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人力资源管理的目的就在于合理地使用人力资源， 最大限度地提高人力资源的使用效益。我们的工作往往是由群体、由团队承担的，这个团队的工作效率、业绩与其组成的个体分子的配备有直接关系。领导班子是一个群体或团队中处于领导地位的特殊小团体，这个团体的能力大小、发挥作用强弱，直接影响到整个团队的绩效。
曾发生这样一件事：某商业银行一个新成立的炙手可热的职能部门，为了提高业务素质，实现领导干部“四化”方针，同时也为了防止某些特权人物走关系、写条子，推荐能力不够的人，所以在领导班子选拔时，制定了很高的用人标准。经过严格考核、考试，招进的都是年富力强、名牌大学本科或硕士毕业的年轻干部。但经过一段时间工作，并没有达到预期的工作业绩。按理说领导班子成员精明强干，所配备的职员能力也不弱，为什么组成团队反倒效果不好呢？难道工作不努力？经过考核发现以上原因都不是。那是什么原因呢？究其原因就是这些年轻的领导干部们个个能力都很强、思维活跃、学识又都很高，没有一个能服人的核心人物，造成互相谁也不服谁，不能形成一个团结向上、目标一致、共同努力的领导层团队，其根源就是在人力资源管理中个体差异考虑不周，人员配置上互补思想没有贯彻好。
人作为个体，在生理、心理、能力等各方面千差万别，不可能十全十美。而是各有长短，所谓“金无足赤，人无完人”。要想做到互补，首先要研究各类人才的不同特长，分析他们的个体差异，主要应考虑几个方面的差异：
⑴ 性别差异 男女性别差异带来生理和心理上差异，导致职业适应性上的差异。
⑵ 年龄差异 年轻人朝气蓬勃，有干劲，富于冒险精神，但经验不足，随着年龄的增加，经验趋于丰富，技术趋于成熟，分析能力增强，而记忆能力下降，视力和肌肉反应能力减退等等，所有这些在人员配置时都应该考虑。
⑶ 气质差异 气质指人的典型的、稳定的心理特征，主要表现为情绪体验的快慢、强弱，以及动作的灵敏或迟钝等方面。心理学把人的气质分为胆汁质、多血质、粘液质和抑郁质四种类型，各自具有不同的职业适应性。胆汁质相当于兴奋型，多血质相当于活泼型，粘液质相当于安静型，抑郁质相当于抑制型。
⑷ 能力差异 由于每个人的心理素质不同，其能力性上往往具有显著区别，对工作的适应性也各不相同。
⑸ 兴趣差异 兴趣是人积极探究某种事物的认识倾向，而兴趣发展成为某种活动倾向时就成为爱好。兴趣和爱好是人们从事活动的强大动力。
团队是由个体组成的，在了解个体差异之后，完全可以通过个体间取长补短而形成整体优势。
互补概念来源于几何学中的互补角，在人力资源中，指互相补充，弥补个体差异中的缺陷从而达到完美境界。它包括的主要内容是：①知识互补②气质互补③能力互补④性别互补⑤年龄互补⑥技能互补，下面分述如下：
⑴ 知识互补 不同知识结构互为补充，取长补短。因为不同的知识结构考虑问题的思想方法不同，容易引起思想火花的碰撞，从而获得最佳方案，即杂交优势。
⑵ 气质互补 刚柔相济。在一个企业中，应有管家型的踏踏实实工作的人才，也应有敢闯敢冲的开拓型人才，需要温和善协调的人才，也需要刚强、顶得住风浪的人才。
⑶ 能力互补 有的人擅于抓生产，有的人擅于搞销售，有的人适合从事办公室工作，有的人适宜于从事人事工作。只有各种不同能力之间的互补，才能使系统有效运行。
⑷ 性别互补 不同的性别有不同的长处，女性细心、耐心，男性粗犷、刚强，根据不同性别安排不同的工作，使二者相得益彰。
⑸ 年龄互补 年龄的差别体现了精力、知识、经验、处理问题的方式、社会关系等方面的差异。老年人经验丰富、稳重；中年人年富力强，处理问题果断、反应快速；年轻人有朝气、活力、敢于开拓。他们之间互补，可以提高工作效率。
⑹ 技能互补 技能互补是指不同的技术专长互相补充。一个企业中往往需要各方面技能的人员参与，互相补充合作，才能使系统运行更好。
人们常以古代汉高祖刘邦夺取天下后，与群臣谈及汉兴楚亡的原因时赞“三杰”，来比喻领导班子的人才结构合理性的重要。刘邦曰：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也……。” 这一席话不仅使刘邦深知人才决定事业成败、天下兴亡这一真谛，还在于其中包含着另一个重要的思想，即一个领导团队只有人才结构合理，才能形成较强的战斗力。在刘邦集团的最高领导层，实际上形成了“三杰”加上一个“善于将将”的“班长”的合理人才结构，从而形成了相映生辉，相得益彰，迸发出巨大的集体能量的决策和指挥中心，终于在威武雄壮的楚汉相争的政治大舞台上，赢得胜利，开创和谱写了历史的新篇章。
