人力资源流动(Human Resource Flow)
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人力资源流动是人力资源的流出、流入和在组织内流动所发生的人力资源变动，它影响到一个组织人力资源的有效配置。组织以人力资源的流动来维持员工队伍的新陈代谢，能够保持组织的效率与活力。
影响人力资源流动的因素有很多，其主要影响因素有环境、职业、个人因素等。
1、环境因素
环境因素主要包括一般的社会环境因素和具体的工作环境两方面。
从一般的社会环境因素来看，主要是政治、经济、科学、技术、产业结构变化、文化、教育等对人力资源流动的影响。从许多国家的实践来看，当政治稳定、经济处于高速成长期时，对人力资源的需求量会相对增加，人力资源流入的比率会相对提高;反之，政局动荡、经济低速甚至负增长时，对人力资源的需求量会相对减少，人力资源流出的比率会相对提高。同样地，随着科学技术的发展、产业结构的变化、人员素质的提高，夕阳产业逐渐衰落，新兴产业如信息产业、生物工程不断涌现，这对人力资源的需求无论在量上还是在质上都发生了一定变化，从而影响到人力资源的流动。
从具体的工作环境来看，如组织目标、管理方式、组织精神、领导风格、人际关系、报酬高低等会直接影响到人力资源的流动。在组织正常运转的情况下，当一个组织目标明确且组织目标、组织精神与员工个人相一致、管理方式科学且富于人性化、领导具有人格魁力、人际关系融洽、报酬具有竞争力时，组织就会形成一股强大的向心力，人力资源流出就会相对较少，流人就会相对增加。反之，组织一盘散沙、员工离心离德，人力资源流人会减少，流出就会增加。
2、职业因素
（1）职业评价的影响
职业评价是指公众对社会各类职业的基本看法和从业态度，反映了一个社会的一般的劳动意识和职业观念。一般来讲，评价较高的职业会吸引高素质的人力资源加人，而评价较低的职业吸引力较弱，流动性会更强。
(2)职业技术水平的影响。
一般来说,职业技术构成越复杂、水平越高，对员工的要求也越高·员工发挥才能和进一步掌握新技能的余地也越大，在其他条件一定的情况下，人力资源的流动比率相对低一些。
3、个人因素
个人因素主要指员工的年龄因素和个性因素的影响。一般来讲，员工的年龄越大，工作年限越长，因流动所带来的损失较多，流动的可能性相对小一些;而员丁的年龄越轻，工作年限越短，因流动所带来的损失较少，相反还有可能带来更多的机遇和挑战，流动的可能性就大一些。
现代市场经济条件下人力资源流动的特征
随着现代市场经济的迅速发展，企业之间的竞争已由传统的产品竞争，转变为科技的竞争、知识的竞争、人才的竞争。为了使企业能在日益激烈的市场竞争中始终立于不败之地，很多企业已在不择手段地搜寻、挖掘企业发展所需的人才。在现代市场经济中一方面是企业对人才的渴求，另一方面是人才资源的相对短缺。由于市场开放程度的加大，人才的流动速度进一步加快。从而使现代市场经济条件下企业之间的人才竞争呈现出新的特点。
(一)企业之间的人才竞争趋向高层化。
具体表现在以下几点：一是对高级管理人才的争夺上。一些企业为了自身的发展，千方百计地搜寻自身所需的高级管理人才，特别是高级经理人；而高级管理人才也在寻找“自己的企业”。所以，越来越多的企业高层管理人才，特别是企业高级经理人大量流失。二是对高级技术人才的争夺上。根据调查显示，每年中关村有近200名人才被挖走，其中大部分是在国内经过长期培养有着丰富经验的高级技术或管理人才；从1999到2001年三年间，从西北地区流出的科技人员就超过了3．5万人，而且多数为高级专业技术人才。三是对著名大学的优秀毕业生的争夺。北京大学、清华大学一些著名大学的学生有的还没毕业就被外企相中，据调查显示，清华和北大涉及高科技专业的毕业生每年70％以上选择去美国工作；陕西2002年的4600多名硕士研究生中80％以上外流。
