采访一开始，樊登就纠正，公司品牌早就不叫“樊登读书会”了，现在叫做“樊登读书”。
樊登说，更名的原因也没什么特别。“读书会”容易引起很多歧义，大家以为是加入了一个什么组织，“我们只是一个应用，让大家能够在手机 APP 上听书，仅此而已。”
以“樊登读书“为代表的数字阅读在过去几年成为了中国人阅读的新形式，根据中国音像与数字出版协会数据显示，2020 年中国人均电子书阅读量 9.1 本，而人均有声书阅读量 6.3 本，都较前一年有 5.5% 的增长。与之相对，中国人的纸质书阅读量为人均 6.2 本，比 2019 年减少 2.6 本。
而根据咨询公司的测算，2020 年以售卖音频、视频、文字知识产品以获取知识服务为主要形式的知识付费行业，整体的市值已经超过 392 亿元。2020 年知识付费的用户已经达到了 4.81 亿人。
曾在央视任职的经历，让樊登学会了怎么快速阅读一本书，以及，怎么和人打交道。2001 年樊登加入中央电视台，12 年后创办樊登读书会。经营这家以拆书和讲书为主业的公司，用他自己的话说：为的是“解决没有时间读书、不知道读什么书、读书效率较低”的难题。
樊登想起，做这件事的初衷不复杂，因为当时没人在做给人家讲书的行当，有的也没成规模。樊登看到周围的人都只买书、不看书，他意识到这说明大家很有想学习的愿望，但是不一定有学习的习惯。
“我们是一个从事教育行业的公司。”他希望能通过阅读帮助用户获得学习和成长的能力，从这一点来说，他认为樊登读书从事的是教育相关的工作，而不是一家互联网公司。樊登觉得对于当下的中国人来说，应该有更多的人参与到跟樊登读书一样的工作中，让更多的人能知道有这么多好书。
樊登并不认为有声书、讲书是传统出版业的竞争者，反倒在一定程度上帮助了出版业，被他讲过的书销量都增长得很快。前阵子，负责图书出版相关的有关部门工作人员告诉樊登，在中国只有两类书销量在增加，一类是童书，另一类是学术书，其他的类别都下降得很快。这位工作人员说，学术书销量的增加和他正在做的工作有关。
以下是《WSJ.》与樊登的对话：
《WSJ.》：你觉得樊登读书是在做一种知识的传达吗？或者樊登读书正在塑造什么是知识吗？
樊登 ：我们怎么能塑造“什么是知识”？我们没这个能力，我们只是把自己觉得不错的知识更多地传播出去。其实就跟古代的老师做的事儿是一样的，跟你的中学老师做的事儿也是一样。我们现在只不过是因为有了移动互联网，有了 APP，我们可以同时给几千万人上课而已。我们塑造不了知识，我们只是加速了一部分知识的传播速度。
《WSJ.》：但是在客观上，有很多内容是只有被樊登读书讲述了，公众才知道。你们在一定程度上，是掌握了什么样的知识能被公众所看到的定义权。
樊登 ：你传播知识，让更多的人能够学点儿孔子，学点儿《孟子》，学点儿亚里士多德，这没啥错。世界变好一定是来自于更多的人变得更开明，更多的人受过教育，这个世界才会更好，越来越多的人从蒙昧走向文明。所以我希望更多的人能够跟我们一样做这样的事儿。除了我们之外，还应该有更多读书的组织和机构，带动更多的人读更好的书。因为我能选到的书很有限，一年才讲五十多本儿。
《WSJ.》：你觉得读书成了人的一种必需品了吗？
樊登 ：读书本来就应该是人的一种必需品。书是知识的载体，知识没有别的更好的传播方式。读书比在课堂上听课要重要的多。好多人老觉得在课堂上课效率高，其实错了，读书的效率高。
读书是一个各取所需的过程，无论你的水平高低都可以读这个书，读完以后水平高的人获得的东西多一点，水平低的人获得的东西少一点，但是都能够学到东西。所以我觉得读书是作为一个现代人的必需品，你要终身学习，你才能够不断地更新。
