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全球中心主义是指是指一种以尊重和重视文化多样性为基础的国际经营观念和战略倾向。这种观点认为全球化公司应该有能力在全球范围内达到资源配置最优化。好的想法可以来自任何民族和子公司,并被用到任何一个国家的子公司中去。
在全球中心模式下，跨国公司从世界范围看待运营管理,无论是总公司还是子公司,每个部分都利用自身竞争优势为组织做出贡献。人力资源管理的全球中心模式的主要目的是在整个组织中挑选合适的人员担任重要职务,而不考虑人员国籍,在执行过程中常常由第三方国民担任经理职务,他们能适应不同的文化,并且精通2-3国语言。
采取全球中心主义战略倾向的跨国公司将全球市场视为“一个市场”，但每个地区细分市场又是异质性的。为降低变化无常的全球经济、政治环境及文化多样性给公司带来的风险，具有全球中心主义战略倾向的公司强调经营活动的本地比。
“生产具有地区特征的全球性产品”是这种公司追求的目标。小批量生产，战略、营销、采购、人力资源开发、研发与设计本地化是这种公司实现全球经营的战略选择。无论总公司的管理职位还是分公司的管理职位，都根据经验与能力进行安排，国籍已不是主要考虑的因素。如 ABB 公司采取的就是全球中心主义的战略倾向。具有全球战略倾向的公司已充分认识到，文化“能影响战略规划，全球范围内的生产设施与供应的定位，与文化相适应的产品与服务的设计与市场营销，管理组织之间的跨文化互动即从国际执行管委员会到一线车间的互动过程。对文化多样性的有效管用是且罚全球中心主义战略倾向的公用在制定全球经营战略时不可或缺的内容。
持有全球中心主义战略倾向的公司能够达成总公司文化与下属分公司文化之间的最佳整合，通过文化间的协调，不向部门之间的相互学习达到最优化，形成文化协同竞争效应。但这种协同效应并没有忽略和压抑不问分公司与不同部门之间的文化多样性，而是将跨国公司的文化多样性优势尽量发挥出来。这种公司采取的是“全球思考，地区行动”的战略思维方式，力图实现全球化与本地化之间的真正平衡。例如 ABB、皇家壳牌、摩托罗拉等公司就是采取这种文化适应件方式的公司。
全球中心模式的优点在于：
(1)跨国公司在全球范围内合理地利用人力资源,即在全球范围内寻找最优秀的、适合的但人力成本相对低廉的人才。
(2)多元化的背景可以减轻文化短视,促使员工从不同角度看待问题,推动创新。
(3)培养了一批国际管理人才队伍,并创造出强大而统一的公司文化与非正式管理系统。
同时,全球中心模式的不足在于:
(1)这种模式需要较高的成本,包括在全球地理范围内分散招聘的费用、语言文化方面的培训费用及其家属在不同国家流动的重置费用。
(2)管理人员国际化会造成母公司在人力资源管理上实施较高程度的集中控制,对子公司经理用人限制较多。
(3)东道国法律可能会限制外派人员管理活动。
(4)被置于跨国公司“快速跑道”上的经理们,得到丰厚薪酬与职权,可能会在公司内部引起其他员工的不满。