从105国道驱车由北至南进入顺德北滘，第一眼总会落在美的的总部大厦上。
这幢高达128米的大楼，在阳光照耀下光影变幻，似乎与美的创始人何享健那句“美的唯一的不变就是变”形成某种呼应。
2010年10月29日，总部大厦正式启用时，美的花费上千万元举办了一场歌舞晚会，一方面是庆祝大楼落成，更重要的一点则是庆贺进入“千亿俱乐部”。
当集团内部以及整个行业都认为美的要扶摇直上时，意外出现了。
2011年，“家电下乡”“以旧换新”等政策刺激效应褪去，美的产品线虽多但核心竞争力不够的问题开始显现。年中，财务数据出现三年来首次下滑。
于是继任者方洪波开始改变经营思路，以裁员三分之一，裁品一半的铁血手段来寻得生路。3年时间，美的整体营收重新回到2011的水平，利润率也得到提升。
不过改革10年过后，家电行业迎来前所未有的寒冬。疫情黑天鹅来袭，大宗原材料价格强势走高，家电消费市场整体疲软，美的盈利能力再次受到压力。
为了生存，方洪波带领美的再次走上转型路。
2021年末，美的重新规划组织架构，将业务板块划分为：智能家居事业群、工业技术事业群、楼宇科技事业部、机器人及自动化事业部和数字化创新业务五大板块，其中除智能家居事业群外，均为To B业务。
新的战略规划和业务划分也意味着将有新的人事变动。半年后，美的大规模裁员消息传出，据内部员工透露，美的此轮裁员从2022年3月开始，各事业群推进时间不一，但力度在逐渐加大。“没有绝对安全的部门，比例不一样而已。”以后每个月都有，后续可能还有4、5轮。
而如此激进的转型也引起市场疑惑：
战略转型多元化维度太多，这种贪大求全的做法是否会适得其反？
美的转型到不同领域中，模式以及打法上有何优劣势？
在当下时代大背景影响下，美的转型中的哪些业务最有机会做大？
变革先锋三度赶考
美的生来似乎就有变革、转型、升级的基因，54年来一直持续地进行战略调整，而每一次都带来长达十年以上的红利。
1992年，顺德率先进行综合配套改革，其核心内容就是企业产权制度改革。在“靓女先嫁”的政策支持下（产权改革），比美的规模更大、牌子更响的企业都在观望推辞，反而何享健倍感兴奋，主动要求成为试点企业。
第二年，美的捷足先登成为中国第一家上市的乡镇企业。
但有评论形容美的为“一架三轮车，驶上了高速公路”。看似冷嘲热讽，实际上更像是市场对这位大器晚成者善意的提醒。
到了1997年，美的历史上最大的一次危机悄然降临。当时美的已拥有空调、风扇、电饭煲等五大类，共计数百个产品。全部由公司一级调配，被内部形容为“统筹统销”，实际上就是何享健大权独揽管理生产和销售。
而这一年美的销售收入从30亿元左右，大幅跌落到20亿元，经营性利润全靠一些投资收益。
“美的因效益不佳将被科龙收购”的传闻也在这时闹得满城风雨，后来何享健证实，“当时政府为搭建顺德家电航母，有意让美的、科龙和华宝三家企业合并，并有意让我出任总经理。”
但在反复思考之后，何享健表示，“我们美的要走自己的路，我们自身要去突破，去改变”。于是引入松下实践的事业部制，提出以“事业部制”治愈“大企业病”，正式开始美的集团首次大改革。
空调、家庭电器、压缩机、电机、厨具5个事业部相继成立。何享健下放权力，由事业部负责生产制造及销售。并且引导企业开始走向股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式。
实施事业部制以后，美的迎来高速发展期，2000年销售收入达到105亿元，仅用四年就完成从30亿元到100亿元的跨越。
从2001年后，美的继续对标学习，在产业发展上全面学习同业标杆三星，深入介入产业供应链；在战略和管理上学习异业标杆通用电气，建立了适合于自己的人才评价、使用标准。
