人力资源重组(Human Resource Reorganization/Reorganization of Human Resource)
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人力资源重组是在企业重组过程中，对企业高层管理人员以及职工的选择和安排。人员重组是其他重组过程的保障和基础，保留和激励那些最优秀的和忠实的人才，始终是企业取得成功的动力源泉
随着全球市场差异化的要求，人力资源结构变得日益重要，那些能够在全球范围内吸引，培养，激励最好人才的公司将能够更加充分利用经济发展带来的优势。外资并购境内企业给境内人力资源结构带来了巨大的挑战和机遇。
国企改制人力资源重组国有企业公司化改制是目前国企改制的主流方向，公司化改制主要包括产权制度改革与劳动人事制度改革两项主要工作。应该说，这两项改革相辅相成、并行不悖。但在当前国企改革中两者却出现了一定偏差，表现在：
1．改制中出现明显的重物轻人倾向，设计者重视资产重组而忽视人力资源重组国有企业改革一般伴随着大规模的资产转让与人员安置。为了顺利实施改制方案，设计者往往对资产重组、资产评估、股权设计和职工安置相当重视，而对新公司人力资源的重组计划则一笔带过或将改制中的人力资源工作等同于安置职工。这样做的后果是：没有对原国企的核心人才进行识别，没有建立有针对性的人力资源规划，造成核心人才流失，给新公司的发展带来不必要的损失。
2．改制后已建立的公司法人治理框架与落后的组织结构和管理模式之间的矛盾相当多的国有企业实行公司化改制是以部分改制为前提的。所谓部分改制就是原国有企业将部分优良资产注入新设立的公司，而国有企业成为新公司的控股股东。在这类国有控股的公司中，虽然有的公司为了实现发行上市，建立了以股东大会、董事会与监事会三会分立为特征的公司法人治理结构，但这仅为公司战略决策提供了一个规范的制度平台，而作为公司战略执行的“落脚点”是公司的人力资源管理平台，也就是组织结构和管理模式的重新设计。许多新公司没有做好这两个层次的衔接工作，特别是，部分改制公司以人随资产走为原则，许多部门职能和人员编制是从原国有企业照搬进新公司的，这种做法显然不能与现代企业法人治理结构相容。已建立的公司法人治理框架与落后的人力资源平台之间的矛盾，造成了新公司的“形似而神不似”，相当多的新公司，甚至是上市公司都犯了“国有企业回归病”，最后导致企业效率重新低下。
3．日益激烈的人才争夺和多元化的人才需要与落后、单一、僵化的人力资源管理体系之间的矛盾现代企业管理中人才的需求是多元化的，基于战略的人力资源管理应从企业实际出发，设计以关键绩效指标为核心的绩效管理系统和满足不同人才需要的分层分类薪酬体系，使薪酬与绩效挂钩，使薪酬重心向关键价值创造者倾斜，从而在企业中创造一种凭能力和业绩吃饭的价值评价与激励机制，促进战略的实现。目前，相当多改制后的新公司人力资源管理系统还处于国有企业人事管理阶段，其职能、理念、所掌握的技术和规则与现代人力资源管理体系相距甚远。
4．建立适应现代企业制度的公司文化同根深蒂固的国有企业文化之间的矛盾企业制度的变革，组织的变革必然要求企业文化的变革。应该说国有企业在体制变革的过程中有些已经形成了自身的企业文化，如以市场为导向的经营理念，以创新进取为核心的企业精神，但大多数企业在领导方式、员工的行为方式和管理者的管理风格方面还沿袭了国有企业的文化，具体表现在：许多国有控股公司的领导方式仍停留在国有企业一把手负责制的基础上，缺乏民主与科学的决策方式；公司员工的行为方式沿袭了原来那种凡事都要请示、工作都需安排的惯性，缺乏积极性、主动性与创造性。管理者的管理风格也没有从感情管理过渡到制度化和理性管理。从上述分析中可以看出，如果把产权变革比作国企改革的核心成果的话，那么以组织变革、文化变革与人力资源体系变革为特征的人力资源重组是维护这一核心成果的重要保证。因为制度是要靠人去执行的，人是最活跃的生产力。如果仅仅是产权制度变了，管理模式没有改变，执行机构没有改变，人的思想观念没有改变，制度就会出现复归现象。
