供应商控制(Supplier Control)
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供应商控制是指企业对供应商原辅料以及配套的服务进行评估和接收的程序。[1]
供应商是生产资料的制造或经营着。供应商所提供的器材直接影响产品的质量与成本，供应商的生产(经营)能力与管理水平将影响客户的生产与效益。为了保证产品的正常生产与维护企业的经济效益．在进行物资采购的全过程中应加强对供应商的管理与控制。供应商控制是保障企业生产与经济效益的重要环节，适用于大中型企业及所有严格管理的企业。 [2]
企业的不断发展要求企业间要合作、联盟，但供应链各节点企业问或多或少仍存在利益上的矛盾。这里，主要从需求方角度出发提出如何控制和激励供应商。
完全竞争控制是正常交易模型中的典范，它通过采购企业对其上游供应商的控制来引起供应商之间的竞争。这种竞争可以提高产品质量并且降低产品购买价格。这种控制方法类似于“招标”，但在内容和形式上比招标更加灵活，仅适用于买方垄断市场。
合约控制是采购企业通过与供应商进行谈判、协商，根据双方的利益达成某种一致，并由双方签署框架协议。它的目的是使双方在今后的具体购销活动中能更好地履行各自的权利和义务，基于该合同产生的一切买卖行为都要以框架协议的规定为准。这种方式的特点是：供需双方的关系比完全控制密切，但又不像股权控制和管理输出控制那样紧密。现在，很多大型企业都通过合约控制方式来进行供应商的管理。
市场竞争的激烈使得采购企业日趋与供应商建立一种比较亲密的伙伴关系，从而达到对供应商控制的目的。同时，供应商也希望能够与企业进行较长期的合作，实现稳定销售及发展。在这种情况下，双方就可以通过协商的方式互相购买对方的股份进行股权交换。在此过程中，双方需要在权利和义务上相互作出承诺和保证。此外，还要在信息、技术、数据和人员等方面进行交换，以实现对对方的监督和控制。这个过程看起来比较简单，但实际操作起来是相当繁琐和复杂的。因为合作的决策需要经过长时间的论证、分析才能确定；另外，合作对象也要经过深思熟虑和长期、细致的调查研究后才能确定。
管理输出控制往往与股权控制并存。股权合作的实质是合作的企业之间存在着相互融合、交换和帮助。近几年来，由于企业之间的合作与并购的快速发展，参股日益增加，人们对企业合作有了新的认识，开始由企业产权控制走向企业管理控制，并慢慢演变为管理输出控制。管理输出控制是在股权控制或其他形式合作的企业之问，通过向对方企业输出管理人员，进行技术和管理支持，实现对对方企业状况的掌握、信息的了解，这实际上为企业之间的实质性合作提供了一个载体或媒介。管理输出控制使得合作企业双方的关系更加密切，降低了双方的交易成本，达到对采购物流控制的目的。
当企业得到许多商家的竞价时，如有30家供应商，企业只要3家报价，这就很有把握找到最佳供应商。全球采购往往可以打破供应商的垄断行为。
独家供应有两种情况，一是供应商不止一家，但买方企业仅向其中一家采购，大多是由买方造成；二是仅此一家，是由卖方造成的，如独占性产品的供应商或独家代理商等。对于第一种情况，只要“化整为零”，变成由多家供应，从而造成卖方企业问的竞争。西门子公司的一项重要采购政策就是：除非技术上不可能，每个产品会由两个或更多供应商供应，规避供应风险，保持供应商之问的良性竞争。
多给供应商一点业务，这样就提高了供应商对采购企业的依赖性。
更清楚了解供应商对采购企业的依赖程度。有家公司所需的元件只有一家货源，但它发现自己在供应商仅有的三家客户中是采购量最大的一家，供应商离不开这家公司，结果在要求降价时供应商做出了相当大的让步。
一些供应商为自己所处的地位而惴惴不安。在受到指责利用垄断地位时，他们都会极力辩解，即使一点点不利宣传的暗示也会让他们坐卧不安。