在当今的竞争社会里，政府的机构、现代化管理的企业必须像汉兴楚亡的刘邦集团一样，有一个合理的人才结构配置。政府的一个机构、现代企业的一个管理层，全是由第一流的帅才组成未必合适，全是低能、庸才组成更不恰当。必须在知识结构、专业结构、能力结构、年龄结构、个性心理素质结构等方面，取长补短，相互补充，相辅相成。
1、知识结构
领导班子中应既有专家，又有通才；既有自然科学方向的专业人才，也有社会科学、人文科学方面的管理人才；既有擅长理论思想方面的工作者，又有精于生产经营的实干家；既有眼睛瞄准国内外先进水平的中青年人才，也有经验丰富年长的智者。处于这样知识结构中的“一把手”，一般地讲，应有比较宽的知识面；不求他各方面知识精，但求他相关方面的知识通，以使他在团队中形成对他人的影响力。
2、智能结构
一个领导班子中的人才，有的人可能在这方面能力比较突出，有的人在那方面能力比较突出。比如，有的人创造能力超群，精于观察，善于思考，富于想象，能够构思出新的思想、理论，设计出新的规划、方案，具有思想家、战略家的才能；有的人组织能力出众，善于指挥调度，巧于组织安排，勇于随机应变，审时度势，敢于决策，及时处理涉及各方面的任务，具有组织家、指挥员的才干；有的人比较富有研究精神，能对新思想、新方案、新办法，做出深入研究和全面论证，从而能创造性地提出企业生存和发展或解决现实问题的新思路；有的人协调能力比较好，善于说服他人和平衡不同的观点；有的表达能力比较好，具有宣传鼓动性，富有感染力；有的人精通业务，熟悉技术，能够解决和排除实际方案中的各样战术的技术业务问题，把企业计划方案付诸实践；有的人精明干练、踏实肯干，善于处理大量繁琐的后勤生活方面的工作，创造并保证员工工作中必须的物质条件，使职工无后顾之忧等等。作为一个企业的领导班子，就应有以上所述的各种智能类型或兼而有之的人才，按比例有机组成，从整体上构成较佳的智能结构。如在美国，一些大企业、大财团的领导集团十分重视由以下四种人组成：“一是善于思考的人——深谋远虑地从事战略思考和决策；二是善于活动的人——专门善于各种难题的调解；三是善于出头露面的人——作打头阵、开拓新局面等方面的工作；四是善于分析的人——从事综合研究分析的工作。”
3、专业结构
应该按照所担负企业的专业知识、专业技能，形成相适应的专业比例，组成这个领导层团队。比如，在现代企业中的领导班子，一般应包括，有能够进行企业发展战略研究和对企业重大问题及时做出决策的董事长；有能够卓有成效地统御、组织和指挥、管理企业生产经营的CEO；有能够有力地加强企业技术管理、领导技术制造、推动技术进步的总工程师；有能够切实改善企业经营、善于运营资本、提高经济效益的总经济师；有能够严格维护财经纪律、广泛开避财源、善于抓好以资金管理为中心的财务管理、能使企业资金周转快、成本费用低、投资回报率高的总会计师；有能够坚持正确的政治方向，保证党对国有企业的政治领导，善于团结广大职工群众，发挥监督保证作用的党委书记、监事会长；还应有分别分管基建、计划、生产、经营、人事、政工等方面的适当比例的副职，等等。
4、年龄结构
一般应以保持中青年人才为主的老中青结合的梯形结构为好。相比较而论，年龄稍大些的人有丰富的阅历和深远的观察力，思虑周密，处事稳健，可以起到“老马识途”的作用；中年人年富力强，锐意求新，有开拓新精神，捕捉新知识快，创造活力大，是团队中的“中流砥柱”，发挥中坚作用；而青年人思想敏锐，行动敏捷，竞争心强烈，进取劲头大，敢做敢为，朝气蓬勃，冲击力和迸发力强，可以使团队充满生机和活力。
5、个性心理素质结构
应当把不同气质、性格特点的人才合理地组合起来，使他们相互适应，相互弥补，相互协调。比如，要注意使内向型与外向型、独立型与顺从型不同性格人才的相互搭配；使胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质等四种不同气质类型的人才相互协调；甚至还要注意到不同性别人才的参与。这些人才，有的有善断的气质，有的有果敢的魄力，有的有坚强的意志，有的有开朗的性格，有的有博大的风度，有的则可能多方面兼之。
