上汽集团
上汽集团（Saicgroup）
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上海汽车工业（集团）总公司（简称“上汽集团”）是中国三大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务。上汽集团2006年整车销售超过134万辆，其中乘用车销售91.5万辆，商用车销售42.9万辆，位居全国汽车大集团销量第一位。 2006年，上汽集团以143.65亿美元的销售收入，进入《财富》杂志世界500强企业排名。
上汽集团坚持自主开发与对外合作并举，一方面通过加强与德国大众、美国通用汽车等全球著名汽车公司的战略合作，形成上海通用、上海大众、上汽双龙、上汽通用五菱、上海申沃等系列产品；另一方面集成全球资源，加快技术创新，推进自主品牌建设，相继推出了荣威品牌和750产品，逐步形成了合资品牌和自主品牌共同发展的格局。
上汽集团除在上海当地发展外，还在柳州、烟台、沈阳、青岛、仪征等地建立了自己的生产基地；直接管理持股51.16%的韩国双龙汽车公司，拥有韩国通用大宇10%的股份；在美国、欧洲、香港、日本和韩国设有海外公司。上汽集团除直接经营管理汽车零部件、服务贸易等业务外，其核心的整车业务已于2006年10月注入持股83.83%的上海汽车股份有限公司（简称“上海汽车”），目前上海汽车已成为国内A股市场规模最大的汽车公司。
上汽集团的核心价值观是：满足用户需求、提高创新能力、集成全球资源、崇尚人本管理。面对中国汽车市场快速发展的机遇，上汽集团将致力于成为一家集先进制造业和现代服务业为一体的综合性产业投资和运营公司，上海汽车将努力成为一家具有核心竞争能力和国际经营能力的蓝筹汽车公司。
1978年以来，上海汽车工业抓住改革开放的机遇，加快发展，建成上海支柱产业，中国重要的轿车工业基地之一。
- 1、1978年11月，上海市拖拉机汽车工业公司开始企业性公司试点。1983年10月成立上海汽车拖拉机联营公司。
- 2、1978年8月，机械工业部、上海市政府关于引进轿车制造技术和改造上海轿车厂的报告影印件。
- 3、1978年11月9日，上海轿车项目从引进装配线改为中外合资经营。
- 4、上海汽车工业选择德国大众汽车公司作为合资经营伙伴。
- 5、1983年4月1日，第一辆上海桑塔纳轿车组装成功。
- 6、1985年3月21日，上海大众汽车有限公司成立。
- 1990年3月1日，上海汽车拖拉机工业联营公司更名为上海汽车工业总公司。1995年9月1日，再次改制为上海汽车工业（集团）总公司。
- 1991年2月28日和1992年1月18日，先后举行两次建设支柱产业誓师大会。
重点发展轿车
上汽集团投入90%以上的资金，重点发展轿车工业。
- 1990年3月和1994年12月，相继完成上海大众一、二期工程；
- 1996年形成30万辆轿车年产能力；
- 1991年11月25日，为集中力量发展桑塔纳轿车，上海牌轿车停产。
- 1989年12月起，上海汽车工业推进企业结构调整，将中小企业重组为总厂或公司，适应轿车发展需要。最后一辆上海牌轿车下线
- 1989年12月，上海拖拉机内燃机公司成立。
- 1993年和1996年，桑塔纳轿车年产量先后突破10万辆和20万辆。至1998年累计完成100万辆。
轿车产值占总公司产值比重变化情况
1980年：轿车13.6%，轿车零部件：19.4%，其他产品：67%( 摩托车、拖拉机、载重车等）；
2000年:轿车70.6%，轿车零部件：27.4%，其他产品：2%（摩托车、拖拉机、载重车、大客车等）
零部件同步发展
上海汽车工业坚持整车和零部件同期规划、同比投入、同步发展，形成了比较完整的零部件生产体系。
从国产化到联合开发
- 1、1987年，上海市政府成立上海桑塔纳轿车国产化办公室。
- 2、上海汽车工业把国产化工作列为重中之重。桑塔纳轿车国产化从1986年的2.7%起步，1990年和1993年先后突破60%、80%，1996年以后保持在90%以上。