这件事情不光跟你赚不赚钱有关系，跟你幸不幸福也有很大的关系。你的思维方式如果有问题，你赚了钱你也不会高兴，你也不会幸福。但是如果你能够通过阅读来让自己了解那些古圣先贤们都是怎么思考这件事儿的，你的认知框架就会变得多样，思考问题的方式也会变得更灵活，你就不容易钻牛角尖儿。
所以我是倡导大家能够读书，但是有人说我就是不读，这是我人生的选择。咱也没办法，咱这只能劝，咱也不能立法说不读书的人要受到惩罚。我们就是倡导大家读读书，能听进去的就听，听不进去的也没关系，都是人的自由的。
《WSJ.》：你的用户听了你的讲解，还需要去看这本书吗？
樊登 ：看他的需求，以及看他的条件。他如果对这本书没有过多的需求，他觉得我讲的这些知识点自己如果能够掌握了就够了，当然就可以不看。但是如果他就干这行的，他就是一个开饭店的，他正好看到我讲了一本关于店面销售的书。他觉得光听不够，他就把那本书找来看看，这个当然很好。
从客观上讲，我们讲过的书的销量会增加得很快。这个确实是这样。所以能够从此来判断，我们有很多用户是听完了以后去买这本书来看。这个我们很高兴，但是不买来看，我们也不觉得是一件错误的事儿。因为人的时间、能力、金钱都是有限的，没有人有必要像我一样读那么多的书，因为我是干这行的。所以大家就自己选择就行了。
办公室的屏幕上，显示着用户人数、收听量等数据的统计。
《WSJ.》：你说自己是干这个的，有很大的受众群体，你觉得今天中国的国民阅读水准处在一个什么样的阶段？有哪些特征？
樊登 ：我没做过这方面的研究。但是有一些机构会经常披露说哪个国家平均阅读多少本。我看过的数字是说像以色列、日本、德国，还有英国、法国这些国家的平均阅读数量会比较多。我也听过一个朋友说，他们那比中国还少，成年人一年的平均阅读人均下来才五页。
中国到底什么情况咱们现在其实也不好说，因为很多人买了书，他到底看不看也是个问题，而且他买的书的品质怎么样也是个问题。我们不是一个做宏观研究的人，所以我们的办法就是埋着头干活儿，让一些研究者告诉我们这个结论。
《WSJ.》：在创业的这些年当中，你觉得因为有了一些听书产品，产品越来越多之后，中国人的阅读水平会发生一个变化吗？
樊登 ：这需要别人来统计。我们要用到最好的、最新的传播方式来传递读书这件事儿，现在如果舍弃掉手机那就更没法儿干了。传统出版业受到很大的冲击，总不能大家一起抱团死了。做事儿要灵活，咱们讲太极阴阳八卦，黑里边儿一定要有白，白里边儿也有黑。我们就属于混到那黑里的白。
《WSJ.》：樊登读书是在塑造某种意义上的一种阅读文化吗？这样的褒扬，您愿意接受吗？
樊登 ：没有吧。我们读的都是很传统的书，我觉得真正能够引领一个文化的是那些写书的人，某本书给我们带来了很大的冲击，这个才是实质性的文化。我们只不过是让更多的人看到了一本书里的价值，因为书这个东西它是有门槛的。它一旦被印出来放在书架上，并且包上一个塑料皮儿，就基本上与世隔绝了。它就跟绝大部分人没关系了，因为很少有人知道这个书，也不知道怎么去拆开那个书。所以我们所做的事儿就是把书里的知识告诉大家，这里边儿有价值，大家可以去看，这个算不上是一个什么新的阅读风潮。
《WSJ.》：很多的实体书店都纷纷倒闭，而樊登读书在过去一段时间接连开启了线下门店，为什么？
樊登 ：你看到的可能是个案，但是我们也有很多店也关了，疫情期间我们也少了一些店。但这很正常，线下受到这么大的冲击，难免会这样。樊登读书最近正在开一些新店，北京有几家店，上海也有。我们的商业模式比较反脆弱。每一家店都有投资人，能够有效地分担风险。我们没采用直营的、总部的投资行为，那样会导致投资过大，装修过于奢华。如果没有专职负责的人来负责书店，它就会面临很大风险。
