合作竞争理论(cooperation-competition theory)
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合作竞争理论，源于对竞争对抗性本身固有的缺点的认识和适应当今复杂的经营环境。该理论的代表人物是耶鲁大学管理学教授拜瑞·内勒巴夫(Barry J.Nalebuff)和哈佛大学企业管理学教授亚当·布兰登勃格(Adam M.Brandenburger)，他们的代表作是1996年合著出版的《合作竞争》。他们认为，企业经营活动是一种特殊的博弈，是一种可以实现双赢的非零和博弈。企业的经营活动必须进行竞争，也有合作，提出了合作竞争(Co-competition)的新理念。它是对网络经济时代企业如何创造价值和获取价值的新思维，强调合作的重要性，有效克服了传统企业战略过分强调竞争的弊端，为企业战略管理理论研究注入了崭新的思想。同时，利用博弈理论和方法来制定企业合作竞争战略，强调了战略制定的互动性和系统性，并通过大量的实际案例进行博弈策略分析，为企业战略管理研究提供了新的分析工具。合作竞争战略管理理论的核心逻辑是共赢性，反映了企业战略在网络信息环境下，要以博弈思想分析各种商业互动关系、与商业博弈活动所有参与者建立起公平合理的合作竞争关系为重点。
1997年Maria Bengtsson和Soren Kock也将既包含竞争又包含合作的现象称为合作竞争，他们共同研究了企业网络的合作竞争；Loebbecke等研究了基于合作竞争的知识转移及合作竞争组织间的知识分配理论；Hausken研究了团队间的合作竞争，认为利益主体间的竞争有利于利益主体内部成员积极性的提高，其他利益主体内的合作竞争情况也影响该利益主体内部的合作竞争程度；Mar等认为，合作中利益主体把其他利益群体的活动视为正外部条件，竞争中利益主体则将其他活动视为负外部条件；Kenneth Preiss、Steven L.Goldman和Roger N．Nagel认为新型企业没有明确的界线划分，其作业过程、运行系统、操作及全体职工都应与顾客、供应商、合作伙伴、竞争对手相互作用和有机联系在一起，企业必须走出孤立交易的圈子，进入相互联合的王国，获取竞争优势；
麦肯锡高级咨询专家乔尔·布列克（Jole Bleeke）和戴维·厄恩斯特（David Ernst）认为，未来的企业将日益以合作而非单纯的竞争为依据，企业会把合作竞争视为企业长期的发展战略之一 。
1．合作竞争理论的逻辑思维是：绘制价值链→确定所有商业博弈参与者的竞争合作关系→实施PARTS战略来改变博弈→分析和比较各种商业博弈结果→确定合作竞争战略→扩大商业机会、实现共赢。即首先将商业博弈绘制成一幅可视化的图——价值链，利用价值链定义所有的参与者，分析与竞争者、供应商、顾客和互补者的互动型关系，寻找合作与竞争的机会。在此基础上，改变构成商业博弈的5要素(参与者，Participators；附加值，Added values；规则，Rules；战术，Tactics；范围，Scope，简称PARTS)中的任何一个要素，形成多个不同的博弈，保证了“PARTS 不会失去任何机会”、“不断产生新战略”，并分析和比较各种博弈的结果，确定适应商业环境的合作竞争战略。通过实施，最终实现扩大商业机会和共同发展的战略目标。
2．基于合作竞争理论的战略起点，是分析商业博弈活动参与者之间的互动关系。合作竞争理论提出了参与者价值链的新观念，利用价值链来描述所有的参与者的竞争合作的互动关系。价值链的思想强调了企业经营活动中同时竞争与合作两种行为，两者的结合意味着一种动态的关系，而不是“竞争”和“合作”的两字所单独的意思，有效克服了Porter经典竞争战略管理理论利用5个力量模型仅从竞争的角度来分析所有参与者竞争态势的弊端。
