利克特的四种管理方式
利克特的四种管理方式
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密执安大学伦西斯·利克特（Rensis Likert）教授和他的同事对领导人员和经理人员的领导类型和作风做了长达30年之久的研究，利克特在研究过程中所形成的某些思想和方法对理解领导行为很重要。他认为，有效的管理者坚决地面向下属，依靠人际沟通使各方团结一致地工作。包括管理者或领导者在内的群体全部成员都采取相互支持的态度，在这方面，他们具有共同的需要、价值观、抱负、目标和期望。
他曾对以生产为中心和以人为中心的领导方式进行比较研究，结果发现后者对生产有效，并得出以下几条结论：
1．高生产效率和低生产效率的部门，职工的士气可能无差别。
2．部门领导者凡是关心职工的，生产效率就高； 经常施加压力的，生产效率则低。
3．部门领导者与下级和职工接触多的，生产效率就高；反之生产效率则低。
4．部门领导人注意向下级授权，听取下级意见并让他们参与决策的，生产效率就高；相反，采取独裁领导方式的，生产效率则低。
利克特根据大量研究材料，证明单纯依靠奖惩来调动职工积极性的管理方式将被淘汰。只有依靠民主管理，从内部来调动职工的积极性，才能充分发挥人力资源的作用。而独裁管理方式不仅永远不能达到民主管理所能达到的生产水平，也不能使职工对工作产生满足感。
1961年利克特发表了《管理新模式》一书，介绍了四种领导作风方式。
表：利克特的管理系统表
| 领导作风 | 第一系统极端专制 | 第二系统仁慈专制 | 第三系统民主协商 | 第四系统民主参与 |
| 下级对领导人的信心与信任 | 毫无信心与信任 | 有点信心与信任 | 有较大信心与信任 | 有充分的信心与信任 |
| 下级感到与领导人在一起的自由度 | 根本没有自由 | 只有非常少一点的自由 | 有较大的自由 | 有充分的自由 |
| 在解决工作问题方面领导人征求和采纳建议的程度 | 很少采纳下属的意见和建议 | 有时采纳下属的意见和建议 | 一般能听取下属各种意见和建议并积极采纳 | 经常听取下属意见和建议总是积极采纳和运用这些意见和建议 |
| 奖惩措施 | 恐吓、威胁和偶然报酬 | 报酬和有形无形的惩罚 | 报酬和偶然惩罚 | 优厚报酬启发自觉 |
利克特于1967年提出了领导的四系统模型，即把领导方式分成四类系统：剥削式的集权领导、仁慈式的集权领导、恰商式的民主领导和参与式的民主领导。他认为只有第四系统——参与式的民主领导才能实现真正有效的领导，才能正确地为组织设定目标和有效地达到目标。鉴于这种领导方式采取激励人的办法，所以利克特认为，这是领导一个群体的最有效方式。
一、管理方式1
管理方式1被称为“专制——权威式”。采用这种方式的主管人员非常专制，很少信任下属，采取使人恐惧与惩罚的方法，偶尔兼用奖赏来激励人们，采取自上而下的沟通方式，决策权也只限于最高层。
二、管理方式2
管理方式2被称为“开明——权威式”，采用这种方式的主管人员对下属怀有充分的信任和信心；采取奖赏和惩罚并用的激励方法；允许一定程度的自下而上的沟通，向下属征求一些想法和意见；授予下级一定的决策权，但牢牢掌握政策性控制。
三、管理方式3
管理方式3称之为“协商式”。采取这种方式的主管人员对下属抱有相当大的但又不是充分的信任和信心，他常设法采纳下属的想法和意见；采用奖赏，偶尔用惩罚和一定程度的参与；从事于上下双向沟通信息；在最高层制定主要政策和总体决策的同时，允许低层部门做出具体问题决策，并在某些情况下进行协商。
四、管理方式4
利克特认为管理方式4是最有参与性的方式，可称之为“群体参与式”。采取第四种方式的主管人员对下属在一切事务上都抱有充分的信心和信任，总是从下属获取设想和意见，并且积极地加以采纳；对于确定目标和评价实现目标所取得的进展方面，组织群体参与其事，在此基础上给予物质奖赏；更多地从事上下之间与同事之间的沟通；鼓励各级组织做出决策，或者，本人作为群体成员同他们的下属一起工作。
总之，利克特发现那些应用管理方式4从事经营的主管人员都是取得最大成就的领导者。此外，他指出了采取管理方式4进行管理的部门和公司在设置目标和实现目标方面是最有效率的，通常也是更富有成果的。他把这种成功主要归之于群体参与程度和对支持下属参与的实际做法坚持贯彻的程度。
尽管对于管理方式4的理论有不少人表示赞成，但对它不是没有批评的。这个理论的研究焦点在于小群体，然而论述的范围往往外延扩大，涉及到整个组织，而且，这项调查研究主要是在组织的低层次进行的，而来自最高层主管人员的数据资料支离破碎，这个理论可能会站不住脚。利克特及其同事懂得有必要对角色界定加以澄清，不过，与此同时，他们提出比如做矩阵式部门划分通常是增加了角色冲突和不确定性。因为当涉及赢利的公司时，往往提到了管理方式4，这样，调查反馈法所得的结果实际上可以归因于企业的全面繁荣所致。那么，看来评价管理方式4的人应该仔细考虑周围有关的情况。对于从事管理的主管人员来说，这意味着，对归功于管理方式4的种种好处，必须加以慎重估量。
四种管理方式的案例分析[1]
下图表明通用汽车公司装配厂的一名新经理形象。这个工厂早先按管理方式3运行，但又朝管理方式4转变。这位经理在调查反馈改进方法的帮助下，利用形象数据资料集中解决槽变改进的一些方面。
尽管对于管理方式4的理论有不少人表示赞成，但对它也有批评意见，这个理边的研究焦点在于小群体，然而论述的范围向外延扩大，涉及到整个绢织；而且，这项调彦研究主要是对组织的低层次进行的，与来自足高层主管人员的数据资料不一定相符，则烦这个理论可能会站不住脚。因此利克特及其同事们认为有必要对角色进行界定，于是，他方1提出若按矩阵式划分部门就增加了角色的冲突和不确定性。因为对赢利的公司调查时，往往提到了管理方式4，这样，调查反馈法所得的结果实际上可以归因于企业的全面繁荣所致。那么，看来评价管理方式4的人应该仔细考虑周围有关的馈况。对于从事管理的。主管人员来说，选意味着，对归功于管理方式4的种种好处必须加以慎重估量。
- ↑ 《全国高等教育自学考试指定教材计算机信息管理专业（专科）组织与管理概论（附：组织与管理概论自学考试大纲）》