- 3、1995年7月，中德联合开发的上海桑塔纳2000型轿车投放市场。1998年3月，“时代超人”投放市场。
为适应全球经济一体化,上汽集团加强与世界著名汽车公司的合作,实施“引进来与走出去”并举的战略。
- 1、1997年5月，上海大众第80万辆桑车下线，上汽集团和德国大众高层领导握手庆贺。
- 2、1999《财富》全球论坛上海年会期间，上汽集团和美国通用高层领导接受中央电视台《财富对话》特别节目的采访报道。
截止2001年5月，累计合同利用外资15.6亿美元，先后与国际著名跨国公司建立了50家合资企业。
- 1、1994年11月，与美国福特汽车公司合资成立上海延锋汽车饰件有限公司。
- 2、1995年7月，通过由上汽集团控制的中联汽车电子有限公司与德国罗伯特.博世公司合资成立联合汽车电子有限公司。
引进别克、帕萨特轿车
1997年3月24日，上海通用汽车有限公司合营合同在北京签署。
1997年6月12日，上海通用汽车有限公司正式成立。列为1998年上海市“一号工程”的上海通用项目竣工。
- 1、1998年12月，首辆别克新世纪轿车下线。
- 2、1999年12月，首辆别克GL8公务商务旅行车下线。
- 3、2000年12月，首辆赛欧轿车下线。
建设现代轿车基地
- 上汽集团立足上海，走向全国，建设现代轿车生产基地。
- 上海通用汽车有限公司
- 上海大众汽车有限公司
- 上汽集团仪征汽车有限公司成立仪式
- 上汽集团奇瑞汽车有限公司成立仪式
- 上汽通用五菱
发展多类产品
- 1、与瑞典沃尔沃公司合资成立的上海申沃客车有限公司将生产新型高档客车。
- 2、与意大利菲亚特集团凯斯纽荷兰环球有限公司合资成立的上海纽荷兰农业机械有限公司，将加快发展拖拉机。
- 3、上海幸福摩托车总厂新开发的XF150-2型摩托车。
参与市场竞争
- 1、2000年10月19日，中德合资上海上汽大众销售有限公司正式成立，上海大众开始实现产销一体化。（图八）
- 2、上汽大众加强营销服务工作，全面推进用户满意工程。
- 3、上海上汽大众销售有限公司在全国各地建立了销售服务中心和维修站。
- 4、上海通用在全国各地建立了授权销售服务中心和特约售后维修中心。
- 5、集团逐步建立一批出口产品生产基地。
- 6 、上海牌504型拖拉机出口秘鲁、美国、澳大利亚等65个国家和地区。
- 7 、集团在境外建立公司，负责国际贸易事务。
推进技术进步
- 1、与美国通用汽车公司投资组建泛亚汽车技术中心有限公司。
- 2、泛亚汽车技术中心开发的“麒麟”概念车。
- 3、上海大众技术开发中心拥有先进的试制试验装备
- 4、与著名高校组建产学研结合的工程中心。
- 5、成立上海汽车工业科技发展基金会召开首届董事会。徐匡迪市长出席首届董事会。
探索管理创新
- 1、探索精益生产、精益管理和精益经营方式。
- 2、学习推广上海易初通用机器有限公司“人人成为‘经营者’”管理创新模式取得有效进果。
- 3、为适应世界汽车零部件发展趋势，建立六大零部件系统：动力系统、底盘系统、空调系统、内饰照明系统、电子电器系统、铸锻热加工系统。
加快资产运作
- 1、1997年11月，上海汽车股份有限公司成立，进入证券市场。
- 2、上汽财务公司与美国花旗银行合作为上海通用项目筹集资金。
- 3、参与投资上海广电、上海磁悬浮列车、信息产业投资公司、上海国际汽车城、银行、证券、保险业等，创造新的经济增长点。
- 1955年12月，上海市内燃机配件制造公司成立；
- 1958年9月28日，上海汽车装配厂试制成第一辆凤凰牌轿车；
- 1964年，凤凰牌轿车改名为上海牌轿车，至1975年形成5000辆年生产能力，上海牌轿车形成系列；
- 1985年3月21日，上海大众汽车有限公司成立，此后连续二十多年领跑国内市场；
- 1995年9月1日，经过一系列的改制，今天的上海汽车工业（集团）总公司诞生；
- 2004年10月28日，上汽正式收购韩国双龙汽车，成为中国汽车企业跨国并购第一案；