3．基于合作竞争理论的战略目标，是建立和保持与所有参与者的一种动态合作竞争关系，最终实现共赢局面。合作竞争理论提出了互补者 (Complementor)的新概念，认为商业博弈的参与者除了包括竞争者、供应商、顾客外，还有互补者。强调了博弈的参与者之间的相互依存、互惠互利的关系，“要创造价值，就要与顾客、供应商、雇员及其他人密切合作。这是开发新市场和扩大原有市场的途径”。因此，企业的生存与发展离不开其他组织的支持和合作，这是对经典竞争战略管理理论的完善和补充。 4．基于合作竞争理论的战略制定过程，贯穿了博弈思想。战略要“从其他参与者的认知角度”来制定战略，克服了传统战略仅从企业本身的利益制定战略的弊端。同时，通过参与者、附加值、规则、战术和范围这5个杠杆对博弈行为和结果的作用分析，选择合适的战略，使企业战略更具有互动性、现实性和可行性。博弈思想是一种结合了合作与竞争思想的革命性战略思维，博弈的理论方法为网络竞争环境下企业战略管理研究提供了新的分析工具。
5．基于合作竞争理论的战略，是一种着眼于未来的动态战略。合作竞争理论认为，商业博弈是一种重复博弈，而且构成博弈的五要素PARTS会随时间而变化，从而改变每次博弈的行为和结果。因此，企业战略并非都是事先计划好的，而是一种不断调整和变化的动态战略，以适应商业博弈的改变。同时，在商业博弈中， “没有什么东西是固定的”、而且“充满活力，不断进化”，PARTS模式的变化带来博弈的变化，不断创造新的机会。因此，基于合作竞争的企业战略必须着眼于未来的博弈，才能把握住未来的机遇。
从上分析，我们认为合作竞争理论也有明显的不足之处。
(1)从组织的有限理性出发，按X理论来考虑企业之间的合作竞争博弈关系，忽略了企业的社会性和复杂性对博弈的影响。
(2)仅研究了参与者两两之间的两元合作竞争关系，没有结合企业网络理论来研究合作竞争的网络关系。
(3)没有建立一套完整的合作竞争战略管理过程。
合作竞争是一种高层次的竞争，合作竞争并不是意味着消灭了竞争，它只是从企业自身发展的角度和社会资源优化配置的角度出发，促使企业间的关系发生新的调整，从单纯的对抗竞争走向了一定程度的合作。对于合作竞争成功的基本条件，已有很多学者进行了专项研究，其中比较典型是尼尔·瑞克曼（Neil Rackham）对大量实例进行研究后提出的合作竞争成功的三大要素，即贡献（Impact）、亲密(Intimacy)和远景(Vision)。
贡献是指建立合作竞争关系后能够创造的具体有效的成果，即能够增加的实际生产力和价值。贡献是合作竞争成功要素中最根本的要素，是成功的合作竞争关系可以存在的原因。贡献主要来源于三个方面：一是减少重复与浪费；二是借助彼此的核心能力，并从中受益；三是创造新机会。
成功的合作竞争关系超越了一般的交易伙伴，具有一定的亲密程度，这种亲密是在传统的交易模式下不存在的。要建立这种亲密的关系，企业必须：一相互信任，相互信任是建立合作竞争关系的核心；二是信息共享，促使信息和知识的快速流动，降低信息收集和交易成本；三是建立有效的合作团队。
远景是建立合作竞争企业的导向系统，它描绘了合作企业所要共同达到的目标和如何达到目标的方法，激发员工的工作热情和创造性，成为建立合作竞争关系企业的活力源泉。远景要能正确的发挥作用，必须能评估伙伴的潜能、发展伙伴关系、进行可行性分析等。
合作竞争是企业的长期发展战略，它从组织的长远发展角度，通过企业自身资源、核心竞争力的整合，通过组织之间的合作和相互学习，进行产品、服务、技术、经营管理等各方面的创新，从而使企业形成持久的竞争优势。合作竞争有别于传统的零和博弈或负和博弈，它以实现合作竞争双方的共同利益为目标。同时，要建立成功的合作竞争关系，还要理性的选择合作伙伴，考察合作伙伴的资源优势、创造贡献的潜能、合作伙伴的长期战略、企业文化、价值观等，从而对合作伙伴进行有效的管理。
企业的合作竞争联合了若干企业的优势，共同开拓市场、参与市场竞争，增强了企业在市场上的竞争力。
合作竞争使企业实现了规模经济。首先，单个企业各自的相对优势在合作竞争的条件下得到了更大程度的发挥，降低了企业的单位成本；其次，合作使专业化和分工程度提高，对合作伙伴在零部件生产、成品组装、研发和营销等各个环节的优势进行了优化组合，放大了规模效应；再次，企业通过合作制定行业技术标准，形成了格式系统，增强了网络的外部性。
合作竞争降低了企业的外部交易成本和内部组织成本。企业通过相关的契约，建立起稳定的交易关系，降低了因市场的不确定和频繁的交易而导致的较高的交易费用。同时，由于合作企业间要进行信息交流，实现沟通，从而缓解了信息不完全的问题，减少了信息费用。合作企业间的信息共享，也有助于降低内部管理成本，提高组织效率。
