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合约规划是指项目目标成本确定后，对项目全生命周期内所发生的所有合同大类、金额进行预估，是实现成本控制的基础。合约规划也可以理解为以预估合同的方式对目标成本的分级，将目标成本控制科目上的金额分解为具体的合同。合约规划也是制定项目招投标计划的基础，根据合约规划编制年度或月度招投标计划，并根据合约规划分解的目标成本，控制合同价。
主要根据企业管理的成熟度而定，如果企业的费项、合约规划体系相对稳定，可以在项目启动阶段的目标成本编制及审批后进行合约规划的编制。如果管理精细度还没到达这一步，至少应在目标成本最终确定后进行编制。
合约规划是指将目标成本按照自上而下、逐级分解的方式分解为合约大类与相应的合同金额。对目标成本进行合约分解的方法多为“价量原则”和“经验值”，同时结合项目情况和投资收益指标，制定项目各控制费项可能发生的合约及预计金额。另外，如果不能将目标成本细化到具体的合同时，可以将目标成本分解为“合同大类”，随着项目的推进，这些合同大类会逐步细化。合约规划会明确三个要素：即一个科目下到底有哪些合约，每个合约的金额是多少，待发生的合约金额又是多少。
这里强调的是，在做合约规划时，肯定有部分费用不明确，因此引入规划余量的概念，来标明暂时不能明确的费项，并作为费项的“蓄水池”，随着实际签订合同的变化而变化。规划余量的总额反应了目标成本控制的松紧度。针对规划余量设定每一个费项的预警、强控范围，便可作为后续项目成本控制的基础。
1、成本控制的管理抓手
某标杆企业分管成本的副总裁曾说：如果不把目标成本分解成合约规划并进行过程管控，成本管理就只能沦为成本部门自娱自乐的数字游戏。
在前文合约规划定义时就明确，合约规划是指导项目从招投标到工程结算整个过程中的合同签订及变更的一种管控手段，对项目成本起到事前控制的作用。
那么，合约规划如何指导合同的签订、付款和执行？
（1）合同签订——无规划不合同
拟定合同时，需由专业部门根据项目实际情况明确合同金额、付款时间、付款方式。在合同签环节，必须以合约规划为依据，遵循“无规划不合同”的原则，实现合约规划对合同签订的指导，并考察费项规划余量，通过预警、强控指标进行相应管控：如果合同签订导致动态成本超预警线，就会触发预警消息；如果超强控线，将停止业务执行。且对应的合约规划不允许重复被其他合同选择，以防止重复计算已发生成本，避免已发生成本虚高的问题。
（2）合同执行——变更（签证）精细管控
在合同执行环节，当进行变更申报时，首先应确定该变更（签证）该不该做、值不值得做；其次要预估变更金额，并与合同订立时的预计变更对应，确保变更在可控范围内。如果超出预计变更范围，则需要考虑是否有对应的规划余量；再次，当变更实施完成后进行施工确认阶段，核定是否完成、实际完成的工程量，将变更金额纳入项目成本；最后，分析变更产生的原因及变更导致的成本分布，即进行有效成本与无效成本的情况分析。
（3）合同付款——精细核量核价、付款有理有据
首先，将合同付款与项目计划中的工作项或工作成果进行绑定，保证合同付款不会与实际工程的完工情况不符，避免合同款项超付的问题。具体来说，就是要根据工程形象进度，对“已完工”部分的工程量进行审定，反映工程的实际完工“产值”，并作为制定付款申请的重要依据；其次，梳理代扣代付和其他扣款，为款项支付提供依据；再次，根据合同付款条件及实际完工产值，修订付款计划，形成项目级付款计划；最后在付款计划范围内完成付款申请，并完成款项支付。
推行合约规划管理模式后，就可以提前根据已发生合同及待发生合约规划形成明晰的月度付款计划，并与项目主项计划下分解的工作项及合同进行耦合，有效实现成本与计划的联动，进而结合销售回款预算，形成项目的动态现金流。
在合同执行上，很多房地产企业将合同和项目主项计划、专项计划关联，并针对影响关键进度、成本金额大、影响后续质量的重点合同进行提前梳理和针对性管控。比如，很多房企会重点关注建筑设计合同、桩基础施工合同、土方工程施工合同等，因为这些合同占了项目中超过80%的成本。
3、指导后期采购工作
合约规划能够直接指导后期采购工作的开展，即基于标准工程合约规划可形成项目工程合约规划，提前预判合同，有利于采购策划、采购计划、招标等工作的开展。合约规划成为打通成本管理规划与采购管理规划的桥梁。