后得到的各种反馈，如员工在工作中运用所学后是否能得到薪酬的提高、职位的晋升机会等。这些具体的行为指标很容易从组织中得到，只要对其进行改进就能使培训迁移获得良好的效果。
4.组织工作节奏
组织工作节奏(thepaceoftheworkflow)的快慢能够影响在一段具体的时间内员工完成工作任务的数量和质量(Ford，Quinones，1992)。在工作节奏快的组织中，有经验的员工可能很少有时间帮助新来者完成更多、更复杂且有一定难度的工作，于是，新来者就只能被安排去完成那些简单的任务，长此以往，他们就会很少获得在实践中运用培训所得的机会。当然，也有相反的情况，一个组织的工作节奏快，新来者很可能被要求尽快地适应工作环境，甚至没有过渡阶段地就被安排到相应的岗位上，去完成那些本应该由更有经验的员工来完成的工作，从而获得更多的运用培训所学来完成复杂、困难、有挑战的任务的机会。
Ford与Quinones在他们的研究中，用问卷法测量在组织中是否有很多工作要做，或者员工是否经常没事可做等等，得到了类似的结果：工作节奏越快，员工可以应用培训所得的实际工作任务的数量就越少(任务广度)，在工作中应用培训所得的次数就越多(任务活动水平)，任务就越难、越复杂(任务类型)，即组织工作节奏越快，受训员工就越可能在比较狭窄的工作范围内频繁的运用培训所学，虽然有执行复杂任务的机会，但是缺乏任务的多样性，培训迁移的范围有限。
培训迁移的管理策略[1]
1.重新认识培训培训的终极目的是个人绩效、组织绩效的提高。
员工在培训中获得、掌握新知识技能是实现培训终极目的的必要条件，但不是充分条件，更不是企业所期望的最终结果。员工能力的增强与员工绩效的提高是两个不同的概念，虽然二者都是培训的目的，但是前者只是一个过渡。只有明确了培训的终极目的，分清培训的过程产出与结果产出，才能真正找到培训产出远远低于培训投入的原因，进而才有可能找到解决问题的办法。此外，对培训终极目的的清楚认识，还为我们从正确的途径，利用有效的方法在工作情境中寻找可靠的员工绩效指标对培训效果进行科学评估提供前提。
2.做好培训需求评估
(1)需求分析。培训的发展战略是根据企业特征、发展阶段和市场需求导向决定的，它从宏观上确定了企业的发展目标和方向。企业中任何一项工作都要围绕其发展战略展开。培训作为企业达到某一目标的手段也必须与发展战略相适应。需求分析需要仔细考虑组织短期和长期的战略目标，以及这些目标因受到组织内外因素的影响而可能产生的变化倾向。如果最初的培训是在不久即将过时或改变的战略基础上建立的，那么员工在培训结束后回到岗位时，会因为工作性质、内容、重点的改变而没有机会和条件迁移培训所学，造成企业培训资金的浪费。
(2)人员分析。不同的员工有不同的需要，对培训的期望也有不同。忽视了员工的意愿和动机，就会影响培训迁移的效果，使培训达不到预期的目的。因此，组织必须在培训前，认真全面的做好人员分析工作，体现组织重视人、尊重人的人本管理思想。
一般地，企业在制定详细培训方案之前需要对员工进行两次调查。①如果企业想利用培训保持和激励日益多样性的人力资源，则第一次调查从较为宽泛的角度了解员工的需要(可以是一种满意度调查) ，再从不同的需要中归纳出几个大多数员工都提到的项目，认真分析其中哪些项目可以用培训实现，并做出较为初略的培训计划；第二次调查在向员工介绍这些初步的培训计划之后实施，了解他们对这些培训的认识和期望，以此作为进一步制定详细培训方案的依据，最后将不同员工安排到他们各自所希望的培训中。②如果企业需要通过培训使所有员工掌握某一知识或技术(例如：企业需要全面实行质量管理，推行“6
”质量管理方法，这是每个员工都必须学习的) ，则需要在制定初步培训计划之后，对所有员工的培训效用认识(工作效用、职业效用)进行第一次调查，将重视短期成效与重视长期职业发展的员工区分出来，利用侧重点的不同(前者强调该培训的实效性，后者则强调发展性)向两类员工介绍该培训的初步计划，然后再经过第二次调查，收集员工对该培训意见，并以此制定详细的培训方案，需要注意的是，在这个培训的设计上一定要同时体现出工作效用与职业效用两种倾向。
(3)组织分析。培训迁移发生在工作情境中，组织特征会通过工作情境这个媒介影响培训迁移的效果。组织必须保证有一个支持迁移的氛围，以便学习成果能后在工作中得到应用。组织分析的目的就是要明确组织是否存在阻碍培训迁移发生的因素，进而采取有效措施促进培训迁移的发生。组织分析应该考察以下几个方面：