供应商知道采购企业没有其他的供应源，可能会咬定价格不放，但采购企业可以说服供应商在其他非价格条件上做出让步。采购企业应注意交易中的每个环节，全都加以利用，总成本中的每个因素都可能使企业节约费用。如在送货上，洽谈合适的送货数量和次数，可以降低仓储和货运成本；在付款条件上，立即付款则要求给予一定的折扣。
如果采购企业预计所采购产品的价格可能要上涨时，一次性采购的做法方可实行。根据相关的支出和库存成本，权衡一下将来价格上涨的幅度，与营销部门紧密合作，获得准确的需求数量，进行一次性采购。
长期需要某种产品时，可以考虑订立长期合同。一定要保证持续供应和价格的控制，采取措施预先确定产品的最大需求量以及需求增加的时机。
与其他具有同样产品需求的公司联合采购，南一方代表所有用户采购会惠及各方。垄断供应商被多家公司联合采购攻克的例子很多。只有那些产出不高、效率低下的独家供应商，才是采购方应该痛下杀手的对象。
为使供应商提供的商品持续地满足采购方的要求，采购方应根据实际情况，采取以下有效的控制方法。
采购作业需要把供需双方的能力对等协调起来，协调的办法就是制定联合质量计划。联合质量计划一般要包括经济、技术、管理等三方面内容。
为直接掌握供应商商品质量状况，可由采购方向供应商派出常驻代表，其主要职责是向供应商提出具体的商品质量要求，了解该供应商质量管理的有关情况，如质量管理机构的设置，质量体系文件的编制，质量体系的建立与实施，产品设计、生产、包装、检验等情况，特别是对出厂前的最终检验和试验要进行监督，对供应商出具的质量证明材料要核实并确认，起到在供应商内进行质量把关的作用。对具有长期稳定的业务联系，建立了固定的购销关系，采购批量大、技术性强、对质量要求严格的供应商，采购方还可派出质检组常驻供应商，不但对商品质量进行全程、全面地检查和监督，而且还要监督买卖合同的全面执行，保证及时生产、及时发货、满足采购方各方面的要求。同时质检组还可向供应商反映已购产品在使用过程中的问题和新的要求，促使供应商改进和提高产品质量，不断开发用户所需要的新产品。
采购方可根据实际情况派技术人员或专家对供应商进行定期或不定期的监督检查。通过监督检查，有利于全面把握供应商的综合质量能力，及时发现薄弱环节并要求其改善，从而从机制上保证了供货质量。
排序的主要目的是评估供应商的质量保证能力，以及为是否保留、更换供应商提供决策依据，排序的一般准则如下。
(1)质量批合格率(一般要求不能低于95％)。
(2)商品投放使用后的质量问题(一般要求总的工序合格率不低于85％)。
(3)回复质量问题纠正报告的态度和速度(即时响应、令人信服的分析、有纠正预防措施)。
(4)交货期履约情况(积极履行合约、并对延期交货做出合理说明)。
为有效地控制采购商品的质量，采购方应对供应商导人自己多年总结出的先进质量管理手段和技术方法，主动地帮助指导供应商在短时间内提升质量管理水平和技术水平，增强质量保证能力。采购方对供应商给予的帮助是多方面的，主要目的不是扩大生产能力而是提高商品质量。可通过帮助供应商组织有关人员的技术培训，进行设备的技术改造，实现检验和试验的标准化、规范化，贯彻IS09000族标准，争取通过质量体系认证等措施进行帮助。供应商考核主要是指在与供应商签订正式合同以后，采购合约正式运作期间对供应商。
成本控制是连锁企业整个经营活动控制的一个重要组成部分。从广义上来说，成本控制是对连锁企业经营的各个方面和环节所有成本的控制。在此我们介绍同采购相联系的、与供应商有关的一系列成本的控制，即狭义的成本控制范畴。
纵观全球的知名连锁企业，我们可以发现，真正具有很大规模，具有很好的稳定性和成长性的企业，往往是通过运用先进的管理方法来控制其成本，以实现更多的利润。世界第一大零售商沃尔玛(Walmart)，就是因为在成本控制方面卓有成效，从而为其发展并跃居为全球第一大连锁企业提供了条件。那么，对于供应商的控制究竟能给连锁企业在成本控制方面带来什么样的效果呢?