但是如果是小本经营，投资人不用花太多的钱，他也会很珍惜，很重视这个店，这样这个店存活的几率就会比较大。现在全国存活的樊登书店应该还有两百来家，还有一些在陆续地开启当中。疫情是个挑战，也可能是个机会，因为房租就比以前要低很多，还可以谈到很好的条件与年限。很多线下公司现在是正在蓄力发展，所以这都取决于你生意的灵活度和反脆弱性。
《WSJ.》：你提到在北京、上海可能要开一些新的店，这和之前的思路是不是有所不同的？比如说之前可能会更偏于二三线城市或者是三四线城市？
樊登 ：没有，这都是大家的瞎猜。但我们实际上没有先发展二、三线城市的战略，我们也没有优先发展北上广深的战略，全国同时都在做。哪儿做得好，就是哪儿。只是因为我知道最近北京有这个店要开，外地我是不知道的。我们是一个非常分散的生物态的公司，你问我，我是不清楚的。比如说，兰州有没有店或者武汉有没有店？我不知道。
《WSJ.》：应该怎么理解你所说的生物态？
樊登 ：生物态还是机械态，取决于你的决策是自上而下的还是自下而上的。如果我们公司所有的指令都来自于总部，说了以后从上往下执行，这就是一个机械态的公司，这种公司在今天，风险就变得越来越大。但是如果我们公司更重视一线的声音，更让做事的人自主决策，让他说了算，让他来负责，那这就是一个生物态的公司。每一个店长自己就是一个创业者，如果这样，这个店就会比较容易存活。
《WSJ.》：樊登读书会从线上到线下的模式转变，发生在哪一年？这个过程中，你经营公司的思路有没有发生一些变化？
樊登 ：我不记得了。大概是 2016 年还是 2017 年，但是这不重要，因为这不意味着什么战略的变化。这只是自然而然的一个发生，能不能成功都不一定，所以就先这么干着试试。
《WSJ.》：最近你了本新书叫《可复制的领导力2》，之前还有一本同名书。书中你也提到的“生物态”企业并不容易复制。但过去你也曾提过领导力是不可复制的。为什么会有这样的变化发生？这和公司的壮大有关系吗？
樊登 ：其实我没说过领导力是不可以复制的，我只是说每个人最后长出来的领导力肯定是不一样的。十年前我出了一本书叫《可复制的领导力》，十年前的时候，我们的公司和整个社会都是比较工业化的。工业化追求的就是标准统一，80 分，一个公司能让 80% 的人做到 80 分，这就是一个特别优秀的公司。但最终拯救公司的将不再是这 80% 勤勤恳恳的人，而是 20% 甚至 2% 充满了活力和创意的“离经叛道”的人。工业化的时代强调标准化、流程化、简单化。因为组织和产品都是标准化的，人的个性和不确定性反而成了组织的绊脚石。但在今天这个后工业化的时代，人的个性和活力成为组织最稀缺的东西。
随着这几年移动互联网的赋能，每一个个人的能力变得这么强，个人对公司的影响变得越来越大，这个时候我们就觉得生物态的东西会变得越来越重要。所以这种自下而上的生长变得很重要，每一个基层的管理者都可以去学习可复制的领导力这样的技能。但是学完了以后，最后长出来的领导力是不一样的。
你可以把《可复制的领导力》想像成是一个园丁，用同样的方法耕耘一片土地，但是最后这片土地长出来的花和草是不同的，这就是第二本书的作用。我们用第一本的方法打造了大量的职业经理人，完成了这种标准化和职业素养的提升。但是，最终谁能够成为拯救整个组织的 20% 甚至 2%的人，成为组织中最核心的产生影响力的人，这个是来自于筛选，来自于成长。它是难以批量化生产的，它需要不确定性，需要一定的运气，也需要这个人自身不断的努力和探索。所以这就是《可复制的领导力》1 和 2 之间的区别。
《WSJ.》：如果请你来定义的话，你觉得樊登读书是一个流量生意吗？