一是组织成员间的相互支持性。不论是领导还是同事、新员工还是老员工，相互之间都必须保持一种支持的态度。没有嫉妒，没有猜疑，相互之间是一种和谐的信任关系。
二是组织的可持续发展性。一个生机勃勃的企业是一个开放的系统，允许各种思想的碰撞所带来的火花，能够批判的吸收有利的因素。创新是企业永恒的话题，“不断超越自我”成为指导成员行为的有力武器。企业有畅通的信息渠道、管理者有积极开拓的勇气、员工有不断进取的精神。员工的合理化建议能够被采纳，领导也能时刻成为员工的老师。
三是组织的健康竞争机制。竞争是取得进步的手段和途径，没有竞争就没有比较，没有比较就没有发展；但竞争同时也是挫伤员工积极性的可怕利器。面对这把“双刃剑” ，组织必须引导其向健康的方向发展。组织重用能力强的员工，同时也给能力较弱者以机会；组织成员之间没有攀比，有的只是相互的学习与指导。
3.重视管理理念，建设学习型组织
企业没有好的思想的引导就容易在前进中迷失方向。一种好的管理理念可以有效整合组织内部和组织外部的各种资源，达到事半功倍的效果。学习型组织正是这样一种理念。它强调一个具有不断开发与适应变革能力的组织，能充分发挥每个员工的创造性，努力形成一种弥漫于整个群体与组织的学习气氛，并且凭借学习，个体价值得到充分体现，组织绩效得以大幅度提高。学习型组织关注任何能够使个体、团队和组织持续发展和进步的行为。因此，它的目标是鼓励组织中的每一个人更积极地投身到扩展他们技能和提高组织效率的行为中去，于是参加培训与运用培训所学易于被组织成员接受。
学习型组织被看作是一种组织文化，它从个人、任务、组织的全方位角度来考察组织特征。在这里知识和技能的获得是每个员工的基本职责，工作中的合作存在员工、上下级、团队之间，这种合作得到鼓励，并形成组织的支持性系统，为培训迁移创造了良好的环境。另外，学习型组织还要求建立起正式制度来强调员工成就，并为员工个人发展提供机会，同时，革新与竞争也是学习型组织内涵的一部分。从这个意义上说，只用尽可能的把培训所学迁移到工作中，员工才有更多的机会在竞争中求取发展。
建立学习型组织，必须将提高学习的速度、能力和技能作为组织的战略目标，并通过建立愿景来发现、尝试和改进组织的心智模式，以此来改变成员的行为，强调团队的学习，能运用系统理论和系统方法对管理要素、过程进行系统分析，优化管理的整体功能，从而取得良好的管理效果。
4 .加强管理制度建设
(1)建立目标要求。组织针对员工应用培训所学而设置明确、具体的目标要求，以制度的形式固定下来。使员工在目标的指引下积极地将培训所学应用到工作中。目标的建立必须基于培训，不能脱离培训设立目标，这将起不到目标的导向和规范作用。
(2)建立反馈系统。员工的培训迁移行为一旦发生，就必须建立相应的机制使之保持，并努力激发员工的积极性。员工将培训所学应用于工作中后，就希望指导行为所带来的结果，此时需要对其行为进行反馈。上级对迁移行为的态度是反馈的重要形式。上级的表扬、不置可否、反对等表现都会影响员工是否再次把培训所学应用到工作中。所以，应将对员工迁移行为的反馈作为领导的一个具体工作内容，甚至有必要写进岗位说明书中组织的反馈系统还包括薪酬制度、晋升制度等。
将员工利用所学以提高工作绩效的行为与薪酬直接挂钩，或者给予他们更多的晋升机会，以物质激励的形式表示对员工培训迁移行为的肯定，同样有助于其培训行为的保持。因此，可以在薪酬、绩效考核、晋升等制度中加入与培训有关的条款，以一种更加制度化的方式激励员工应用培训所学。
组织还可以通过其他的辅助手段促进培训迁移的发生。如定期开展与培训相关的岗位竞赛；组织工作小组间的技术讨论或经验交流会；让因应用所学取得较大绩效提高的员工在组织内部介绍经验或开办组织内培训互助小组等。这些办法即有利于保持员工的培训迁移行为，又有利于在组织内部建立起相互学习，彼此竞争，共同提高的良好学习气氛。
除此之外，组织还应该根据其工作的特点、性质，适当调整工作节奏。从前面的分析可以发现，组织工作节奏对培训迁移的影响有好有坏，这就要按照组织实际情况的不同而区分对待，例如：若组织正处于快速发展阶段，事多人少，很多应该配备好几个人员的岗位目前只有一个人，则该员工受训后不得不立刻承担全部的工作，这虽然有利于培训迁移行为的发生，但是可用培训所学的范围有限，此刻不仅需要增加人员，还应该在工作设计上突出工作的多样性和对技术要求的多元化，使员工能在更大的程度上迁移培训所学。