组织形态的发展趋势是 “ 平台化 + 项目式运作 + 生态化 ” ，这样的组织形态已经出现。未来的组织，我认为有两种主流模式，一种是 “ 平台化 + 项目式运作 + 生态化 ” ，另一种就是被平台、被生态化的 “ 自组织 ” ， “ 小微经营体 ” 。苹果、 Google 、 Facebook 都在向这种模式演变。
组织进化的背景因素：
一是数字化。 过去组织的驱动是以行政权力为导向，自上而下依靠层层指挥命令系统来驱动，员工的行为受制于上级领导的指令和监督，数字化时代，消费者的个性化需求通过数字化系统，直接传递到组织内部研产销各业务平台，员工的行为则全部可以实行数字化驱动。
二是基于互联网的大连接。 技术、知识和其他要素发生全连接，打破了所有的组织边界，实现了串联与并联同步进行的组织网络化。
三是人工智能。 在数字化、互联互通及人工智能时代，企业的商业模式、组织形态相对于科层制组织，确实出现了颠覆式的新模式、新形态。如滴滴打车，企业与司机之间的关系不再是简单的雇佣关系；如韩都衣舍的七大平台与数百个产品小组，不再是威权驱动，而是平台赋能与客户需求数据驱动。小米的生态经营模式下的组织边界确实被打破，光启科技颠覆式创新的 “ 水煌式 ” 组织形态，确实画不出其范式结构，每周都在变。京东的无人仓库，青岛港的无人码头，海尔的智能工厂，阿里的无人零售不需要领导、管理职能分工与中介，直接对接数据与消费者需求。传统组织中的岗位、班组、上下工序人员协同、质量管理小组等都消失了。数字化、互联网化、人工智能的应用将彻底变革传统商业模式与组织形态。
对中国来说，研究组织变革还要注意一个特点：过去我们是按照农业文明 —— 工业文明 —— 智能文明这样一个线性思维来考虑问题的。但现在，我们的发展思维并不是完全遵行这样一个连续性过程，现在我们的发展思维是什么呢？是并行发展的思维 —— 农业文明、工业文明、智能文明同步并行发展。 过去， 我们的发展思维是 “ 弯道超车 ” ，而现在是 “ 变道超车 ” 思维，我们不再是追赶式地前进了，而是 “ 变道 ” 和迎头赶超。
这种种因素，使得现在组织的模式确确实实发生了颠覆性的变化。数字化、互联网、智能化打通了所有的一切，组织的传统定义不断地受到冲击；人工智能的发展彻底改变了人和组织之间的关系。而这些变革又适应了现在消费者个性化和一体化的体验需求，适应了组织中的人要求释放潜能、要求解放人性的需求。所以说，这种变革是符合时代大势的。回过头我们再来解决组织及其相关的命题时，就会发现，是时候跳开传统的思维模式，跳开巴纳德、德鲁克的定义了。这是一个要用新思维来重新定义组织、重新定义人与组织之间的关系、重新定义效能与效率的时代。
比如效率，现在的 “ 效率 ” 还能再简单地用投入产出比来定义吗？恐怕不能了。这说明，如果还是用传统的思维去解决新问题，是走不出来的。现在大家都在想如何创新，但创新的思维方式却是过去的，用过去的思维在这个新时代来创新，行得通吗？还用层序、结构化的思维方式去解构现在的组织，但现在很多组织没有层序结构了，怎么办？！还用旧的假设系统去研究现在的管理问题，肯定难以突破。 “ 老瓶换新酒 ” ，或者是 “ 新酒装老瓶 ” ，都会落后于时代大势。
第一，过去的思维是大概率思维，依据大概率推测未来，现在往往是小概率事件，是“黑天鹅”与“灰犀牛”的出现。 我们得研究“小概率事件”，但是并不否定大概率，只是说现在小概率也可能会成为一种趋势。这就要求思维方式必须颠覆，比如做研究如果还是简单用传统的问卷调查、大样本分析等，肯定是有问题的。
第二，过去是连续性的思维，叫历史趋势法，根据历史推测未来，现在是不连续的，是断点的，是突变的。 数字化时代强调不连续、断点、突变，如果用过去的连续性思维去研究现在出现的新形态，认知水平不突破，解决问题的能力怎么可能突破？还有，现在连中介都没有，哪来的中介变量？哪里来的调节变量？现在去中介、去威权、去中间层，不需要通过几个变量来调节了，直接就是基于量子纠缠的量子传输，没有任何中介。过去传递信息需要靠光纤，靠介质来传递，现在找到了量子和量子之间的纠缠关系，瞬间就传递了。
第三，过去是 “ 非对称性竞争 ” ，现在是 “ 非对称性 ” 和 “ 对称性 ” 并行的时代，战略思维变了，组织不可能还是过去的组织。 过去在一个技术连续发展周期、环境相对确定的状态下，那就是推崇华为的聚焦战略， “ 非对称性竞争 ” ， “ 鸡蛋放在一个篮子 ” 里，聚焦与压强战略思维。现在不是这样了，现在是不确定时代，战略是不可规划、不可预见的，是对称性资源配置原则，就是要把鸡蛋放在八个篮子里面。
但是这并不否定 “ 非对称性 ” ，而是强调 “ 对称性 ” 和 “ 非对称性 ” 的动态平衡。因为随着对客户需求越来越有把控了，可能又从八个里筛选出四个，再从四个可以合并成两个或一个，根据发展阶段看到结论以后又开始聚焦，或又开始分化。就是说，所有的东西都是动态叠加， “ 是 ” 与 “ 不是 ” 是并行存在的；聚焦和非聚焦实际上是一个动态选择、动态调整的过程。
而且，绝大部分的时候，战略其实就是企业家的信念，这种信念能让投资人认可，让消费者认可，所有的资源和能力就配置上了，就把一件事做成了。这恰恰符合量子力学的观点：从 A 状态到 B 状态，靠什么？靠信念、意志、意愿。你相信它，然后 “ 忽悠 ” 所有人都相信它，资源能力就能配置上，它就真能实现。
所以，战略本身已经变成一种企业家精神，变成一种不断创新探索的过程。它不再是按照过去巴纳德时期的从规划到实施的系统理性过程，而是一个非理性的过程 —— 是一种企业家精神，是组织要素的重构，是一种新的探索，最后形成了战略。
与此同时，组织从大的方面来讲，也就从机械性组织到了有机组织。它是一个生命体，跟外部世界要保持持续不断的能量交换，内部就是一个“变形金刚”，因需而变，应变而变。
彭剑锋 中国人民大学教授、博导
华夏基石管理咨询集团董事长