樊登 ：不是。我们是一个内容生意，我们始终只重视内容这件事儿。我们很关心自己做的内容有没有价值、值不值得传播？如果这个内容有价值，对公众的生活有改变、有效果，它就会传播。
我们几乎所有流量全部都是来自于口碑，用户觉得这个内容好，转发给了朋友、同事。我是很反对做流量生意的。流量是一个特别容易激发人性恶的东西，
我深受流量生意所害，很多人为了点儿流量，就跑来把我讲的东西断章取义，立一个虚假的靶子使劲儿骂。无冤无仇的，我也没得罪过他们，但是骂完了以后他们能收获流量。除了我之外，罗振宇也是一样，大家谁只要能够带点儿流量就都会成为流量生意的目标。这些人没有道德，没有基本的新闻操守，也没有受过新闻的训练。什么样的东西能够鼓动人心？什么样的东西能够让人愤怒和惊恐，他就写什么样的东西。
一个新闻记者不应该期待新闻的发生，这是我们做这行的基本守则。但是做流量生意的人天天唯恐天下不乱，没事儿也要造出事儿来去搞，这是我非常反对的。而我们公司根本就不看这数字，一本书在樊登读书 APP 上的播放量低我们也不会觉得不好，我们不太被流量所绑架。
《WSJ.》：在你们的定义中什么样的内容是对用户有价值的？樊登读书在选取书的时候是有什么样的标准？
樊登 ：因为我自己看没有标准，它只是个品味。就好像你相信蔡澜给你推荐一些吃的，你去问蔡澜说，你怎么知道这个东西好吃呢？你能拿出几个指标吗？他可能就不理你了。我们如果拿出一个机械化的指标，说符合这些指标的书就是我们要讲的书，那么我们这个公司很快就没有生命力了。因为它是僵化的，是属于工业时代的产物。但是人的思想，人的见识、人的认知是一个生物态范畴的东西，它是不断变化、不断生长的东西。
所以没有一个固定的标准，但是正常人对于没有标准的事儿都会不放心，就总是想要造出一些标准，或者包装出一些标准来。我对此不屑一顾，我觉得这个没必要去迎合大家非得找个标准的这个习惯。对于樊登读书来说，每一本书我都看得上就行了。
《WSJ.》：樊登读书的团队已经也越来越大了，你会非常具体地看哪本书可以上樊登读书吗？还是说已经交给下面的人在做了？
樊登 ：每本书都是我读过之后讲的，没有人替我做这个工作，没有人替我去写稿子。我自己读了，我觉得好，我就讲。同时我们也有专业的内容团队去完成内容打磨和审核上线的工作。
《WSJ.》：你认为樊登读书在做的是一个知识付费吗？我发现如果一本书想要被讲述出来的话，会要求这本书有清晰的逻辑线，最好可能就是要有线性逻辑，可能没有那么多圈圈绕绕。没有明确结论的书，或者说是没有那么清晰明了的书会被排除在你选书之外吗？
樊登 ：我连《瓦尔登湖》我都讲了，这个月上线，现在樊登读书 APP 还没有。《瓦尔登湖》就是你所说的，没有一个所谓线性逻辑的书。所以我觉得我们所做的事儿不是什么新鲜事，教育这个行业自古以来就有。孔子、孟子，他们教学生都收费，所以一点儿都不新鲜。我们现在教学生也收费，只不过就是收得钱少，然后收得人数多了，有了移动互联网的帮忙而已。我们做的事情叫什么都行，叫知识付费也行，叫知识服务也行，叫移动互联网也行，叫远程教育也行，学校也行。
《WSJ.》：如果以《瓦尔登湖》为例，可以讲一下你是怎么讲书的吗？
樊登 ：《瓦尔登湖》是自然主义哲学的一本书，确实不好讲。我从 20 岁的时候就看了这个书，但是一直都不太读得懂。直到今年我读了人民文学出版社出的新版本。这个版本有一半的内容都是故事。有了注释以后，你就发现它其实并不是一本天书，过去读不懂的原因是因为没有注释。里边提到的很多人、典故、幽默，咱们都 catch 不到，就不知道这本书在说什么。
当你把它读懂了以后，这个脉络就非常清晰了：梭罗想做一个实验，想知道一个人怎么样能够过上最简单的、最自由的生活，他就住在瓦尔登湖边，记录下来这里一年四季所发生的变化。
