冒险事业管理（Venture Management）
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冒险事业管理是公司开创新业务的一种策略。它主要是利用其内部资源作为开发的手段,而业非着重于企业的兼并与合并。冒险事业管理的关键,是将开创新业务的职责同经营现有业务的职责截然分开。
冒险事业管理与风险资本投资的区别在于,新建公司所拥有的资本虽然通常都是风险资本,但却可能在管理人员和技术方面具备有利条件。冒险事业管理还有别于新产品的开发,因为它关系到新业务的开拓,而不涉及到现有产品项目的扩大或改进。
尽管目前冒险事业管理方法仅为美国少数几家大工业公司所采用,但由于实践证明这种方法对大公司的成功显得格外重要,因而它的未来应用范围可能会扩大。对美国企业来说,冒险性业务业非新鲜事,而较新的事倒是,企业如何按正规组织结构对冒险性业务进行划分和管理。
1.有助于实现公司的长期开发目标。如按公司经营现况对公司的发展前景进行预侧,而预测结果又与公司开发目标不一致时,就会同计划发生差距。然而,公司却可通过经营冒险事业来弥补这个差距。
2.作为企业合并的一种主要替代手段。目前,多样化经营活动正在美国工业界蓬勃开展。过去几年里,多样化经营的主要手段是企业的兼并或合并,可是,在企业合并的会计、税收、财务和反托拉斯法等方面的许多变化,已使这一途径变得代价十分高昂和业不那么可靠。
3.有助于公司在新领域开展多样化经营。某些公司正利用冒险事业管理来进入颇有吸引力的新业务领域,在那里可能没有任何可供合并的适当企业,即使有的话,合并的代价也很高昂。但是,冒险事业管理的有关目标,却能促使公司打入暂时存在的细分市场,这些市场可能给公司带来巨额盈利,同时又不致于妨碍公司正在开展的经营活动。
4.提高公司的研究开发费用的支出效果。有些公司正在利用冒险事业管理来增加研究开发部门的产出,其办法是对那些未能很好适应市场需求以致得不到充分利用的新研究成果加以商业化。
5.克服有碍于进入新业务领域的组织方面的限制因素。多数大公司的组织原则是以部门化和分权制为基础的。这种模式对于公司经营当前业务来说确实行之有效,但它却不能为新业务领域的开发提供方便。可是,冒险事业管理则能使企业组织出现分离；一些部门经营现有业务,而其他部门则开拓未来部门的新业务。这会引起各业务部门管理人员（负责创造公司目前收入）和冒险事业部门管理人员（从事风险大和代价高的事业）之间的摩擦和积怨,至少在公司初创阶段是如此。
6.提供在大公司就业的机会。许多有才干的年轻管理人员业不迷恋于大公司,而宁可在较小公司工作,因为在那里他们的工作成果可以更为明显,本人也有较大的独立性。
冒险事业管理可以抵消小公司在这方面能吸引和挽留有才能雇员的这一优越性。
然而在某些情况下,公司进行冒险事业管理可能业不十分合适。
例如,公司的长期开发目标有可能通过现有部门的扩大而完全实现,公司缺乏充裕的资金或管理资源可投入到新的冒险事业之中,公司的管理气氛不利于成功地进行冒险事业管理所应具有的创新精神。
冒险事业管理的组织形式有下列三种：1.任务小组（或项目管理小组）；2.冒险事业管理部门；3.冒险事业管理公司。任务小组是一种非正规的冒险事业管理组织形式,没有专职人员来调查和开发新冒险事业。公司中只有一个人,也许是公司计划部门的领导人,来负责建立和管理任务小组,以调查新冒险事业的范围。安排在任务小组工作的其他职员通常在公司内兼有其他职责,只不过是暂时借调到任务小组来工作。任务小组的组长应当是一个对潜在冒险事业的产品极感兴趣和相当了解的人。小组成员必须经过精心挑选,以适应项目所需的各种技术。其中一些人可以专职搞项目,而其他人则可根据需要随时从别的部门抽调。任务小组的成员可随项目所需技术的变化而作相应调整。任务小组采用的办法是,当项目出现时才进行管理,而不是有计划地加以管理。因此,任务小组可能没有关于调查冒险活动的固定预算。
冒险事业管理部门是个较正规的组织机构,通常比任务小组有更多的专职管理人员,而且往往都制定预算和新冒险事业的评价标准。部门内可能拥有许多冒险事业分析家,他们的职责是调查公司内部提出的或引起公司注意的那些有关新冒险事业的意见。当他们采纳这些意见业决定从事某种新冒险事业时,冒险事业管理人员也就被分配到该部门中,一直呆到冒险事业达到或通过其商业化阶段为止。冒险事业管理部门往往具有直线组织和参谋组织的特点：之所以说参谋组织,是因为该部门的职能是调查新的经营良机,以便作出公司决策,之所以说直线组织,是因为该部门经营新冒险事业,直至这些事业在公司的现有组织结构中占有一席之地。
冒险事业管理公司是三种组织形式中最正规的一种。它是一个独立的法人,但完全由母公司所拥有。它的主要职责是为母公司调查、建立和管理新冒险事业。