- 2006年10月，上汽推出了自主品牌“荣威”和首款中高档自主品牌产品荣威750，深受市场好评；
- 2006年11月，上汽将整车、与整车紧密相关零部件和汽车金融业务注入持股83.83%的上海汽车，上海汽车是目前国内A股市场规模最大的汽车公司
上汽集团从1994年开始以制造领域为主推行了精益生产方式。为了统一集团各企业对精益管理的认识，扎实推进管理的改进和创新，他们研究设计了企业集团精益管理评价体系(以下简称“评价体系”)，要求各所属企业以此为依据衡量自己的管理，统一实施精益管理评价体系。
企业集团的精益管理评价体系把彻底消除一切浪费的思想贯彻到企业整个经营管理中，特别注重从系统整合的高度，以最优为目标，以国际最先进为样板，正视影响自己全球竞争力的关键弱点，全方位、持续地推进精益改进，使精益思想在整个管理领域中得到应用和拓展。
建立“评价体系”并对企业开展精益管理评价的主要目的是提出便于实施的先进管理理念和方法，规范整个经营运作过程，使企业真正向国际标准靠拢；为企业领导提供比较科学、客观、全面评价企业精益管理的尺度建立企业经营预警机制，以事前诊断、过程分析来防止由于未及时察觉问题而带来的经营风险。
“评价体系”指标内容设计遵循先进性、实用性、过程考核与结果考核相统一的指导原则。其中的先进性，即“评价体系”的评价指标要体现精益管理的各项基本要素，要体现国际先进企业的管理做法和水平；实用性，即“评价体系”必须适应企业自身的特点，指标体系的设计必须使评价结果能够真正说明企业竞争力的状况和管理上存在的问题；同时，必须使用方便，尽可能降低评价的成本；实用性使过程考核与结果考核相统一，即“评价体系”应当考核必要的经营管理结果指标，但更应当强调对于经营管理过程、方式和程序的考核，引导企业经营者从单纯注重经营结果转向注重经营过程的科学化。
“评价体系”评什么
“评价体系”包含7部分内容，每部分又由若干个基本评价指标项构成。各部分内容及其在总评价中所占比重为：(1)领导／组织／员工，15％；(2)战略／市场／用户，15％；(3)产品开发／质保能力， 15％；(4)供应商／采购管理，10％；(5)制造过程／现场管理，15％；(6)信息管理，10％；(7)经营结果评价，20％。对每一基本指标项，在进行评价时根据企业实际实施的情况划分为4个等级：0级：未得到实施；1级：得到部分实施；2级：得到较好实施并取得一定成效；3级：得到全面有效的实施并取得显著成效。
1．领导／组织／员工
各企业领导必须充分重视、亲自参与评价，并成立相应的领导组织机构，制定改进的目标、规划。以充分发挥员工主动精神和聪明才智为目标的企业文化建设和组织变革，全员参与的持续改进活动，以及卓有成效的员工培训活动，这些都是先进企业、先进管理的基本特征和条件。在“评价体系”中反映这方面要求的指标内容有：(1)对推进精益管理的领导机构、管理及计划工作的要求；(2)对于改进活动的组织推进和支持，参与改进活动的广泛性以及成效；(3)团队工作法的实施和成规；(4)企业文化建设和管理创新；(5)员工培训的计划、实施，效果的评定及改进。
2．战略／市场／用户
集团公司要求各子公司在集团战略的统一指导下，进行自己以用户需求为出发点的战略管理，以国际标准要求自己的产品和服务，积极开拓国内外市场，培育自己的核心竞争能力，在全体员工中建立起“一切为了满足用户”的价值观。在“评价体系”中围绕这方面主题的指标内容涉及：(1)企业战略分析和战略规划制定的程序；(2)战略规划实施的管理；(3)市场及竞争力分析的程序；(4)国内外市场开拓的计划及管理；(5)用户满意度管理；(6)针对用户意见的快速反应及改进机制。
3．产品开发／质保能力
产品开发是企业增值活动的开端。在产品开发中贯彻精益思想，可以消除开发过程中的浪费，缩短开发周期。同时，质量保证能力又是企业赖以生存的主要手段，也是提高用户满意度的重要保证。有关产品开发和质保能力的评价指标包括： (1)产品开发团队的组织方式和工作的协调性；(2)产品开发中先进设计思想和方法的运用；(3)企业对产品开发的投资保障； (4)企业自主开发能力及新产品的比例；(5)质量保证体系运作的有效性；(6)过程质量审核和管理评审的实施及有效性；(7)对用户抱怨和质量反馈信息的处理程序。
