企业全面关系管理
企业全面关系管理（Total Relationship Management，TRM）
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企业全面关系管理正是指在选择的企业环境中，为了实现企业目标，对企业与环境之间以及企业系统基层次之上的部门之间的关系（人、财、物、信息、能量等）的综合集成管理。是为了能够在“最经济”的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门构建关系、维持关系和提高关系的活动构成为一体的一种有效体系。”
这个定义强调了以下三个方面。
首先，这里的“全面”一词强调全面关系管理是一种综合的、全面的经营管理方式和理念。全面关系管理强调一个组织以关系为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。全面关系管理是职能管理与流程管理的综合：职能管理是纵向管理，流程管理是横向管理，关系管理则是综合职能管理和流程管理的矩阵管理，是企业价值流的管理。
其次， “全面”还相对于生产过程而言。产品关系有个产生、形成和实现的过程，这一过程包括市场研究、研制、设计、制订标准、制订工艺、采购、配备设备与工装、加工制造、工序控制、检验、销售、售后服务等多个环节，它们相互制约、共同作用的结果决定最终的关系水准。
再次，关系应当是“最经济的水平”与“充分满足顾客要求”的完美统一，离开经济效益和关系成本去谈全面关系管理是没有实际意义的。
企业全面关系管理的产生，使得企业管理者由看片断到看整体，从对现状作被动反应转为创造未来，从迷失在细节中到掌握动态的均衡搭配。企业全面关系管理帮助企业发现小而效果集中的高杠杆点，产生以小搏大的力量。
从下图可以看出，对于任何一个可以看作是系统的企业，其行为是由输入和企业系统结构，特别是其中关系环结构所决定和支配的，即企业行为是由企业全面关系（企业与环境之间一级企业系统基层次之上的部门之间的关系的集合），特别是其中关系回路/关系反馈结构决定和支配的。为了理解和控制企业，理解和控制部门是必要的，但是更重要的是理解和控制在部门之间建立起的各种结构——关系，实现企业的全面关系管理。
部门（局部）最优不等于整体最优，部门（局部）不优不等于整体不优，这就意味着整体最优是由部门之间的关系是否协调决定的——企业行为优化是由企业全面关系优化决定的，这是企业全面关系管理的基础和落脚点，企业管理的其他方面（如战略、激励、制度、领导风格和控制方法）归根到底都要通过“关系”对企业行为和目标产生影响。
图 全面关系管理是职能管理与流程管理的综合
价值链上成员间相互关系的好坏程度、紧密程度对整个价值链的运行具有重大的影响，如果没用好的伙伴关系管理，价值链就无法真正整合，因此，价值链上成员的关系管理就显得更加重要，同时也往往是价值链管理中最困难的部分。在价值链上，每一个企业都不是孤立的，它要与价值链上其他上下游的企业发生业务关系和往来，在整个链条上，企业业务对外的两个最重要的出口就是广义“输入”和“输出”。
在“输出”的方面，企业为了使自己的产品和服务赢得市场、赢得客户，十分重视这方面的管理和投入了大量的精力，采用了CRM来管理与下游客户间的关系，更好地开拓市场、提高客户的忠诚度，争取新客户和维护老客户。而对于上游的供应商，则需要借助于SRM的管理理念和功能，以“双赢”的经营理念为指导思想，与广义的供应商结成长期的、稳固的和互惠互利的伙伴关系，以最低的成本和在最短的时间内获得策略性的资源。只有通过实施和运用SRM与CRM来实现与其上下游企业的紧密联接和协同运作，才能使整个价值链具有更强的竞争力和更快的响应速度，而链接SRM和CRM的就是企业的ERP系统。
因此，ERP、CRM与SRM都是价值链运作缺一不可的管理模式和工具，少了哪一个环节，价值链都会撕裂开，不成为完整的、无缝的价值链。ERP、CRM与SRM在企业的应用，是企业全面关系管理的基础，也是企业全面关系管理的目标。借助ERP、CRM与SRM，企业能够更好的实现全面关系管理。
尽管许多企业已经采用了ERP和CRM系统，但大多数企业还没有通过协同方式管理和优化整个共享业务过程中的供应商关系，来充分利用这种伙伴关系实现价值链的运作。供应商关系管理SRM弥补了ERP与CRM的不足，它集成了整个供应链的设计、货源组织和采购等功能，使企业和他们的供应商采用紧密的协作方式，以最低的总采购成本更快地设计并制造出产品。SRM解决方案需要实现所有这些共享业务过程的协作过程、决策支持化和优化过程，并为业务的开展提供综合的、规范化的交易内容管理。