为化解上述矛盾与问题，国有企业改制后的新公司必须认真做好人力资源重组工作：
1.要将人力资源规划作为改制与新公司设立过程中的一项重要工作在设立改制专班的过程中要吸纳原企业人事部骨干作为主要成员，对原国有企业的核心人员进行识别，这一识别应建立在以往业绩与表现的基础上。在新公司主营业务确定后，应依据新公司未来战略确定人力资源需求规划，并根据原国企已有人力资源供给情况确定是否实施招聘计划。特别是要事先作好准备留用的企业核心人员的思想工作，避免人才流失。
2．新公司成立后要实施组织变革战略，建立与规范公司法人治理框架相适应的管理模式和组织结构要针对公司实际设置与法人治理结构相适应的组织结构，切实解决国有企业原有的组织结构中部门设置不健全，各部门之间职责模糊、联系少、缺乏协调等问题；要强化监察和审计部门职能与监督制约机制；要按照现代企业制度的要求，坚持“立足市场、突出中心、精干高效、运作有序”的原则，建立适应于现代企业法人治理结构和管理机制的高效运营组织。
3．将组织变革战略与搭建现代人力资源管理体系结合起来，从理念、职能、技术和制度规则上全面改进现有人事部门，建立一套基于战略的现代人力资源管理体系首先，要变长期僵化的劳动合同为短期灵活的劳动合同，建立合同工与临时工的转换机制，形成阶梯式的用工制度，并将技术保密合同作为劳动合同的附件。其次，要以优化生产要素为前提，以任职资格为核心建立岗位设置体系，实行按需设岗，竞聘上岗，按岗聘用，人尽其才的管理机制，建立起真正适应市场要求的、有利于生产与资产经营管理的、精干高效运作的人力资源管理部门。最后，将战略与执行相结合，建立科学的绩效管理体系，通过有效的目标分解和逐步逐层地考核落实来促使公司整体绩效水平的提高，从而使公司预定的战略目标得以实现。在此基础上，还需相应建立起分层分类的薪酬体系，体系的建立是从公司战略出发，以能力和工作业绩为导向，与科学合理的岗位设计相结合，采取动态的薪酬结构方式，充分反映员工的能绩，从而有效地调动员工的主观能动性。
4．配合上述战略，实施文化变革，以竞聘上岗、企业内职业资格认证等手段促进企业文化的嬗变，形成组织建设、人力资源管理与文化建设的良好互动文化变革的滞后必然影响到了公司各项制度的执行，要提高制度执行力必须进行文化的嬗变。建议通过竞聘上岗和企业内职业资格认证等手段在全公司营造出竞争气氛和职业化气氛，打破原有企业文化，建立严谨生动的企业文化，使管理者和员工完成“业余选手”向“职业选手”的转变，把事情做好。
科尔尼公司最近对全球最大的15公司的人力资源做调查，并对他们成功和失败案例进行分析，得出了以下三点结论：
一是，如果一个企业要想保持一个长远的优良业绩的话，公司必须积极增加对人力资源投资（一般每年平均增长2%—10%）。
二是，人力资源有七个“生产力杠杆”：招聘、报酬、业绩管理、培训、组织发展、全球人力资本的多样化。这七个方面会对员工的劳动生产率产生重大的影响。
三是，在1990年至1995年之间，这些公司的全体员工劳动生产率平均增加了16%到43%。
人力资源管理取得成功的公司在过去的十年中都不断采取一些积极的改革措施，主要为：
1、制定一套核心的价值理念和领导能力；
这些公司知道，在一个复杂不断变化和不确定的世界中，制定一套核心价值理念和领导能力对企业员工取得成功是何等重要。这些公司的人力资源部门也懂得要吸引和留住那些公司核心理念的员工，公司应采取较好的方式来推动人力资源战略，实施并使经营业绩取得成功。
所谓核心价值是指构成企业政策和措施基础的一整套理念。它是以企业员工的直觉和文化为特征，并且能够促进劳动生产率和股权增值。
对公司来说，核心价值到底有多重要呢？可以说这种核心价值理念对企业来说就是组织的核心力量；它通过创造一个文化环境，激发企业员工的聪明才智。它将企业的环境、员工态度和企业发展目标融合在一起。它是由企业特征、经验和领导者的信念发展而来，是企业特有的、共同的文化。
可以将核心结构理念看成公司的DNA，它是企业文化和特征，是连接公司多种人力资源项目的纽带。
2、重新定义公司的经营哲学；