4．供应商／采购管理
供应商提供产品和服务的质量、成本、交货期及其产品开发和改进中的协作能力，对企业的市场竞争有直接影响。在上汽集团的企业中，采购成本在整个产品成本中占有很大比重，因此，实施先进的供应链管理，提高采购管理水平，建立科学的供应商关系，是当前管理改进的重要方面。在“评价体系”中，有关这方面的指标内容涉及：(1)供应商关系建立和管理的程序及管理机构；(2)供应商及其产品的信息管理；(3)有关管理和业务人员的组织和岗位责任；(4)采购价格监督机制和采购委员会； (5)采购成本目标和考核。
5．制造过程／现场管理
制造过程是制造企业增值的基本过程。这个过程的精益化是精益管理制造系统特色的体现。有关制造过程、物流和现场管理方面的评价指标包括：(1)拉动系统的建立和运作；(2)企业内部准时供货制度的建立和改进；(3)与拉动系统相适应的生产计划体系及其灵活性；(4)标准化作业与改进；(5)物流的标准化、优化及在制品控制；(6)作业负担的均衡、一人多岗作业及人工作业率的提高；(7)tpm体制的建立和有效运作；(8)现场5S管理及目视化管理。
6．信息管理
网络时代的管理要求以企业信息的集成化作为基础，即要求在设计技术领域、制造领域和经营管理领域中，信息的采集、存储、加工和使用具有完备性、规范性、经济性和高度共享。在“评价体系”中有关信息系统以及信息作用的评价指标包括：(1)企业信息化工作的规划和实施；(2)信息集成的硬件、软件条件； (3)信息管理工作程序；(4)信息在经营管理、设计、制造过程中作用的发挥。
7．经营结果评价
企业经营的结果反映了企业对增值过程管理的效果。其内容包括：(1)销售收入计划完成和增长的情况；(2)出口销售的比重及增长情况；(3)市场占有率和覆盖率；(4)产品自主开发比率和新产品产值率；(5)反映产品和服务质量状况的成品符合率和批量退货、重大抱怨事项；(6)反映财务状况的可比产品成本下降率、三项费用下降率、应收帐款周转率和存货周转率；(7)反映集团对各企业综合评价的月度综合指标状况；(8)安全和环保状况。
评价工作怎么评
“评价体系”的实施，包括分级培训、自评改进、专家评审、企业改进和标准升级这几个基本步骤的不断循环过程。
1．通过分级培训，明确方向，提高认识
开始时，必须使各级领导和员工对“评价体系”的目的有充分的认识和理解。 1999年10月，集团公司召开了有各企业领导参加的精益管理大会，集团总裁在会上亲自讲解了精益管理思想，阐述了实施“评价体系”的目的和任务，并结合集团公司的战略目标向各子公司提出了管理工作改进、向世界先进水平迈进的要求，这就为在整个集团成功实施“评价体系”打下了基础。
2000年开始，集团总公司有计划地开展了对各子公司领导和主要部门负责人的培训。在此基础上，各企业成立了由一把手主持的精益管理领导机构和工作推进机构，制定了企业当年实施“评价体系”的工作计划，并逐级对企业所属各级管理人员和全体员工进行了针对性的培训。
在实施“评价体系”的过程中，总公司培训中心及各企业培训部门结合“评价体系”中的管理要求，开设了用户满意工程、现代领导艺术、战略、营销、质量、财务、物流和生产现场管理等各方面大量新颖的培训项目，对各级管理人员理解国际先进的管理要求发挥了重要作用。
集团专家小组在整个培训、讲解和咨询中发挥了重要作用。多种形式的培训、研讨和宣传活动，对于各级管理人员思想的统一起到了良好的作用，为“评价体系”的成功实施打下了坚实的基础。
2．通过企业自评，找出差距，自我改进
在认真领会“评价体系”各项指标要求的基础上，集团所属企业以“评价体系”为标准，对企业的经营管理状况进行全面的自我检查评价。在自评中，各企业系统地分析自己与精益管理要求的差距，落实改进的措施和计划，并根据要求向集团职能部门做书面总结汇报。许多企业还在实施了改进的基础上进行了第二次自我评审，进一步检查改进的成效。
3．通过专家评审，进行诊断，反馈意见