任何一个组织总是和它所处的环境相互依存的，也就是说，组织的“内”和“外”总是相对的，当 “系统”范围扩大时，原先的“外”就成了“内”。因此，当我们归罪于外时，已经将“系统”切割，而永远无法认清那些存在于“内”和“外”互动关系中的许多问题及其解决之道，所做出的决定和产生的行为也就带有“救火式”的意识，而非“防患于未燃”。同样，作为一个系统的企业所要考虑的问题，就不仅仅是企业内部组织职能与流程之间的关系，而是要从企业价值流方面考虑。企业管理价值流的过程就是企业全面关系管理的过程。
就如20世纪70年代震撼全球的巨著《成长的极限》一书的作者Donella Meadows所说的：“真正深入、独特的洞察力，来自于认清系统本身正是导致整个变化形态的因素。”要了解和控制重要的问题，了解和分析问题眼界就必须高于只看个别时间、个别的疏忽或是个别的个性。结构是行为的基础，结构影响行为，因此改变背后的结构，能够产生不同行为变化形态。
在企业逐渐接受ERP、 CRM和SCM等系统管理思想的今天，职能管理和流程管理的应用深度受到挑战：如何平衡职能管理和流程管理在企业管理中的价值？企业更需要加强企业全面关系管理，协调好企业内外部组织之间的关系，认清企业所处的环境，明晰企业的目标和责任，调整企业的结构，改善企业的行为和绩效，这也是企业全面关系管理的出发点和归宿点。
企业全面关系管理可以从纵横两个方面来加以理解。从纵向的职能管理角度来看，关系目标的实现有赖于企业的上层、中层、基层管理乃至一线员工的通力协作，其中尤以高层管理能否全力以赴起着决定性的作用。
从横向的流程管理来看，要保证和提高企业关系必须使企业构建、维持和改进关系的所有活动构成为一个有效的整体。也就是说，全面管理管理的纵向的职能管理和横向的流程管理综合而成的矩阵管理，集成和继承了职能管理和流程管理的优势，以改善企业内外部组织之间的关系，改善企业绩效。
从组织管理的角度来看，每个企业都可以划分成上层管理、中层管理和基层管理。企业系统是分层次的，企业全面关系管理也是分层次的，具有等级性，下一层次的管理服从上一层次管理的需要，为上一层次管理的实现而存在和运行。全企业的关系管理就是要求企业各管理层次都有明确的关系管理活动内容。
当然，各层次活动的侧重点不同。上层管理侧重于全面关系管理决策，制订出企业的关系方针、关系目标、关系政策和关系计划，并统一组织、协调企业各部门、各环节、各类人员的关系管理活动，保证实现企业经营管理的最终目的；中层管理则要贯彻落实领导层的关系决策，运用一定的方法找到各部门的关键、薄弱环节或必须解决的重要事项，确定出本部门的目标和对策，更好地执行各自的职能，并对基层工作进行具体的业务管理；基层管理则要求每个职工都要相互间进行分工合作，互相支持协助，并结合岗位工作，不断进行作业关系改善。
从流程角度看，关系是分散在全企业的有关部门中的，要保证和改善关系，就必须将分散在企业各部门的关系充分发挥出来。明确全面关系管理的目标，在开放的企业系统与环境之间处理好输入、输出关系。由于各部门的职责和作用不同，其关系管理的内容也是不一样的。为了有效地进行全面关系管理，就必须加强各部门之间的组织协调，并且为了从组织上、制度上保证企业长期稳定地生产出符合规定要求、满足顾客期望的产品或服务，最终必须要建立起全企业的关系管理体系，使企业的所有构建、维持和改进关系的活动构成为一个有效的整体。
影响企业关系的因素也越来越复杂：既有物质的因素，又有人的因素；即有技术的因素，又有管理的因素；既有企业内部的因素，又有随着现代科学技术的发展，以客户为中心的生产模式给企业提出了越来越高的要求。要把这一系列的因素系统地控制起来，全面管好，就必须根据不同情况，区别不同的影响因素，从企业发展的全局出发，理解和控制企业，广泛、灵活地运用多种多样的现代化管理办法来解决企业全面关系管理的问题。
全面关系管理中强调的是系统管理，要实现这种系统管理的思想，需要综合应用一些现金的管理方法和管理技术，如因果图、排列图、直方图、控制图、散布图、分层图、调查表、关联图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、矢线图法、故障模式和影响分析(FMEA)、头脑风暴法(Brainstorming)、标杆分析法(Benchmarking)、业务流程再造(BPR)等，必须善于学习和引进国内外先进企业的经验，不断改进本组织的业务流程和工作方法，不断提高组织成员的全面关系管理意识和全面关系管理技能。