为了重建这种以人为中心的组织结构，这些成功的公司开始采用一种新的公司哲学，即强调把人看成一种资源，而不是成本。这些公司认识到劳资双方的重要性，应该建立那种“相互可信任的契约”关系。
这种所谓“相互可以信任的契约”关系，可以帮助公司和雇员理解双方可期望得到的是什么？从公司的角度，这种协议可以清楚地表明雇佣关系的目的。劳资双方的关系，应该是建立在相互尊重的基础上，双方都应该能够满足彼此的期望。
3、在主要的人力生产率方面进行投资；
成功的公司将七个人力资源的生产力杠杆与员工劳动效率控制建立了联系，他们正试图通过投资重新设计这种所谓生产力杠杆和人力资源项目，并使其更具艺术性。只要实现以下的要求，这些项目的有助于完全达到提高劳动生产率的目的。
成功公司是在以下六个方面重新设计生产力杠杆：
(1)、使业务经营和各层次的集权/分权更加清晰；
(2)、基准和分析现有的工具、程序和流程；
(3)、标准与成功的管理；
(4)、决定在全球的原则；
(5)、重新设计生产杠杆的工具，程序和过程；
(6)、建立一个追求卓越的中心，以保持已有的好的经验，在内部将这些好的经验进行交流，并重视新过程。
通过实施严格的人力资源生产力杠杆业务过程重组，这些公司减少或消灭了那种低附加值的工作。
4、根据业务发展的需要，重新调整人力资源组织；
根据业务的发展重整人力资源结构和对人力资源杠杆进行投资的一个主要目标，是通过对人力资源进行重新定位使其与经营业务相一致。为了完成这个目标，这些成功的公司主要对以下方面进行工作：
(1)、确保高层人员参与人力资源管理工作；
(2)、对人力资源功能进行重组以保证更好地实施价值取向；
(3)、在人力资源功能中对技能进行重新定义；
(4)、在传统的人力资源之外，对人力资源新的功能进行扩充。
在最高层，为了得到董事会和最高层的支持，许多公司选择一个地位较为重要的人作人力资源的主管，直接向首席执行官报告。首席执行官也总将他们主要的时间和精力放在这个相关的方面，大约为他们工作时间的30%—40%。他们懂得从人力资源这个尺度，推动这些杠杆，以使企业持续不断地发展。
5、制定和发展一套清晰和连续的全球模式。
(1).制定清晰而连贯的领导层模式
每一个最优管理的参与者总是能清楚确定领导层的模式，这是整个人力资源过取得成功的基础。一般来说，这些公司使用三种基本的领导模式：公司内部领导层模式、高潜力领导模式和高层领导层模式。这些公司运用合适的方式仔细地挑选取潜在的领导层候选人。他们对候选取人进行确定，通过统计确定和评价每一个候选取人的领导才能。
(2).公司内部领导层模式
在这种挑选公司级领导层的挑战中，宝洁公司是最好的例子。雇员发展被认为是公司将来发展成功的核心，所以公司乐于不断进行投资。
招聘和培训是组织中最重要的工作。这些公司有非常好的且严密的招聘程序，这些程序在全球都是标准的，它包括候选人的选拔标准，面试、培训和候选人评估等分析工具。这些分析工具包括一些非常复杂的招聘过程以及高级招聘数据库，培训和跟踪项目。同时，这些公司将很少干涉评估中心对雇员做出的评估。所以，一旦这个候选人被录用就是公司对他的投资。
(3).高潜力领导层模式
公司为了培养一些新兴的领导，他们在公司组织的各个阶层确定一批雇员，并对其进行培训和发展这批雇员。在这种模式下，公司侧重于对员工进行评估确定所谓的“高潜力”的候选取人，然后对这些人进行投资。让他们转换不同的工作岗位，参与培训项目和指导这些人员，利用他们作为公司组织变革的触媒剂，联合利华和施贵宝都是使用这种模式的欧洲公司。
(4).高层领导层模式
最初发展和投资的是那些现有的优秀管理人才库。一般取决于公司的规模，人才库的规模在50至200人之间。百事可乐是运用这种模式的典范，这些公司运用这种模型之后，强烈地认为如果你以业绩为基础管理和发展领导层，这种以优秀业绩为重点的模式，将使管理人员建立起业绩良好的组织机构。这些公司有一些行之有效的培养现有领导层的方法，并不断地扩大这部分的增长以及他们的忠诚度，这些公司的最高领导通常也会参与和致力于领导层的发展。
凡是管理优秀的企业，他们都选定了自己的一种模式，而这一种模式都是公司战略和文化一致的。