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企业文化工程规划就是企业文化工程的总体构思、基本设计、方案文本( 或工程蓝图) 的统称。从规划时段看, 它分为近期规划( 1 ～2 年内完成) 、中期规划( 3 ～5 年内完成) 和远期规划( 5 ～10年内完成) ; 从规划基本内容分类看, 它分为物质文化工程规划、精神文化工程规划; 从规划文化的成长阶段看, 它分为始建文化工程规划、综合整治文化工程规划、重塑文化工程规划; 从规划的具体工程看, 它分为生产工程规划、福利工程规划、文娱工程规划、心理环境工程规划, 等等。
企业文化工程规划的性质和主旨是为了构筑企业文化而必须完成、推进的事项的全面运筹和基本规定。因此, 它不是什么一般性的想法、打算, 更不是幻想、空想。甚至, 它都不同于理想、美好的远景设计, 不是一般性的口号设计, 情绪上的宣染和鼓励。企业文化工程, 尤其是远景规划虽然也允许而且必须在其动态发展过程中加以反馈调整, 但它却在根本点和总体上要求必须实现。
第一类: 可以称得上管理大师的卓越企业家个人创造、思索、著述、运筹为主的企业家个体规划法。诸如人们所熟知的艾尔弗雷德·P·斯隆、松下幸之助、士光敏夫、雅科卡等等, 都在其毕生的企业家生涯中完成了一次又一次的企业文化工程规划, 留下了一个又一个“杰作”。这种方法要求企业家本人具有高度的智慧、深刻的见解、丰富的阅历和突出的个人魅力。
第二类: 群策群力智囊规划法。当一个企业的核心企业家并不那么优秀、卓越, 当企业各文化主体阶层具有相对高的层次和活跃程度时, 企业文化创新和企业文化工程的设计、规划就会通过自发地、广泛地献计献策和有组织、有控制的智囊团的参与和帮助来完成。
第三类: 专家规划法。对于一些具体的、局部的或微观的企业文化工程, 其中既包括企业物质文化工程( 即硬工程) , 也包括企业精神文化工程( 即软工程) 规划, 由于早已积累起了一些可资借鉴的模块、模式, 早已有了一些相对完善的规划规范, 因之完全可以交由专家完成。
当然, 在现实世界里, 在那些优秀的企业中, 绝大多数著名的企业文化工程规划都是以第一种规划方法为主, 辅之以后两者规划方法, 从而运用一种混合、综合的规划方法。