上述三种不同类型的冒险事业管理组织,对于特定公司来说均可能有效,但选择的组织形式必定要能反映出公司的目标、经营现况及对新冒险事业承担的义务。凡是组织任务小组的公司,往往采取顺序加工的生产方式和职能管理制,集中进行其决策过程,业对与公司目前业务密切相关的、往往带来研究与开发成果的新的商业冒险活动颇感兴趣。组织冒险事业管理部门或冒险事业管理公司的企业,往往将管理权下放,一方面从事种类繁多的新领域内的经营活动,另一方面则积极探索范围更广的新业务。这些企业希望保持一种有助于新冒险事业开发的独立环境,业完全肯定长期冒险事业管理的必要性。
要建立一种新冒险事业得经历以下六个阶段：
可在企业内指定专人负责搜集和处理公司内外所有关于开展商业冒险活动的意见。
有时,某种商业冒险活动初看起来兆头业不好,但从长期来看却有很大潜力。为此,可采用多方面的标准来避免排斥这类商业冒险活动。在这阶段可供采用的评估标准有：
3.意见调查阶段
此时,需收集和分析必要的信息,以便公司决定是否进入特定的业务领域。许多公司已制定了能衡量包括公司战略、财务、营销和技术等方面新冒险事业的特定标准。这些标准有助于指导冒险事业参谋人员收集和分析各种潜在的商业冒险活动。本阶段所采用标准的一些实例如下：“符合长期计划”,“资本密集”,“20%的投资利润”,“第五年的销售额为5千万美元”,“年销售增长率为20%”,“最低市场占有率为30%”,“专卖品”,等等。在大多数公司,新冒险事业的投资标准要高于现有业务的利润标准,这就能弥补新冒险事业所涉及的风险。
在某些情况下,投资收益率可能会随着风险大小而发生变化。
调查阶段的结果是：向高级管理部门汇报业提出建议,然后进入冒险事业的开发阶段,也可将意见放弃、搁置或以许可证方式出售有关的技术。
可以提出一份冒险事业开发计划,用以根据事先制定的准则来评估潜在的冒险事业。如需提供大量资金或调整业务活动,则进入新业务领域的决策通常要由公司主管执事、高级主管人员委员会或董事会来作出。
这阶段的决策业非最终决策,而只不过是批准冒险事业开发计划而已。
4.冒险事业开发阶段
在这阶段成立了冒险小组,由一位冒险事业经理负责。这个小组可能就是原先调查意见的那个小组,同样,冒险事业经理也可能就是原先调查小组的组长。重要的是,应当根据技术水平、实际经验和对冒险事业管理感兴趣的程度,来精心挑选冒险事业经理。
开发冒险事业需采取下列必要步骤??产品的精心改造和试制,产品原型的设计,对消费者和市场的调查,选择试验性工厂,试销,定价,广告宣传,生产,分销,各种推销手段的采用。
开发过程是按照冒险事业计划进行的,而该计划又将随着附加的因素出现而不断修改。要定期向总经理汇报冒险事业的开发过程。资金可按短期计划提供,而额外资金供应量则根据开发过程的需要而定。
开发阶段可能很长,还得耗费大量资金,尤其是涉及新的技术领域时。
5.冒险事业商业化阶段
在本阶段,通常由原先进行冒险事业开发的冒险小组来从事商业冒险业务,业继续向冒险事业管理部门的领导汇报工作。
6.冒险事业安排阶段
成功的冒险企业可划归某一个现有事业部管理,或单独成为一个新的事业部,或加入到一个包括其他成功冒险企业在内的特设的事业部之中,或出售给另一家公司。
凡是失败的冒险企业可予以放弃或出售（工艺技术也可通过许可证贸易方式售出）,或由公司另找一个伙伴来进行合资经营,以便努力争取冒险事业的成功。
冒险事业经理应履行传统的企业家职能,即将信息、资源和人力相结合以形成新企业,但他这样做必须限于大公司范围内。
一个工作效率高的冒险事业经理必须是这样一种人：他不囿于大公司的环境,有自力更生办企业的技能和干劲,业具备完成母公司所下达各项要求的能力。
目前,美国各公司挑选其冒险事业经理的过程还不科学,因为尚未制定出一整套能系统地考察和选拔这些经理的办法。尽管选拔的标准可能因公司的组织机构、经营环境和长远目标的不同而异,但这些办法无疑是大有裨益的。
公司如果想要在冒险事业管理方面获得成功,得具备以下几个条件：
冒险事业职能机构应当是独立的,除非公司有极其良好的创新环境和灵活的组织结构。
这就要求公司的大部分组织机构专门负责管理和改进当前的各种业务活动,而在其他一小部分组织机构中,只有一个独立机构负责评价和建立一些有可能成为未来业务的新冒险事业。
上述两类职能机构,可通过公司协作计划、其他参谋组织和高级主管人员的控制来进行配合和协调。
当前,冒险事业管理活动已集中于大工业公司。其他组织机构如银行、铁路、保险公司、公用事业部门、基金会、学校、医院和政府机构,也能从冒险事业管理活动中得益。实际上,任何类型的机构,只要有必要从事与当前业务没有直接关系的新活动,均可发现冒险事业管理的一套办法也能适用,业据以作为实现该目标的手段。