在企业自评和改进的基础上，专家小组先后对24家企业进行了精益管理评审。按照指标体系分为5个小组，分头到各个对口部门，通过座谈、查阅有关资料和现场实地考察，形成具体、明确、有实例支持的评审意见。在评审结束的当日，专家小组分条线地、实事求是地向被评价企业反馈评审情况，企业领导和相关部门负责人都认真地听取了评价小组的意见。专家小组的评审、咨询过程，是在集团范围里推行和宣传统一的管理要求的过程，对于实现集团实施“评价体系”的根本目的发挥了重要作用。在对24个企业进行评审的基础上，专家小组完成了上汽集团企业管理情况的分析报告，为集团领导了解和掌握整个集团管理及经营状况、进行战略决策提供了依据。
4．通过企业整改，持续改进，迈向先进
企业在根据“评价体系”进行认真评审和听取专家小组咨询意见的基础上，深入理解先进的管理要求和标准，分析自己在管理理念和方法上存在的问题，从自身的生存、发展需要出发，通过持续的改进，稳步迈向国际先进的管理水平。
5．通过循环推进，优化标准，提升理念
在各企业实施“评价体系”的基础上，集团总公司根据实践的情况对“评价体系”进行修订。不断修订，优化标准，使体系跟上管理理论和实践发展的步伐，促进上汽集团企业管理不断提升。
“评价体系”靠什么
1．统一认识，成立机构，保证“评价体系”的实施
为了统一全员特别是各企业主要负责人的思想认识，除了前面已经介绍过的针对“评价体系”本身的培训之外，总公司还对厂部级干部进行了一系列有关先进的管理理念和管理能力的培训活动。例如聘请美国、德国、英国等国专家讲授全球化企业的领导艺术、新经济条件下的人力资源管理、营销和战略管理、全球采购与供应商管理、现代汽车业的质量管理等，以统一大家对实施“评价体系”的认识。
总公司还采取了组织保证措施。在集团层面通过成立专家组等方式加强对各子公司实施“评价体系”的领导和帮助，在企业层面成立专门的领导机构，同时，集团决定把是否领导企业有效实施“评价体系”作为对企业经营者考核的重要方面。这些措施为“评价体系”的有效实施提供了保证。
2．把实施“评价体系”与实施集团战略密切结合起来
在实施“评价体系”的同时，作为提高核心竞争力的重大举措，集团总公司提出了实施用户满意工程、全面创新工程、全球经营工程和人本管理工程等4大工程的战略举措，即上汽集团把提高用户满意度作为头号工程，从整车厂到零部件厂，从生产到销售、服务，扎实细致地全面推进。集团成立了战略委员会，专门从事集团创新研究，采取一系列有力措施加快集团的技术体系建设，以整车开发带动零部件开发，用积极的人力资源管理措施培育创新人才队伍。2000年到2001年，先后两次由集团总裁带队、多家零部件企业领导参加的上汽代表团，在北美汽车工业的心脏底特律召开了上汽集团零部件产品展示会，为实施国际市场开发的战略打下了基础。
3．在发挥企业各自特色中创新，在交流、融合中提高
上汽集团所属企业在实施“评价体系”时，充分发挥自己的创造性，把先进的管理理念落实到操作方法和工具体系建设之中，独立地或者在引进国外合作伙伴管理经验的基础上，创造出自己风格独特的管理模式和经验，其中有：易通公司的“以人为本，使人人成为‘经营者’”的管理模式；上海通用的全球供应链管理、柔性制造系统和基于互联网的信息系统上海大众的生产线优化、KVP2小组改进活动、小系车灯的现场管理和持续改进活动；采埃孚转向机有限公司的“生产岛”在生产管理中的运用；纳铁福的精益规划；延锋公司的“自然作业小组”活动；上海法雷奥的“五轴心”活动；汇众公司的零缺陷管理和创建学习型工作团队活动等等。
在实施“评价体系”的过程中，各企业的独特的经验得以在集团中相互交流，相互学习，不同文化背景的企业都从中受益。一些合资企业的外方管理人员开始没有理解实施“评价体系”对自己企业的意义，但实施的结果使他们的企业系统地审视了自己管理的不足，并通过改进取得了显著的成效，长期困扰企业的问题得到了解决，他们的态度随之而发生了变化。
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