美的因构建事业部体制，采取分权经营，大量启用职业经理人等一系列重大管理变革，享受了15年管理变革的红利，实现了高速增长。2011年，美的销售规模达到1100亿，成为中国第二家进入千亿俱乐部的家电企业。
当然，这一切的前提是，整个行业处在上升阶段。
2011年之前，在“家电下乡”“以旧换新”等政策刺激，国内家电市场一片繁荣。但2011年之后，政策效应褪去，市场逐渐疲软，美的产品虽多但核心竞争力不够的问题开始显现。
2011年中，美的财务数据出现三年来首次下滑。销售规模同比增长近六成，而利润仅增长了14%，除冰箱以外的所有产品利润均出现下降。问题的关键有两个：一是产品处于低水平竞争；二是企业规模虽大但是利润太薄。
年会上，一条员工留言更是刺痛了当时的董事长方洪波，“我是美的人，但我不用美的的产品。”
于是美的开始改变经营思路，进行第二次改革。从以规模为中心变为以产品为中心，从注重销量变为注重毛利。
一年时间，美的裁员7万，占公司总人数1/3还多，并且开始关闭、退出亏损的小家电业务，聚焦大家电板块。美的电器产品型号由2.2万个减少至1.5万个，推出市场的SKU削减了50%。方洪波几乎将所有资金投入到研发和创新领域。
2014年，美的整体营收终于重新回到2011年的水平，并且利润率大幅提高，净利润首次超过100亿元人民币。2015年，美的净利润又同比增加了21%，达到2011年的3倍。方洪波这才舒了一口气：他的改革成功了。
但好景不长，2020年疫情黑天鹅来袭，大宗原材料价格强势走高，家电消费市场达到天花板后更显萎靡。
春江水暖鸭先知，美的深知行业寒冬将至，积极转型才不会被时代拉下，于是开始着手第三次变革。
2020年末，美的集团正式 对外宣布，将于2021年重新出发，在全面数字化、全面智能化战略下，将战略主轴全新升级为：科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破。并重新规划了组织架构，全面布局To B业务，重新打造新时代的美的。
“To B业务一定是美的集团未来的大方向”，信达证券家电行业首席分析师罗岸阳表示。在罗岸阳看来，目前C端业务仍是美的集团的营收、利润支撑，短期直接切换到B端可能性不大，但参考国外原来的家电巨头如飞利浦、西门子等发展历程，做B端业务几乎是必然的事情。
不过深挖其背后逻辑以及从当下时代背景来看，美的B端业务跑出来的概率可能只有四分之一。
成功概率四分之一
四分之一并不是说美的只有25%的几率转型成功，而是说在「科技新知」看来，美的四大B端事业部，未来能够支撑整个集团营收的，可能只有一个。
美的事业部制度下的各业务线，有很强的独立发展能力，这使得美的本身具有多元化发展的基因，但这并不代表一定能够转型成功。
先看最近动作较多的楼宇科技事业部。该事业部前身为美的中央空调事业部，主要业绩也靠暖通空调支撑，2020年底收购菱王电梯，进军电梯业务，并于近期发布首款LINVOL数智电梯。
美的切入电梯业务的逻辑，业内一致认为是可以利用原有商用空调的营销能力，借助渠道优势打开市场。但事实是业内早已内卷严重，品牌格局也稳定多年。
自2021年6月美国奥的斯电梯公司发布Gen3数字电梯以来，智慧电梯、数字电梯一直引领着行业的热点，通力、日立电梯等企业紧追其后，菱王则是在近日才选择发布相关产品。
但电梯+物联网这样的模式行业早已经普及，三大控制系统供应商默纳克、新时达、蓝光早就实现控制系统的电梯IoT接口标准化，可以实现电梯的远程监控和按需保养等功能的延展。
