人力弹性理论（The Manpower Flexibility Theory）
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21世纪是个充满变动的时代。随着信息技术的进步、经济的全球化及市场环境的瞬息万变，企业必须保持管理上的弹性以随时面对高度的竞争压力及不确定性。而人力资源可能是组织维持竞争优势的唯一来源。如何保有人力资源弹性，使企业达到效益最大化而成本最小化的目的，是企业优先考虑的问题。目前，许多企业都或多或少地采取了一些弹性化的措施，如在组织架构上进行组织扁平化、精简化策略，在人力运用上采取外包及使用临时员工等。企业从弹性的战略来强化其竞争优势，通常涵盖不同形式的弹性。唯有运用与企业经营策略密切结合的人力资源弹性策略，才能够有效地整合有限资源，降低营运成本，并建立持续的竞争优势。
人力弹性理论，是指在人力资源管理中，通过灵活调整人力结构、员工数量、工作内容、工作时间、员工薪资等因素，来满足企业对不同层次、不同水平和不同模式的人力资源需求的管理方式。人力弹性理论是在尊重人的个人尊严前提下，在提高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感的基础上，采取信任——指导——归属——自控的方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，把组织的意志变为员工的自觉行动。它的最大特点在于主要不是依靠外力（如上级的发号施令），而是依靠个性平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，从而使员工成为企业在激烈的市场竞争中取得优势的力量源泉。
在知识已成为核心生产要素的今天，人力弹性理论对知识型员工的管理尤其适用。结合知识型员工自主性强和流动性高的特点，只有采取与传统的“硬”管理不同的“弹性管理”，才能更好地满足知识型员工的发展需求。相对于“以制度为中心”的刚性管理，对知识型员工实行“以人为中心”的弹性管理，无疑是一种“软”的管理方式，但正是这种表面上的“软”，才是高超管理艺术的体现。
（一） 弹性企业模型（The flexible firm model）
从组织的角度来讲，弹性代表着组织为了应对内、外环境的变化所采取必要的措施，其核心强调的是组织对环境变化的适应力(adaptability)、柔韧性(pliability)以及反应力(responsiveness)。Atkinson提出弹性企业（The flexible firm）概念，认为企业的人力弹性有两种类型，一种是数量弹性（numerical flexibility），指企业面临市场和生产需求变动时，能够及时改变人力投入的数量与种类，不因变动而产生人员不足或过剩的情况，使企业保持生产人力的最佳适量；一种是职能弹性（functional flexibility），指企业发展员工技能，使他们适应不同的工作内容，以便迅速响应市场需求与产业变化。根据这两种弹性和组织工作特性，Atkinson将一个企业中的劳动力分为核心员工(core workers)群和外围员工(peripheral workers)群两个部分。其中核心员工指企业的主要成员，处理组织内关键的工作事务，是全职的、长期的、具有技术性且拥有优厚的薪资和就业安全的员工，他们是企业运用职能弹性的基础；外围员工是指次要的、技术层次较低且缺乏就业保障的员工，他们辅助核心员工完成工作任务，通常是季节性临时工或兼职人员等短期合约雇员。外围员工是企业数量弹性的基础。
随着企业弹性理论的发展，不少学者对Atkinson的弹性企业模型进行了深入研究。Charles Handy提出三叶草组织型态(shamrock organization)，认为未来企业由三部分员工组成：一是专业核心人员，包括专业、技术、管理员工，是企业生存发展的基础，其绩效与报酬息息相关；二是外包人员，企业将非核心工作外包给外包商或个人，以集中发展核心业务，外包人员领取服务费；三是临时及兼职人员，企业可根据业务需求及时增减人力，临时人员除了提供传统的初级劳动力外，也可能提供经验丰富且创造能力的人力，如顾问、财务人员等。其中后二者则对应于Atkinson所说的外围员工。
（二）人力弹性（manpower flexibility）
人力弹性是指在人力资源管理中，灵活调整人力结构、员工数量、工作内容、工作时间与员工薪资等因素，以满足企业对不同层次、不同水平、不同模式的人力资源的需求。Blyton认为战略性的人力资源弹性运用一般分为四种形态：