(二)人才对企业的要求也更具现实性。
人才对企业的要求不但是要有足以能够发挥才能的成长空间和良好的学习环境、工作氛围，而且还要具有较优厚的物质待遇。据调查分析，企业跳槽的人才中有17．2％的人“选择有发展前途的公司”；16．17％为了“诱人的薪资和福利”；15．95％为“自己有升职和发展的机会”。在对重庆市IT行业从业人员跳槽的原因的调查分析显示：有9％的人是出于对自己的前途考虑，有13％的人是对就职公司的经营、管理制度不满，而有78％的人则是对现在的薪金待遇不满意。人才对企业的要求越来越高，越来越现实。
(三)人才流动更频繁。
我国人才流动频率明显加快。据一项来自广告业的抽样调查显示，广告业的从业人员平均跳槽时间为1年；广告业管理人员平均跳槽时间为2年；广告设计策划人员平均跳槽时间为1．5年。另据抽样调查显示，成都地区人才平均跳槽时间也只有2年-2．5年。
人才流动的这些新特征对企业人力资源管理体制提出了新的要求和挑战。企业要想在急剧变动的现代市场经济的竞争中不断取胜，就必须在掌握现代市场经济条件下人力资源流动特征的基础上，对该时代企业人力资源管理制度进行深入分析研究，争取有新的突破。
（1）终身雇佣制。通常情况是，员工从组织的底层进入，在其职业生涯中都与企业呆在一起。对不同的员工群体，底层的定义可能不同；
（2）上或出制。员工从底层进入，按预定的轨道在组织中升上去，直到他们达到上层，此时他们会被给予组织完全的合伙人的地位。如果在此上升道路的任何级别上都不能被提升，或者不能到达最高级别，通常意味着此人必须离开。该体系在其底层有较高的离职率，在上层则相对稳定；
（3）不稳定进出制。员工可能会在组织中的任何一个层次进入，这依赖于组织的需要。并且在其职业生涯中，因为经济周期、表现不佳或是与新的管理层不配合等原因，可能在任何层次和时间被要求离开。但劳动合同在一定期限内有效，以保证员工个人有一定的稳定性。这种类型的体系多见于业绩被认为是个人的函数（而非群体的）以及环境高度可变（通常由个人不能控制的外部原因引起）的产业中，如娱乐业、零售业；
（4）混合式。只有很少的企业是完全依照上述模式之一的，多数企业会以一种模式为主，而辅助以其他模式。流动模式还会随着组织的生命周期而改变。
在许多情况下，组织对人力资源流动模式的选择受以下一些因素的影响：
（1）一系列相关联的管理层的态度和价值观；
（2）组织所处的运营经济环境；
（3）立法的强制；
（4）企业创立者的经营哲学。
1、人力资源流入管理
对一个企业来说，招聘决策是人力资源获得的第一步，对人力构成以及所招聘的人员是否符合目前需要；是否与企业的文化氛围相适应产生直接的影响。应注意：
①企业是通过招聘适合人力作配置。在进行招聘之前，企业先制订人力招聘计划，了解企业所需要的工作申请人的类型和数量，然后通过工作分析和职位说明；了解企业所需要的入职条件和申请人的个人特点。应聘者在征召到工作申请人之后，企业要通过面试或测试等方法对进行选拔，最后决定最终录用人员。
②企业的招聘与配置是“把关口”，这是由招聘的重要性决定的。招聘可以为企业获得符合需要的人才来达到战略目标，同时，招聘还对企业未来的离职率和补缺员工的比例具有重要的影响。在企业发展初期，员工在最初的离职主要原因上企业未能达到员工最初的期望，而这与招聘过程有重要关系。
③在招聘过程中应聘者对组织的现实情况的客观咨询和交流，有助于双方的共识和双向选择，避免在入职后，对企业失望而离职。也是企业如何有效减少和控制人力重置成本的问题。
2、人力资源流出管理
对一个企业来说，人力资源流出主要通过合同期满、解聘以及员工自动辞职三种方式来进行。一个企业可能通过提前合同期满不续约和解雇两种方式来减少工资负担而人力资源的流出，从而能够迅速加自己的综合能力。或由于市场环境的变化订单减少而减员。简析为：