美的所谓的iBUILDING数字化平台，其本质还是电梯+物联网，并没有做到真正的数字化。因为数字电梯本身就应该有物联网属性，所有的电梯关键零部件都应该是具有感知能力和自适应能力的产品。
但从菱王新推的“云航”电梯来看，结构布局、材料也未见有任何创新，而是将主机搞得更薄。有业内人士表示，“这种扁主机的故障率显然要比滚筒主机更高，而且无机房都是采用传统的块式抱闸，给主机抱闸调整带来了很大的不便，是严重的设计安全隐患。”
电梯和家电是两回事，美的想用渠道优势去平衡产品劣势，并不容易。
再看美的机器人与数字化业务以及数字创新服务，这两个事业部的主要业务为库卡机器人以及万东医疗，并且其切入逻辑均为国产替代。
2015年美的首次增持库卡股份，原本接触库卡是为了降本增效并且也带来了实际效果，但后续机器人行业受到政策加持，方洪波也看到了这个行业的发展前景。于是在2017年以271亿元的价格进一步完成对库卡的收购，合计持有其94.55%的股权。
但随着工业机器人技术门槛变低，很多小工厂开始使用新晋国产品牌，库卡开始跌下神坛。有物流业内专业人士称，新品牌价格只有库卡的三分之一，一台价格七八万元国产机器人，与库卡近20万元的机器人性能相近。
在中低端市场，库卡的价格偏高，使其逐渐失去中小客户。在高端市场，库卡只在设备更新换代很慢的汽车行业有优势，其他领域则被工业机器人“四大家族”的另外三家发那科、ABB、安川所挤压。
美的收购库卡是在完全陌生的领域扩张，没有相应的人才储备、技术实力，维持库卡收购前的实力并不容易。从2017年初至今的五年里，库卡的员工人数、销售收入、利润几乎都原地踏步。
上诉人士还称，“目前库卡的核心资源、人才都在国外，美的在中国本土并没有优秀的工业机器人技术人才，也很难进行本土化运作。”
一个企业若想通过收购完全陌生领域的企业打开新市场的局面，这种成功的例子非常少。
万东医疗是美的2021年所收购，同样是其多元化业务布局的一步。目前医疗影像行业也存在国产替代的趋势，与20年前的家电行业十分类似。
但事实上，当下医疗器械（包括医疗影像设备）市场由国外品牌占据75%的份额，国产品牌占比较少。而从国产替代这个概念角度来看，想要替代国外品牌，无非是有产品优势或者价格优势。产品优势又与产业链成熟度、生产工艺水平有关，这些都需要长时间技术沉淀，一时间很难有所突破。而如果无法在技术上取得突破，更难提在规模上获取优势。
从价格到产品方面讲国产替代都不可能有优势，没有优势就不可能替代。除非找到一个新的空白领域，先入为主，替代才有可能发生。这也是「科技新知」认为工业技术部门，能够撑起美的集团增长曲线的一大原因。
美的这块业务主要涉及汽车零部件产品，并且更多的是电动车的零部件。在这个领域美的有着一定技术与制造业优势，因为在家电用动力电机、空调压缩机等方面都具备核心技术积累与成熟的供应链，比较容易实现向能源汽车核心零部件的转型。
最为关键的一点是，全球新能源汽车的发展，中国在市场规模推进上做得更好，并且整个新能源赛道也是一个新兴且正在高速发展的领域，很多关键核心部件还没有头部玩家，在所有玩家都在同一起跑线的情况下，美的胜出的概率相对要大很多。
回到集团层面，目前来看在转型和求变的路径上，美的要比外界想象得更加积极，只是其发力多元化的逻辑是否正确还是未知。西门子、飞利浦等巨头向B端转型的成功值得借鉴，但不能掩盖的是他们也都有过因为业务涵盖范围极广，纠葛错杂，最后陷深泥潭的日子。
美的会是延续改革的胜利，还是沦为时代的眼泪，还需要时间和市场一起验证。
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作者丨王思原 编辑丨伊页