（1）职能弹性（task or functional flexibility）
Blyton&Morris认为，职能弹性是指员工在执行某一范围内的工作或任务时的可移动性（mobility）、适应性(adaptability)或多技能性(versatility)。在这种弹性下，员工即可对工作需求的改变或技术要求的改变做出及时反应，又能很快适应新的工作内容。
（2）数量弹性（numerical flexibility）
数量弹性是指因投入产出量的变化对人力的数量或种类的需求也相应的发生变化时，企业能迅速调节人力安排，以符合实际需要的能力。数量弹性的目的在于平衡企业的人力需求与雇佣量，以免企业受制于长期雇佣承诺而增加人工成本。企业可以充分利用外部劳动力市场和外包来达到人力数量弹性，如部分工时、临时性、短暂契约等雇佣形态的员工。当然也可以采用轮班、加班、调整休假等弹性的方式来配合企业的需要。
（3）时间弹性（temporal or working-time flexibility）
时间弹性是指在遵守劳动法规的前提下，企业为配合业务需要，经营变动或满足员工自身需要而采用弹性的工作时间。
（4）薪资弹性（wage of financial flexibility）
薪资弹性是指改变传统固定的制度支架结构，改以多样化的薪资结构来支付工资，也就是建立以个人绩效为基础的薪资支付体系（performance-related pay）并结合利润分享制度（profit-sharing schemes）。
“放养”式的工作环境
考虑到知识型员工自主性强和喜欢挑战的特点，企业应为他们创造灵活自由的“放养式”弹性工作环境。弹性工作环境包括两个方面，一是弹性办公环境；二是工作轮换制度。通过灵活的“放养式”工作环境，给员工更多的个性空间，达到更好的发挥员工职业潜能的目的。
针对知识型员工的个性需要，目前许多企业正逐步放弃使用规格统一的隔间和办公室，而代之以混合设计方案，为知识型员工提供一个自由互动的场所，增进员工间的交流。在微软，大学化相对独立的办公环境令研发人员们心动不已。在这里，每一位员工都有一间自己相对封闭的办公室，可以保持个人的独立性，每个办公室窗户很多，员工可以很好地欣赏附近的风景，甚至公司还允许员工带宠物上班。在我国，腾讯公司为员工提供了非常人性化的工作环境，允许员工非常个性化的装扮自己的办公桌，在办公场所还为员工提供休憩地、免费咖啡、茶饮，甚至还有浴室。这些做法在于通过建立“放养式”的办公环境，给知识型员工一种家庭的感觉，减少工作的枯燥感，使员工即使在较大的压力下也能保持工作和健康的平衡，因而可大大增强知识型员工的工作趣味性和工作效率。
工作轮换制度是针对知识型员工喜欢挑战的特点设计的。通过工作轮换的“放养”，员工可发现哪里最适合他们，增强他们对公司中不同职能部门的理解和认识，了解公司的内部联系网络，增加工作的多样性、挑战性，减少单调乏味感，最终激发知识型员工的创新能力。当然，有效的工作轮换必须与公司的培训系统、开发系统及职业管理系统紧密结合起来。岗位轮换不仅仅是企业培养和开发管理人员的一种手段，更重要的是为企业的核心技术和资源进行备份，减少企业运营中对核心人才的过分依赖。这样，即使核心人才流失，企业人才队伍中的后备人才立刻可以顶上去，维持了企业的稳定和有序。
“懒到家”式的工作制度
生物学研究表明，几乎人的所有身体功能都受到由人体内部生物钟调节的生理节奏的影响，由此决定了一个人在一天的不同时间段工作效率大不相同。弹性工作制在每天工作时间固定的原则下，自由选择上下班时间，减少不必要的时间浪费。相对于传统的８小时工作制，弹性工作时制无疑是一种“懒到家式”的工作方式，但正是这种灵活的时间安排，才最有效的保证和激发了员工的工作效率。
目前许多欧美公司实施弹性工作时间制，来帮助员工在工作需求和家庭需求之间找到平衡点。其中以弹性工作时间制和压缩每周工作天数等措施最常使用。企业运用弹性工作时间制应依劳动法的规定实施，一般以天、星期和月为单位实施弹性工作时间制。
日本学者荻原雄认为，灵活运用弹性工作时间制会使员工个人生活与公司工作两者调配得宜，从而增加员工的工作意愿。对公司而言，设计适当的弹性工作时间可以减少加班，从而减少成本、增加利润。实施弹性工作时间制可以使知识型员工和企业合理分配使用劳动时间，使员工提升其自我管理能力，增加成就感，增强时间意识，使他们精神上感到宽裕，提高创造性。