人员是流动的，作为个体人的能力通过学习和经验的积累也是不断发展变化的。由于领导班子成员的能力随时间的推移而发生变化，其战斗力及协作性也会随之变化。对领导班子成员还要运用互补理论进行调整，有针对性地培养，以达到尽善尽美，保持强有力的战斗性和协作性，因此还要考虑如下几个方面：
1、要注意在动态中适用人才
要注意因人而用，用人所长，尽量使领导班子成员专业对口，特长对口，兴趣爱好对口；还要注意把握人才的成熟期和使用期，做到适时用人。在一个领导班子团队中，人才老化不行，但也不能全部年轻化；当用时用之，不当用时则应及时替换之；尤其是对不团结的因素，经过沟通、教育后还难以解决时，就要及时调整；还有的成员经过实践考验，发现其本身的缺陷，而又难以在现有岗位予以改正和提高，这时也应及时调整。通过这些措施，使领导班子处于新陈代谢的动态之中而永葆生机活力。
2、要在继续教育中搞好领导班子成员的培养
当一个领导班子组建之后，不能只注意使用，还要注意对成员进行继续教育，使他们的知识不断更新，使他们的专业面不断拓宽，使他们本身知识、专业原有的缺陷、不足得到补充、完善、提高。
3、要在实践中增强领导班子成员的工作能力
不论是新走上岗位的领导者，还是一直在领导岗位上的领导者，都需要坚持不断实践，在实践中增长新才干，完善和提高自己的能力。要善于在实践中，把书本上的知识转化为实际的知识；再把实际转化为实际的工作本领；进而还要努力把实际的工作本领转化为实际的工作成果，这些转化的过程，就是对自己原有的知识和能力进行再加工制作、进行创新和升华的过程。因而，任何领导者，都不能脱离实际和脱离群众，自以为是，故步自封。一定要在不断地实践过程中，转变思维方式，吸纳接收新鲜事物，通过多种形式补充、调整完善自己的知识结构，增长新才干，发展新能力。
4、要建立健全考核考察评价制度，加强领导班子管理
要建立健全领导班子的政治生活会制度、学习制度、工作标准、工作责任制考核奖惩等制度，并要按照这些标准和制度，对每个班子成员定期进行考察、考核，并及时对班子成员和班子集体的工作实绩及思想、工作作风作出符合实际的评价。通过考评，一方面激励班子每个成员努力工作，积极进取；另一方面不断协调成员之间的关系，尤其是要注意调整那些具有离心力、起负作用、不能互相补充、互相感应的成员；还要注意调整那些有专业特长但不适宜担任领导工作或已老化难以再发挥作用的成员；对到退休年龄的成员也要及时予以更替。这样，通过考核考评，来激励、约束和调整领导班子成员，来保证领导班子经常处于强有力的状态。
5、坚持用其所长，杜绝人才浪费
知人善任，用其所长。不同的人，有不同的特殊优势，而不同行政岗位，又有特殊的岗位要求，只有特殊岗位和人的特殊优势相符时，人的才能，才可以得到充分发挥。清人顾嗣协曾写过一首诗：“骏马能历险，力田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生才贵适用，慎勿多苛求。”这的确是用人的真知灼见。历险用马，力田用牛，这是尽人皆知的常识，但其中隐藏着一条深刻的用人规律，这就是知人善任，用其所长。
人各有长短，就象有高山必有深谷一样，“峰谷并存”也是人才的普遍规律。唐代陆贽有句名言：“录长补短，则天下无不用之人；责短会长，则天下无不弃之士。”多少年来，一些单位和人事部门的干部，形成了一种有害的思维定试——在人员调配时不是盯住人的长处，而是盯住人的短处，有暇之玉遭冷落，无暇之石登大堂。这就是造成人力资源浪费的一个原因。
所以坚持互补理论的应用，就会使人尽其才、各得其所、各展所长，杜绝人才浪费。
互补原理与其它人力资源配置原理相比较，难度较大。如果搭配不好，往往不能达到互补，反而引起内耗，降低效率。所以在领导班子建设时应该注意以下几个方面的问题：
1、选择互补的领导班子必须有共同的理想、事业和追求，即必须有一个共同的目标。
2、在注意知识、能力、气质、技能等互补的同时，尤其要注意合作的品行和修养，尤其是道德品质。“一只老鼠坏一锅汤”就是反面例证。
3、互补原理最重要的是“增值”。因此要求合作者诚意待人，对周围的合作者相互理解，相互尊重。
4、互补原理要追求动态的平衡，要允许人才的流动、人才的相互选择和人才的从新组合，允许人才的更新和彼此职位的变换。因为互补是一种理想的追求，只有在动态中去求平衡、求完美。