中资保险公司（Chinese-funded insurance companies）
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中资保险公司是指中国公民、法人或其他组织出资（含外资参股）设立的保险公司。它是一种公司制企业，是企业的一种形式，包括国有独资、国有控股和中外合资等多种形式。
而业内定义的中资保险公司的概念是由非保险行业发起成立的保险公司。民生人寿保险股份有限公司、生命人寿保险股份有限公司、东方人寿保险股份有限公司、恒安标准人寿保险有限公司这几家企业是我国政府为履行入世的承诺专门为合资而设立的四家寿险“壳”公司，因此并不被看作中资保险公司。而中国大地保险公司是从中国再保险公司中分离出来的，不符合业内对中资保险公司的定义因此也不被视为新成立的中资保险公司。[1]
多年来，中资保险公司大多采用的是职能式的组织结构形式。这种组织结构形式是一种高度集权的一元结构，称U型结构。这种组织结构形式是以工作性质和职能范围为基础来划分部门的，各部门执行所管辖的职能，进而达成公司的目标。
这种组织结构形式使公司的经营决策管理权高度集中于公司高层，各部门的独立性相对较小，下属部门只是成本中心，没有对外经营权，公司才是利润和投资中心。其运营机制的关键在于公司制定经营计划，下达到各部门去执行，各部门按照公司指令，在各自职能范围内开展工作。各部门只对其所属的职能负责，而不对公司的整体目标和利润负责。
大多数中资保险公司之所以选择这种组织结构形式，是因为采用这种组织架构形式具有以下优势：首先是权力高度集中，强化了高层主管人员对组织的控制能力，控制机制简单，责任分工明确，高层主管人员对公司全局进行有效控制较为容易，可以充分利用公司资源，集中资源进行优化配置，从而发挥整体优势；其次，按功能划分部门，避免了人力和物力资源的重复配置，同时也鼓励部门内产生规模经济，符合专业化分工的原则，有利于专业化技能的不断提高和有效利用，从而促进深层次的技能提高。但是，中资保险公司选择这种组织架构形式也存在以下问题：首先，按功能划分部门导致有关人员重视方法和手段而忽视了目的和成果，对组织目标的认识有限，忽视长远战略考虑，产生急功近利的思想。其次，集权式的管理，增加了高层领导人的协调工作量，高层管理者负荷过重，引起高层次决策堆积、层级超负荷，由于高层领导者的精力有限而不能进行有效控制，也不能很好地发挥中层管理者的积极性，因而产生推诿、扯皮等消极现象；职能部门间的协作困难，导致部门间缺少横向协调，影响公司的效益和整体实力。再次，适应外界环境变化的能力差，难以处理业务多样化，导致缺乏创新。
为了解决上述问题，目前，越来越多的中资保险公司开始采用事业部式的组织结构形式，这种组织结构形式实行的是分权式多分支单位的组织结构形式，简称M型结构。即在总经理的领导下，按市场和产品设立团体险事业部、个体险事业部和银行代理事业部，各事业部有相对独立的责任和权利。
这种组织结构形式使公司按所经营的事业来划分部门，成立专业化的经营单位，每个事业部都有自己的主业和顾客，能够完成各自的产品和服务的经营全过程，实行分权化管理。公司按照“统一政策，分散经营”的原则，处理公司同事业部之间的关系，具有总体控制和服务的职能。各事业部是一个利润责任中心，公司以利润额指标对其进行考核。各事业部作为利润中心，实行独立的财务核算，公司按事业部的盈利多少决定对事业部的奖惩。公司在对事业部采用利润考核而非过程控制的同时，保留对关键环节和核心资源的控制，并加强事业部关键职能的控制管理。各事业部在进行独立产品经营的同时，服从公司总体战略规划，从而充分利用整体优势，有效整合社会资源，达成公司战略目标。公司战略方针的确定和重大决策集中在总经理层，事业部在总经理的领导下，依据公司的战略方针和决策实行分权化的独立经营。但事业部的独立性是相对的，不是独立的法人，只是公司的一个分支机构，即分公司。它的利润是依赖于公司的政策计算的，它在人事政策、形象设计、价格管理和投资决策方面一般没有太大的自主权。
之所以越来越多的中资保险公司选择这种组织结构形式，是因为采用这种组织结构形式具有以下优势：首先，使统一管理和专业化分工更好地结合起来，集中决策和分散经营使高层领导者摆脱了日常经营管理事务，可以充分考虑公司的长远战略。其次，以各事业部为经营单位、利润主体，便于衡量各事业部的经营状况，可以充分调动各经营部门的积极性。再次，各事业部直接面对业务领域，具有良好的市场适应性，可以应对不稳定环境下的高度变化，适应不同的产品、地区和顾客，可以通过清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意。
但是，这种组织架构形式也存在以下问题：首先，集权与分权的程度有时难以把握。各事业部自主经营，总部与事业部之间利益分配矛盾相对较多，协调难度较大，处理不好会削弱统一性。其次，各事业部都需要一套齐备的职能机构，事业部内部通常又是一个U型结构，与总部职能相互重叠，造成机构过于庞大、人员臃肿、人力资源调剂和利用相对不充分。再次，各事业部各自独立经营，失去了职能部门内部的规模经济，产品线间的整合与标准化变得困难，导致产品线间缺乏协调，失去深度竞争和技术专门化的优势。
组织结构的选择没有绝对的好坏之分，只有根据公司发展的不同阶段和环境进行合理选择，才能是最有效的，这就需要持续不断的创新。组织创新，主要是优化组织架构，提高组织工作效率，突出适应环境变化的灵活性和准备。减少管理层次和重复设置，加强沟通，有效整合公司的资源并充分利用，使价值发挥最大化，从而实现公司的统一管理和专业化经营，向国际一流的保险公司看齐，参与国际竞争，这是确保公司具有国际竞争力的根本性措施。同时公司也要把鼓励创新体现在各项规章制度中去，使大家的起点更高、更规范、更符合市场发展的要求。