产品结构调整（Product Structure Adjustment）
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产品结构调整是企业为实现预期目标，对产品（服务）及其组合状态进行调整的活动。包括多产品企业调整产品之间各种比例关系、淘汰部分产品、增加新产品、产品升级换代，单一产品企业改变为多产品企业、多产品企业改变为单一产品企业等形式。
A、顾客需求发生变化，企业原有产品已经不能被接受，企业淘汰该产品；
B、技术发展，企业原有产品已经落后，企业淘汰该产品；
D、竞争格局/市场结构发生变化，企业采取应对措施，调整产品战略；
F、规模/效益目标驱动，企业改变产品组合；
G、投资人意志取向，企业改变产品组合；
H、上述任一情况并期发生，企业改变产品组合。
产品结构调整是资本营利属性所决定的，是资本营利机制发生作用的直接结果。因此，任何产品结构调整行为都与资本运营相关。离开资本运营的产品结构调整不仅没有明确的目标指向，而且会因为缺乏资源（资本载体）的有效支持，而变得毫无意义或导致失败。产品结构调整的目的是在战略安排下，以资本运营为基础，通过技术和管理推动，调整产品组合，实现资本/相关者利益目标。产品结构调整是经济贸易全球化过程中，企业基于资源/分工/协作/比较利益/交易成本/商业模式等环境因素变化，在市场/资本机制作用下，参与竞争，追求营利目标，细分战略并不断择决的行为。任何产品结构调整措施/战略的实施，其效果将在更为宽广、更为长期的环境中验证。
（一）增加产品组合的深度
1、增加产品组合深度有四种具体形式
（1）向下延伸，即企业将原来定位于高档市场的产品大类向下延伸，增加低档的产品项目。
（2）向上延伸，即企业将原来定位于低楼市场的产品大类向上延伸，增加高档的产品项目。
（3）双向延伸，即将原来定位于中档市场的产品大类同时向上、向下延伸，即同时增加高档与低档的产品项目。
（4）增加不同于现有产品项目类型的新产品项目，即对一个产品大类不是从档次上增加产品项目，而是着眼于开发不同于现有产品项目类型的新产品项目。
企业增加产品组合的深度，可以更好地适应与满足市场需要，提高企业的市场竞争力。但应注意企业对产品大类的深度进行抵档次扩展后，在向市场推介时应考虑为这些新的产品项目塑造一种适应特定需要的市场形象，避免形成一种低档次产品的市场形象，以便减少顾客购买时心理风险的压力，同时也可以避免对企业高档次产品的市场形象产生不利影响。
2、降低产品组合的深度
降低产品组合的深度，也就是根据情况减少现有产品大类中的产品项目。当某些产品项目的市场前景暗淡，或是经营效果不好而且难于改变，就只能淘汰掉。
1、企业扩展产品组合的宽度，开发和经营市场潜力大的新的产品大类，扩大生产经营范围以至实行跨行业的多样化经营，有利于发挥企业的资源潜力，开拓新的市场，减少经营的风险性，增强竞争能力。
2、企业缩小产品组合的宽度，剔除那些获利小、发展前景暗淡的产品大类，缩小生产经营范围，可以集中资源经营那些收益高、发展前景好的产品大类，促进生产经营的专业化程度的提高，向市场的纵深发展，提高市场竞争能力。
（三）调整产品组合的相关性
对相关性进行调整，一种方式是企业增加现有产品组合的相关度，这样可以发牢固和提高企业在有关专业上的能力，提高企业在某一行业、某一市场上的声誉，巩固与增强企业的市场地位。但是，由于客观需要，企业在经营资源的展开上有时实际是走上了减少产品组合相关度的道路，即增加与现有产品、业务和市场无关的产品业务，实行多样化经营。
1.产品结构调整必须坚持国家可持续发展方针和产业政策，有利于促进国民经济增长方式的转变。
2.新产品开发必须有利于企业各生产要素的充分利用和更高效益的发挥。包括三个方面的涵义:
(l)要充分利用企业现有的人力、物力、财力。解决现有的人力、物力、财力闲置和利用不充分或低效问题。
(2)要充分利用可争取到的生产要素。
(3)新产品开发应优先选择与主业关联度较高的产品，或是为主业配套服务的产品，以改善主业产、供、销条件，提高综合效益。
3.必须坚持产品档次与企业各生产要素相匹配的原则。
生产要素低的企业能干好的产品，生产要素高的企业就不争着干，因为这会造成优势生产要素的浪费，导致生产成本过高，丧失竞争优势。例如，目前非国有中小钢铁企业生产的普通钢材已普遍被市场接受，而且扩张强劲，国有大型钢铁企业如果仍以普通钢材作为主导产品，必然导致企业的衰败。
4.发展无关联多种经营必须量力而行，尽力而为。一个企业多元化经营程度越高，无关联产品越多，企业管理难度就越大，技术、人才等要素需求就越复杂，必须坚持要素先进性，管理高效性的原则，在现有的条件符合要求，不具备的条件能够争取或创造的前提下，积极、稳妥、循序、渐进地搞开发，确保开发的成功率，切忌发生开发决心大，开工效益差的问题。