据报道，美国不少高科技企业为了留住人才，在弹性工作制方面推陈出新，想出了不少招数。有位年轻人乔治，5年前他在斯坦福大学毕业前夕曾想得到一份既能赚大钱，又不耽误白天打高尔夫球的工作。在美国硅谷的一家网络终端公司答应了他的要求。乔治到该公司就职后，每天早晨10点左右起床，11点跑步，午饭后稍事休息即去打球，直到深夜他才开始工作，但工作效率和质量极高，为公司发展立下了汗马功劳。另外，知音杂志社的记者每个月都有十天左右的自由活动时间，他们可以申请去任何地方活动：上海、香港、西藏……只要能按时完成任务，费用可以报销，还能得到丰厚的奖金及出差补助。
随“意”式的激励方案
美国哈佛大学詹姆斯教授研究发现：如果没有激励，一个人的能力发挥仅为20%~30％。如果施以良好的激励，一个人的潜力将发挥出80%~90％。知识型员工提供的是大量的创造性劳动，而这种创造性劳动又是难以监督的，一旦激励不当，便会造成巨大的人力资本浪费。弹性化激励方案是与传统的重物质金钱的激励措施相对而言的，是将知识型员工的个性考虑在内，从他们的需求出发，以成就和成长为重点的激励方案。它更加强调了激励的随“意”性，根据员工的特点和喜好来形成激励模式。不同的员工有不同的目标，一部分人希望通过努力晋升为管理者；另一部分人却只想在专业上获得提升。因此，企业应采用弹性的、随被激励对象“意”的多重职业激励法，来满足不同价值观员工的发展需求。
美国的一家农业保险公司以善于留用高级人才著称，他们采用了随“意”式的激励方式。公司让员工入职前填写一份“喜好名单”，列举他们喜欢的事情，如最喜欢的电影明星、最愿意去的饭店和度假村、业余爱好等等。当公司奖励有优秀表现的高级人才时，查阅他们本人的“喜好名单”，就可“度身订做”该员工喜欢的奖励形式，对公司留住优秀人才起到了不可估量的作用。
为适应变幻莫测的市场环境，企业采用与战略目标相适应的人力资源弹性策略可以整合有限的经济资源，将重心放在核心业务上，建立自己的竞争优势。至于非核心业务则可以通过外部雇佣让承包商或外围员工来处理，比如搬运装卸等基础劳动、机器设备维修等专业技术、保安、会计、法律等专业化工作等。企业在制定弹性策略时，必须首先确定本企业核心员工的范围。
核心员工是企业利润的主要创造者，一般来说，80%以上的企业价值和利润是由最核心的20%员工创造的。这些员工是企业的核心和灵魂，是企业生产运营和发展壮大的动力源，也是企业管理重心所在。不同的企业对核心员工和外围员工的划分是不同的，例如美国USP联合包裹运送服务公司认为核心员工是司机，因为司机是公司业务运转的枢纽。UPS认为司机具有在速递业务中所需要的重要技能，他们了解路线的特征，主导着与客户的关系。UPS为留住核心员工设计了很多方案，例如为了减轻司机的负担，将装载和卸货的任务交给实习生或者兼职人员去做。
国内对“核心员工”的讨论已经有很多，但多局限于科技企业的知识性员工，人们往往形成一种错觉，只有CEO、CFO、CIO以及高科技人才才是企业的核心员工。Peter认为，核心员工应该包括核心的管理人员、技术人员等直接关系到企业利润和价值创造的人才。但从广义上说企业的每一位员工都为企业创造了价值。根据资源基础理论的观点，一种拥有持续竞争优势的资源必须符合以下条件：它必须能为企业创造价值，不可替代，不能被模仿，并具有稀缺性。人力是企业拥有的最重要的经济资源，所以本文采用的是王雪华基于核心员工应具有的特征作出的核心员工定义：核心员工是占据企业关键岗位、具有与该岗位需要相适应的较高能力、具有较高人力资源稀缺性且对企业文化有较高认同度的员工。
企业对核心员工与非核心员工的划分必须建立在长期的战略性人力资源规划的基础上。首先，企业必须明确自己的核心竞争力，并以此为基础，对企业现有人力资源进行整体性评估，明确其质与量。这要求企业全方位考虑企业管理层对经营环境现状的把握、对未来环境变化的应变方案、各个层面人力资源比例的现状和理想的人力资源比例以及现有人力资源知识能力构成情况。其次，以核心业务的价值性与独特性确定核心员工、辅助员工、暂时员工与合作员工，并针对不同层面的员工制定不同的培训、发展与激励计划，从而形成一个富有弹性的人力资源组合，使企业得以在保证核心竞争优势的条件下，积极响应外部环境的变化。
核心员工一般具有丰富的实践经验，较强的学习能力和创新能力，并对周围的同事具有较强的影响力，他们往往占据着企业重要的岗位，一旦发生变动会给企业带来很大的冲击。企业战略的持续性和组织架构的相对稳定性要求核心员工的流动率必须合理、可控。这是一个微观层面的人才安全问题，一旦核心员工流失将给企业造成无法挽回的核心能力损失，加大企业生产成本和管理成本，延迟战略目标的实现。核心员工的特征及重要地位决定了企业对他们应该采用更为灵活的管理方式，强调管理弹性（Managing flexibility）以维护核心员工队伍的稳定性。