我们知道，价格主要是由市场的供求关系决定的，此外，供需双方的谈判也会起到不可忽视的作用。从当前的市场状况来看，商品的价格往往是购买商与供应商谈判的重点。对于供应商来说，商品价格的高低直接关系到其销售额和利润多少。因此，虽然在一定的压力或诱惑下，供应商会在其可以承受的程度内、在价格上做出一定的让步，但它的前提是保证供应商有利可图。从另一方面看，商品价格对于连锁企业来讲直接意味着它的成本，为了获得更高的利润，连锁企业将努力压低各个方面的成本，因此，它应该通过某种控制供应商的方法来控制。
商品质量是连锁企业的生命。在当前日趋激烈的竞争中，尽管影响连锁企业成败的因素越来越多，质量仍然是企业决胜的关键。连锁企业之间的质量竞争是非常激烈的，它不仅表现在商品的销售上，质量本身及其管理的方式也直接影响到连锁企业的商品竞争力。因此，连锁企业之间的质量竞争实际上是质量管理的竞争，国际国内的各行各业都把质量管理作为连锁企业管理的重要任务。
现在的连锁企业都非常重视商品质量的内部控制，在企业内部采用了各种质量管理方法，包括进行统计、建立质量管理体系等等。但这些工作进行时往往会耗费很多的成本。如果能够通过对连锁企业外部供应商的控制，进而加强对内部商品质量控制的话，那么连锁企业就可以从中获得更大的成本节省。
实际上，除了连锁企业内部对商品质量管理外，对供应商的控制可以直接影响到下游连锁企业对其商品质量控制的成本。这是因为，如果我们能够积极有效地对上游供应商进行控制，供应商在做出一定让步的同时会积极地维护其与购买商之间的关系，这也就从供应商内部自然地加强了质量管理和控制，从而降低连锁企业在这方面的成本。此外，当连锁企业与供应商达成一定的共识后，连锁企业就可以更加主动地制定供应商所提供商品的特性和质量，并通过一些特定性的投资，以及在技术与管理上的帮助，来达到使供应商有效控制商品质量的目的。相应地，购买商本身的成本将会下降。
连锁企业非常重视如何更快、更好地将商品推向市场。因为随着市场竞争的加剧，商品必须转化成利润才能使连锁企业得以生存和发展。为了赢得顾客、赢得市场，连锁企业管理进入了以消费者及消费者满意度为中心的管理。连锁企业的供应链管理也由“推式”管理，转变为以消费者需求为原动力的“拉式”管理。但物流还是一个薄弱的环节。那么，对供应商进行控制是否能起到降低物流成本作用呢?答案是肯定的。
在连锁企业的经营过程中，无时无刻不存在着物的移动，连锁企业买进商品，供应商要将其商品通过各种方式运送到连锁企业的仓库。最后，商品到达顾客手中。当连锁企业可以有效地控制供应商的时候，对物流的管理和物流成本的控制就不仅是连锁企业的单方面的行为，而是与供应商的双方面行为。为了降低成本，买卖双方可以通过协商来控制物流成本，建立起一套行之有效的物流体系。这样，下游连锁企业就可以及时地得到其需要的商品，节省时间，快速地对市场变化进行反应。同时，上游供应商也可以在这一过程中节省物流成本，根据信息提高其供货效率，实现对其下游连锁企业的长期稳定合作。
损失控制是当今连锁企业的一项重要任务。在这里谈到的损失控制实际上是一种效果，是通过控制供应商而带来的在控制损失方面的效果。因此，损失控制的方法实际上就是供应商控制本身。
1)契约损失控制
在很多时候，连锁企业会遇到这样的问题：由于供应商没有按照契约的内容履行其应承担的义务，而给自己带来了严重的经济损失。
供应商和连锁企业之间通常是通过签订合同，并各自履行其在合同中所载明的权利和义务来完成交易的。那么，怎么才能控制由于契约风险导致的损失呢?通过对于供应商的控制来解决这一问题是有所帮助的。因为一旦连锁企业和供应商在某种条件下具有了交易关系，而且双方都愿意积极地维持这样的关系，那么对于下游连锁企业来讲，由契约风险造成的损失会小得多。因为在这种情况下，交易双方的权利和义务尽管可能因合同的终结而结束，但由于相互利益的制约，相互在资金、技术、管理及服务上的帮助是会持续下去的。对于供应商来讲，为了维持并不断推进双方的合作，将可能会在这方面给予相当的重视。如果通过某种方式对供应商进行适当的控制，就可以在不同程度上减少契约损失。
2)市场风险控制
由于市场的进一步发展以及信息的不充分，市场需求也处在迅速的变化当中。很多连锁企业在市场销售方面下了很大的力气，包括宣传、促销等等，想通过这些方式来达到占领市场的目的。但对于有些连锁企业而言，这样的做法却收效甚微。需求信息从供应链的末端不断地向上传导，然后由供应商做出一系列的反应，并进行生产和销售活动。这时，物流由供应链的初始环节——供应商流向其末端——最终顾客。市场需求的变动将会直接影响到信息的变动。由于信息技术的不断完善，市场变动可以在很短的时间内通过信息流传到连锁企业，而连锁企业需要做的是马上根据市场信息做出反应。如果我们可以通过对供应商控制来降低物流时间及成本，那也就意味着连锁企业可以更快地做出行动并抢占市场。我们可以看到现在的很多大型连锁企业，在得到确实的市场信息之后，可以非常迅速地做出反应并调整其商品及营销策略，而这一切都是与供应商息息相关的。因此，对于连锁企业来讲，建立良好的供应商控制体系不仅可以降低成本，控制其上游供应商造成的风险，还可以间接地减少由于市场变动可能导致的损失。