同一类型的资源在不同企业中表现出很强的异质性，这就为企业资源互补融合提出了要求。合作竞争扩大了企业的资源边界，不仅可以充分利用对方的异质性资源，而且可以提高本企业资源的利用效率。此外，合作竞争节约了企业在资源方面的投入，减少了企业的沉没成本，提高了企业战略的灵活性，通过双方资源和能力的互补，产生了 1+1〉2 的协同效应，使企业整体的竞争力得到了提升。
合作竞争使企业可以近距离的相互学习，从而有利于合作企业间传播知识、创新知识和应用知识，同时也有利于企业将自身的能力与合作企业的能力相结合创造出新的能力。此外合作组织整体的信息搜集、沟通成本较低，可以更加关注行业竞争对手的动向和产业发展动态、跟踪外部技术、管理创新等，为企业提供了新的思想和活力，大大增强了企业的创新能力和应对外部环境的能力。
自从20世纪末开始，西方企业战略已从“纯竞争战略”为主导，向“合作竞争战略”为主导转变。“商场如战场”是传统理念。在这种理念指导下，竞争的成功建立在对手失败的基础之上，商家使用激烈的竞争手段，击败竞争对手，扩大市场份额。而在如今的商战中，和平与战争同时存在或交替出现。不少成功的经营者是建立在他人成功的基础上，是共同战略的胜利。当共同创建一个市场时，商业运作的表现是合作，而当进行市场分配的时候，商业运作的表现是竞争。竞争不以伤害竞争对手为目的，重要的不是他人是否赢了，而在于你是否赢了。这就是合作竞争所反映的竞争理念精髓所在。
事实上世界上大多数经济发达地区都会出现港口群效应。北海沿岸是世界最繁忙的海域之一，是沿岸各国以及欧洲与其他各洲之间大宗货运的主要航道。北海沿岸集中分布的重要港口有鹿特丹、阿姆斯特丹、安特卫普、汉堡、伦敦和敦刻尔克等港口，其中有些港口分布在不到100公里的区域内。这些港口规模大，竞争有序，吞吐量不少都超过亿吨。再如，日本东京湾内首尾相连集中了东京港、千叶港、川崎港、横滨港、梗洋港、横须贺港等6个日本的重要港口。日本港口管理者与地方政府通常是同一的。这些港口虽然集中在一起,但各有特色, 通过“合作竞争战略”,优势互补，共同发展。东京港地处东京湾，拥有4000万人口的首都经济圈支持了东京港的不断发展，使其成为日本最大的消费品进出口港口。东京港和日本陆上交通网直接相连，有利于东京港有效而畅通的疏散商品和货物。该港2004年集装箱吞吐量全球排名为第19位。横滨港素有“东京外港”之称，是日本最早对外开放的国际港口，也是日本最大海港之一。该港2004年集装箱吞吐量全球排名为第27位。千叶市距东京仅40公里，横跨东京湾的海上之星大桥进一步缩短了千叶与东京间的距离。千叶港是日本货物吞吐量最大的国际贸易港。出口货物主要有机械产品、钢铁、化学药品和重油，进口货物主要是石油产品、原油、铁矿石和煤炭。集装箱在该港所占的吞吐量比例显然不高。2004年千叶港货物吞吐量为1.69亿吨。世界上经济发达地区港口群港口之间，建立适度的竞合关系，共同发展，说明了发达国家通过市场运作，在处理港口间合作与竞争问题上的成熟性。
4种战略管理理论核心逻辑比较表
| 理论类别 | 企业能力理论 | 动态能力理论 | 复杂理论 | 合作竞争理论 |
|---|---|---|---|---|
| 对市场条件的认识 | 相对稳定、线性可测 | 无序、突变、不可预测 | 混沌、非线性、周期性 | 互动性、系统性 |
| 对竞争优势 | 难于模仿的、 | 不断创新的能力 | 进化的商业生态 | 有效地合作竞争的能力 |
| 对资源的认识 | 持久的核心能力 | 系统和合作能力 | ||
| 分析单元 | 企业内部 | 企业与企业经营环境 | 商业生态系统 | 博弈参与者构成的价值链 |
| 战略重点 | 培养、利用和提升核心 | 快速、敏捷地打破均势 | 保持商业生态系统进 | PARTS模式分析， |
| 能力 | 发挥其杠杆作用 | 创造不连续的创新 | 优化和关系网络管理 | 保持合作竞争关系 |
| 合作的态度 | 机会主义的合作 | 短期的合作 | 共生的周期合作 | 竞争的合作 |
| 战略的特性 | 长期性、稳定性 | 短期性、不定性 | 周期性、互动性 | 动态性、互动性、适应性 |