大公司病”的三个原因：
1、决策者的膨胀心作为一个小有知名度的老板能够这样反思，对他来说真的是非常不容易的。我把这个理由归结为膨胀心，因为被认同，所以自我感觉良好的膨胀心。或者说是为了满足领导者的控制欲而不断扩大管理团队，反过头发现自己是控制了团队，但最终脱离了市场。
2、管理者无能
好的管理者拥有完善的企业管理体系，能够助理企业健康成长，在企业领导者的决策出现偏差，企业经营出现风险时可以及时预警，并给出解决方法。但，若是只为了博老板开心，未对经营结果负责的管理者，只会越管越乱，最终害了企业。
3、缺乏市场导向
“大公司病”的本质是企业仅向内看，未向市场看。一堆的管理制度、决策会议、审批流程等等，都是为了解决公司内部的问题，而没有以为客户解决问题、市场为导向。
针对一个问题，建立一个新部门，再招聘几名员工专项解决。一段时间以后发现还是没有解决，就又建立另一个新部门来解决，为了一个问题不断延伸出无数个部门，最终还不如不要解决这个问题。这就是缺乏市场导向的体现，问题越变越多，离炮火越近的人越来越累。
其实现在的很多企业都有这种病，并不是企业决策者不想解决，而是无从下手，内部团队的阻力太大。如果领导者没有破釜沉舟的决心，要想改变是不可能的。
针对以上的问题，不妨试试以下这3个方法：
1、精简团队，优化结构。变倒金字塔型人才结构为正金字塔型人才结构，各层级人员的配比比例会根据不同行业的情况而有所不同，不可一概而论。若是一定要给个规律，中小企业可以参考这样的比例：每1个高层管理者管理3名中层管理者，每1中层管理者可管理7名基层员工，即1:3:21。
2、管 服务，走向一线。管理部门有两大职责，一是管理，二是服务。而如今很多企业管理部门常常会忘记了服务的职能，越管事情越多，所以给到团队的印象就是“制度制造机”、“指标监控者”、“瞎指挥”的形象。不了解业务（一线）的管理者不是好管理者，想要企业的管理精准有效，请让管理人员离炮火更近一些吧。
3、重用创效，参与决策。重用创效的人员，听取他们的意见和解决思路。对创效部门来说，无法解决的问题大多是因为公司的配套出了问题，想要解决，更多的要考虑如何创造条件，而不是盲目的出制度，转移问题焦点。要记得，一定要让能够创效的人参与公司决策，才能保证决策的准确性。
为什么企业越小越容易得“大企业病”？其根本原因还是在于老板，若老板的意识没有改变，视野没有拓宽，所有的决策都将反其道而行，产生内耗。