5.把握好主导产品和非主导产品的更替与转换。对多种经营或深加工链条中的市场前景广阔、经济效益看好的产品，要及时扩大生产规模，提升装备水平，壮大竞争实力，使其加人主导产品架构，形成企业新的支撑点和新的增长点，提高抵御市场风险的能力;在企业实施“主辅分离”中，不能搞“一刀切”，对有前途的“辅业”要适时做大做强，做优做好，使企业不断改善和提升相关联和无关联多元产品结构。对非经营管理和技术原因出现市场萎缩、效益下滑甚至亏损的原有主导产品，应及时使其退出主导产品的位置或淘汰。
6.准确把握产品开发的时机。任何产品在其生命周期内，特别是在生命周期的成熟阶段，市场需求因受消费拉动、投资拉动、出口拉动、国家相关经济政策的变化及社会生产能力增减等因素影响而呈不规则的周期性变化。比如，农用化肥碳按市场供求在1980年至19%年期间，其紧俏、平销、滞销变化基本上为四年一个周期，1996年以后，上述周期规律发生了明显变化，从1997年至2002年底7年间，其市场一直处于低迷状态，直到2003年3月以后，化肥市场开始回升，目前仍处于“黄金期”。企业必须准确地把握这一规律，合理调整生产结构，科学决策产品结构调整的时机，避免项目竣工投产之日，正是产品滞销之时，致使企业陷人困境。
7.准确把握区域市场需求和人群个性化需求。据原国家经贸委2002年调查显示，我国有86%的商品严重供过于求，在被调查的商品中，没有一种商品供不应求。但其调查范围总是有限的，并不能说在我国不同区域、不同个性的消费者群体想买什么商品就能很方便、很满意地买到什么商品，在产品品种、性能、质量、价格等方面还存在着许多不能满足不同区域、不同个性消费者群体购买欲望的空间。这些空间，正是巫需企业开发的“处女地”，关键在于企业家能不能发现它、认识它。而且要发现得早，看得准，开发得快、生产得好，早和准是前提，开发得快是关键，生产得好是根本。只有在市场调研上做到超人的深、超人的广、超人的细、超人的准、超人的快的企业，才能找到“供不应求”的空间，才会发现巫待开发的新产品、新品种。河北华龙集团成功地掌握了这一秘诀。华龙集团创建时，天津“康师傅”等著名品牌早已称霸方便面市场。
华龙集团通过细分区域市场空间，打出了“优质廉价”这张牌，提出了“大众面铺市场，中档面创效益，高档面树形象”三步曲发展战略，迅速占领了广大农村市场和中小城市市场，并为进军大城市积蓄了力量、铺平了道路。丰田为满足不同地区、不同人群的汽车消费文化，坚持了“量体裁衣”的原则。在美国，下身长上身短的人并不少见。这引起了丰田的重视，加长了销往美国的汽车座椅并提高了距离地面的高度。丰田还了解到美国人喜欢听重低音，因此，及时调整了销往美国的汽车内饰中的主体声响系统的性能。另外，从全面市场分析角度讲，更应重视社会消费欲望的分析研究。人类社会发展的历史证明:社会消费欲望是经济发展的前导，是社会进步的原动力，而社会生产总是滞后于社会消费欲望。
8.形成规模经济。所谓规模经济是指在一定的体制、机制、产品结构和一定的技术水平、管理水平下，A倍的投人实现了大于A倍的产出并保持了单位产品:成本持续下降的趋势。反之，如果A倍的投人小于A倍的产出，就是规模不经济。规模大不等于规模经济。从生产能力讲，投人增加到一定程度，产出的增量或边际产出将会减少，出现规模报酬递减现象。这是因为，企业规模越大，管理系统就越复杂，同时，导致管理层次增多，会造成基层与中心决策者之间信息传递不及时甚至信号失真，增加企业决策障碍，降低企业运行效率，出现规模不经济。总之，企业规模的扩张，必须符合规模经济的原则，不能盲目追求规模扩张。
9.要形成多支柱产品结构。任何产品在其生命周期内，特别是进人成熟阶段，市场波动加剧。这对单一产品型、单支柱产品型、主导产品型企业来讲，必然造成经济效益的巨大波动。企业要实现持续、稳定发展，增强抵抗市场波动的能力，必须形成多支柱产品结构，其基本特点有四:一是形成了相关联或无关联多元型产品结构;二是拥有了多个当家产品;三是当家产品销售收人占企业总销售收人的比重不低于90%;四是每个当家产品的销售收人不应超过企业总销售收入的20%。
10.加快产品结构调整的步伐。全球科学技术的飞速发展，必然导致高新技术产品和传统产品更新换代周期缩短，步伐加快。这对企业产品结构调整既是压力，也是动力，既是挑战，也是机遇，企业要保持快速、持续、高效的发展势头，必须在产品结构调整上保持合理的频率，形成合理的节拍。从国内外知名企业的实际看，新产品销售收人占企业总销售收人的比重不能低于20%，并确保企业新老支柱产品适时更替和衔接。