相对于“以制度为中心”的刚性管理，对核心人员要尽可能地引入“以人为中心”的弹性管理，依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理。其目的在于从企业战略出发，定位于核心员工的保留，尽可能延长核心员工在企业的服务年限，并在此基础上进行系统化的激励与开发，进而吸引更多的优秀人才成为企业的核心员工，实现企业的发展目标。企业通常可以采用以下方式达到弹性管理的目的：
（1）基于职能弹性的工作激励
企业的核心员工多为进取型员工，自我实现愿望强烈，希望在企业中获得更多的发展空间。他们勇于承担责任，追求卓越，如果长时间从事某项单调的工作，容易滋生厌倦情绪，丧失激情。、、所以企业应注意以变动的工作内容来刺激核心员工的工作热情，具体措施有：
①工作扩大化和丰富化，根据企业需要和员工的个人能力增加新的工作内容，整合水平和垂直的工作内容，使工作更具挑战性；
②岗位轮换，在企业的几种不同职能领域中为核心员工做出一系列的工作安排、任务安排或在某一个职能领域为其提供在各种不同工作岗位之间流动的机会，岗位轮换不仅仅是企业培养和开发管理人员的一种手段，更重要的是为企业的核心技术和资源进行备份，减少企业运营中对核心人才的过分依赖。这样，即使核心人才流失，企业人才队伍中的后备人才立刻可以顶上去，维持了企业的稳定和有序；
③提供多种升迁和培训的机会，创造员工成长和发展的空间；
④关注核心员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施；
⑤营造企业与员工共同成长的组织氛围，让核心员工对未来充满信心和希望等。
其中员工的职业生涯发展规划是人力资源管理部门的一项重要工作，也是留住核心员工的重要管理措施之一。企业人力资源部在设计核心员工的职业生涯时，一定要注意尊重核心员工对其职业生涯的自我控制权，使个人有权利选择一条适合其核心能力和价值观的职业道路，由此保证其获得成就感和个人发展。企业只有注重员工的个人发展，根据员工的兴趣、特长和公司的需要制定相应的培训计划，不断更新员工的知识和技能，努力提高员工的能力，为每一个员工提供充分发展的空间和机会，让员工能够清楚看到自己在企业中的发展前途，才能让核心员工与企业结成长期合作的伙伴关系。
（2）基于时间弹性的弹性工作时制
弹性工时制指每天固定工时数原则下，自由选择上下班时间，减少迟到缺席。企业运用弹性工作时制应依劳动法的规定实施，一般有以天、星期和月为单位的弹性上班时间制。目前许多欧美公司实施弹性工作时间制（flexible work schedules）来帮助员工在工作需求和家庭需求之间找到平衡点，其中以弹性工作时间制和压缩每周工作天数（compressed work week）等措施最常使用。
核心员工往往偏好宽松自由的工作时间，日本学者荻原雄认为，灵活运用弹性上班时间制会使员工个人生活与公司工作两者调配得宜，从而增加员工的工作意愿；对公司而言，设计适当的弹性工作时间可以减少加班，从而减少成本和增加利润。实施弹性工作时间制可以使核心员工和企业合理分配使用劳动时间，提升其自我管理及增加成就感，增强时间意识，使他们精神上的感到宽裕，提高创造性。
（3）基于绩效的薪资体系
企业在设计核心员工的薪酬体系时应当实现薪酬与外部劳动力市场价格的有机衔接，在市场调查的基础上为核心员工提供具有竞争性的薪酬结构和薪酬水平；实现薪酬与绩效考核结果的有机衔接，依据员工的绩效水平对其薪酬进行调整，并合理拉开收入差距，体现以收入差别为表现的内部公平；实现长期激励和短期激励的有机衔接，以中长期薪酬支付计划、核心员工持股计划、购房贷款福利计划等让核心员工分享企业逐步成长中获得的利益。其中，核心员工持股计划可以有效地解决核心员工由于自身拥有的资源和地位而要求分享企业剩余价值索取权或激励不足的问题。
以绩效为基础的薪资、奖金、福利及利润分享制度来建构薪资体系，较能让员工产生公平感，增加工作意愿，提高满意度，同时也可以增加员工对公司的认同感，提高生产力，增加组织的竞争优势。
企业采用人力弹性策略，明确区分核心和外围员工有助于保护核心员工，培养内部优势；同时又可以通过外部雇佣等手段使企业的劳动力多元化，获得外部优势。但是这种弹性策略必然会增加企业的管理成本，所以企业在制定人力资源战略时需要注意：
（1）人力弹性规划应着眼于企业整体战略。核心人员的弹性管理 不仅仅是人力资源部门的事情，它需要各个部门通力协作，共同完成。
（2）以成本效益衡量作为决策依据。如果采用人力弹性策略的成本大于因此带来的收益，则企业应该慎用这一策略。当然，这里所说的成本效益应该是在综合考虑企业短期利益和长期利益的情况下作出的，其评价标准并不仅仅局限于财务指标，还要结合非财务指标进行综合考核。