①在这种情况下，企业将面临着一个平衡管理问题，那就是如何平衡员工对在职“安全”的需要与企业削减人员以降低成本，实现人事更新的需要与如何确保过程管理员工进出的相对平衡，保证质与量及人力已开发的成本问题。
②在企业咨询项目的归纳中发现，员工辞职占70%以上，对控制雇员流失特别重要的人力资源管理的环节和领域。这些环节和领域包括：招聘筛选、企业的社会化、职位内容、薪酬福利支付、职业生涯管理，还有企业文化建设、沟通等其他诸多方面。
③熟悉圣经的人都熟悉下面这段话：“你们愿意别人怎样待你们，你们也应该怎样待别人。
这应该成为人力资源管理的黄金原则。换言之，在发生员工流失的时候，企业管理者也就不必过多责备员工，而应该从自身的管理方法、机制和用人策略等方面去寻找差距。
3、人力资源内部流动管理
在新员工进入岗位后，（通常是指已完成试用期转正的员工）与在册员工通过一定工作时间的组织考核便进入人事管理异动范围，通过调动、晋升或降级等方式；在企业内部进行流动。简析为：
①应用上应能够体现其功能作用，包括：以企业发展的需要和部门职能作为动力，开通内部招聘渠道；从而降低人力外招聘成本；使员工个人的能力得到有效发挥，进而提高岗位工作业绩；同时，通过竟争上岗的考核来产生标榜作用，鞭策及激励后进者。
②员工异动，通常是指企业在册员工由于主客原因的工作职位与岗位的调节与使用；它是伴随着企业发展的不同阶段呈现出强与弱的状态。
③在新员工进入岗位后（通常是指已完成试用期转正的员工），与在册员工服务一定工作时间，由企业组织考核便进入人事管理异动范围，主要是通过晋升、调岗、轮换和降职等方式；在企业内部进行合理流动。
4、人力资源的流动比率分析
①通过企业内人力资源的流入和流出，企业可以维持员工队伍的新陈代谢，以保持企业组织的效率与活力。为了衡量一个企业资源的变动状况，考察一个企业与其员工队伍是否稳定；在这里引入人力资源的流动比率审核指标：人力资源新进率、人力资源离职率、人力资源流动率。
人力资源的新进率是由新进人员的数量除以在册平均人数然后再乖以100%。新进人员是指录用进入试用期或已完成试用期转正的员工。
离职是在某一时间内的离职人数，除以在册平均人数的月初月未平均人数然后再乖以100%。
在计算出月度离职率以后，再乖以12就可以得到年度的离职率。离职是指辞职辞退、自动离职人数。在册上的平均人数是月初人数加月末人数除以2，离职率一般在3%-5%适中。
补充人数除以在册平均人数就是净人力资源流动率。补充人数是指补充离职人员所新招的人数。公式是：净流动率=补充人数除在册平均人数
通过人力资源流动率可以测量企业内部员工的稳定性的程度。当一个企业流动率过大，说明企业内部的管理层和员工的关系出现了问题，导致企业生产率下降，从而招工培训成本，而流动率过小，又不利于保持企业的活力。
以上三个指标对于分析企业的生产周期有相当的帮助，当一个紧缩的企业 一般其流动率等于新进率；而一个成长中的企业，一般净人力资源流动等于离职率；正常情况下，其人力资源流动率、新进率、离职率基本相同或在一个接近的区间内波动
②如何把握企业组织考核和进入人事管理异动范围的评估，应注重：
人力资源流动的速率：即员工从一个工作换到另一个工作的速度，应充分考虑其工作胜任程度和着力于企业需要和员工个人意愿的组合。
在动态管理中，应把握水平调动和垂直晋升所带来的岗位补员的得与失；主要是考虑培训和调动的成本因素，尤其是降职产生的负面往往造成实际上的员工离职可能。
在降低人力成本角度，既要考察保持人力资源存量；同时，更注重如何最大限度使员工潜力得到有效发挥。比如，建立内部晋升机制和考核相结合，在同等条件下，以员工个人申请为主，推荐方式为辅。