讲这本书时，我会用更多的篇幅来念一些原文。别的书如果只是讲道理不需要念那么多的原文，但是这本书写得很美，有很多优美的片段，我就把它念出来。然后给大家讲解梭罗的逻辑，以及最重要的感悟到底是什么。这本书我讲的时间挺长的，有将近两个小时，到时候上线的时候剪完我不知道多长时间，我还很期待。
《WSJ.》：你觉得《瓦尔登湖》所传达出来的对简单生活的追求，包括对资本主义或者说现实的逃避，对当下的中国人来讲也是一种社会情绪吗？我看到很多年轻人现在也有类似于摆烂、躺平这样的情绪。
樊登 ：《瓦尔登湖》的火爆，不是最近的。《瓦尔登湖》这都火了上百年了。所以在这上百年当中的人都有这样的想法，这是人类从工业时代开始亘古不变的一个想法，这个也挺好，人都有归隐田园的愿望和想法。
《瓦尔登湖》给我们的启发在于，就算不能去过那样的生活，你至少也了解一下生活在大自然里是一种什么样的感受。身不能至，心向往之。所以这书会长盛不衰，跟这个时代没关系，跟现在的人要躺平没关系，现在这个时代未必是整个历史上最焦虑的时候。
《WSJ.》：为什么你会这样觉得？是每个时代的人都有每个时代的人的焦虑吗？
樊登 ：当然，你想想看，你要在战场上，假如你现在是三国，那一杀就整个城市杀掉一大半儿的人，你焦虑吗？你肯定比现在焦虑，和三国那个时代相比，我们已经是身在福中不知福了。
《WSJ.》：你认为现代性的焦虑要小于前现代意义上的焦虑吗？
樊登 ：不一定，不好比。一个职场当中的焦虑和战场上的焦虑，它们怎么比？这个没法比。所以我就说咱们现在未必是最焦虑的时候。大家不用给自己贴一个标签，说越是现在越焦虑，或者越是大城市的人越焦虑。不一定，大城市有大城市的焦虑，小县城有小县城的焦虑。
焦虑只是我们的原始本能，所以越能够控制好自己原始本能的人就越不焦虑，越不善于控制原始本能的人就越焦虑。这个跟你的环境关系其实不大，而是跟你自己控制自己情绪的能力关系更大。
《WSJ.》：樊登读书和得到你认为有什么区别？是否樊登读书的个人风格会更强？
樊登 ：我们也有各种各样人解读的产品，叫《非凡精读馆》。我们请了各行各业的大咖来讲，我觉得不光是得到，越多的人干这件事越好。那天我见到三联的人，他们有一个产品叫中读。这个没什么特别要比的东西，因为大家干的事儿的总体的方向是一致的。只不过是各显神通，每个人用自己的能力尽可能地服务到更多的人，就行了。
《WSJ.》：你和同行在做的事情，其实是把一本书的精华内容摘出来，再传播出去。这和传统出版业是冲突的吗？
樊登 ：毫无冲突，出版业最喜欢跟我们合作。
《WSJ.》：为什么？
樊登 ：出版社能够有书被我们或者被得到选中了，他们会非常高兴，还会发奖金庆祝。因为这些书卖得多， 我们做的实际上是一个帮助出版社营销、卖书的工作。我帮三联去做了一次直播销售，一晚上卖了 300 万，三联的总经理就特别高兴，跟我讲说我们这个店七十多个人的员工，一年的销售额是 300 万，你这一晚上帮我们卖了 300 万，就特别感激。
再强调一下，中国需要更多像我们这样推广知识的人。就像那些推广一个家用电器的人，你不会觉得他跟家用电器厂有什么矛盾吧。家用电器厂肯定是希望推广家用电器的人越多越好。中国是缺更多像我们这样推广好书的人，中国不缺卖烂书的人，卖盗版书，卖仿冒书。那种人很多，他们会毁了中国的出版行业，出版社会越来越不敢出好书。
因为出好书就要贵，出好书就是流程长，版税高。那你中国的读者将来读到的，就是那些跟风书、假书、盗版书。而我们所做的事儿就是尽量地让出版社敢于出好书，敢于投资去拿到更好的版权，去做更精致的设计和装帧，所以我就呼吁有更多的人参与进来。
