参与性预算（Participative Budget）
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所谓参与性预算是指预算执行者参与预算编制和预算执行结果评价的过程。
从行为科学的角度看，参与性预算是满足组织成员受尊重和自我完成需要的手段，它有助于增强组织凝聚力，同时又可以降低与预算相关的压力和担心。
以现代组织行为理论为指导，企业提倡和实行分权式的民主参与管理，这是参与性预算的实践基础。其主要特点表现在以下几方面：
（l）所有层次的管理人员和关键岗位的雇员都要参与预算的编制。预算编制采用自下而上（Bottom—up）和自上而下相结合的方法，整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；各基层单位据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算。经总经理或董事会审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。
（2）基层和中层管理者负责预算执行的检查分析，将信息上报给高层管理者，同时传递给相关部门和员工。根据例外管理原则，呈报上层管理者的只是实际脱离预算的较大差异，实际与预算的微小偏差认为是不可避免的。下级管理者对预算偏差要作出解释并自行纠正。对于难以纠正的较大偏差或有规律的偏差，企业应重新审查预算的可行性，并考虑对预算做必要的调整。预算调整的权力在于高层管理者。
（3）分预算执行情况的评价和考核，主要依靠预算执行者自行完成。业绩评价的尺度是预算标准，物质奖励仍然是一个主要激励手段。
与强加性预算不同，参与性预算承认预算与人的行为有关，认为预算过程的每一步，都包含了人的行为的影响，同时，也在影响着人的行为。所以，预算不仅仅是个技术问题，也是个行为和道德规范问题。
第一，提高了预算指标的可靠性。按照V.H.Vroom的“期望理论”，人的行为是对目标的追求；而行为的激发力量，则取决于目标价值的高低和期望概率的大小。预算的成功与否依赖于预算的准确性。以高层管理者为主体制定的预算指标难免主观性太强和脱离实际。上下级对预算指标的标准有不同的看法，一项上级认为富有挑战性的指标，而在下级看来可能不切实际，难于达到，因此失去信心，放弃努力；预算指标太低，轻易地能实现，又起不到激励作用。
参与性预算充分考虑到预算执行者的意见。由于预算执行者直接参与企业活动，更了解本部门的现实、需要、发展的潜力以及未来的变化，以他们的估计制定的预算指标更接近实际和可资信赖，对实际工作的指导意义更大。
第二，改变了预算执行者对预算的认识。对于预算执行者来说，亲自参与制订本部门预算可以得到精神上的满足，增强其作为企业一员的责任感，有助于在企业内部培养公开、民主和信任的气氛，增强企业的亲和力。另一方面，预算执行者能深刻理解和自觉接受他们亲自制定的预算标准，从而把预算的执行，看作是自己义不容辞的责任，而不会视之为上级强加的任务。由于预算指标以预算执行者提供的信息为基础，其客观性、可控制性和可实现性已为执行者所认可，如果人们不能实现预算，也会先从自身找原因。
第三，促进了企业预算目标与个人目标的融合。参与本身是一个联合决策过程，联合决策可使企业目标整体化。预算执行者在参与预算编制过程中，会融人个人的目标和预期，使个人目标和预算目标从而和企业目标达到一致。根据现代组织行为理论，个人在组织中的目标是由四个方面的因素相互作用形成的：个人的需要、个人的雄心、组织目标和其他因素（如业绩报告制度和奖惩制度），四个因素相互作用，其作用的程度决定了企业目标整体化的程度。预算执行者参与预算编制的过程，就是将企业目标融合于个人目标的过程。目标整体化会产生内在的激励作用，将大大提高员工的工作效率。
第四，参与性预算会促进部门间的协调与沟通，帮助各部门为企业的共同目标而协力合作，增强其行动和决策与企业目标的和谐性，促进企业资源的合理配置和有效利用。
一项成功的预算必须得到各级管理人员的理解和支持，特别是高层管理人员的支持。参与性预算的实质是集体决策、集体监督，在做出最终决策前，上下级要进行充分的协商，上级的建议只是讨论的基础，不是最终决策。在预算过程中特别注重各级管理人员的态度与协调。但上级对待预算的行为和态度会直接影响到下级参与预算编制和执行预算的严肃性。
参与性预算可以发挥全体员工自我控制、自我管理的能力，但由于参与的人数多，预算编制的程序复杂，时间长，会提高预算成本。预算执行者为了完成预算目标，得到好的业绩评价，可能会夸大或缩减预算数，这就产生了预算松驰的问题。