领导者的任务很简单：完成工作，发展人才。但时间与成本的压力限制了后者，现在教练型领导则能够带来双重的效果。
教练是情商的实践，需要领导者表现出极高的素质：同理心、正直和平衡，以及在大多数情况下从根本上采取不同的方式来对待员工的意愿。如果想让教练方式发挥最大效用，你和教练对象之间的关系就必须是基于信任、安全和压力最小的伙伴关系。
教练型领导有一个悖论，因为传统上领导者拥有加薪、升职和解雇的权力。这也是可以接受的，如果你相信激励的唯一途径就是通过胡萝卜和大棒的巧妙应用。但是， 如果想让教练方式发挥最大效用，你和教练对象之间的关系就必须是基于信任、安全和压力最小的伙伴关系。 加薪、升职、解雇这些权力在这里没有用处，因为它们只能限制这种关系。
一
那么，领导者到底可不可以成为教练呢？答案是肯定的，教练是情商的实践，需要领导者表现出极高的素质：同理心、正直和平衡，以及在大多数情况下从根本上采取不同的方式来对待员工的意愿。
教练型领导者必须找到属于他们自己的方式，或者说他们自己的方法。因为对他们来说，很少有榜样可以模仿，他们甚至还需要在刚开始的时候去应对某些因员工的怀疑与传统管理存在偏差而产生的阻力。他们也可能害怕伴随教练型领导方式而来的额外的个人责任。这些问题能够被预期并通常很容易通过教练方式加以解决。
1、传统的管理方式
我们所熟悉的管理或沟通风格存在两极，一端是专制的方法，另外一端是放任，并希望达到最好。
// 命令
当我还是一个小男孩时，我的父母告诉我该做什么，当我没做到的时候他们会训斥我。我上学以后，我的老师告诉我该做什么，如果我没有做到他就让我留堂。当我加入军队，中士告诉我该做什么，如果没有做到，没有人会帮助我，所以我必须做到！当我得到第一份工作，我的上司也告诉我该做什么。所以，当我晋升到一定职位并拥有某些权力的时候，我会做什么呢？我也告诉他人该做些什么，因为那是我所有的行为榜样所做的。对我们中大多数人而言这就是常态：我们是在被告知的方式中成长的，而我们也非常精于此道。
告知或命令的好处是，除了方便快捷，还给予发号施令者尽在掌控的感觉，但这是一个谬论。发号施令者让他的下属沮丧并失去内驱力，但下属不敢表现出来或提供反馈，因为他们反正不会被听到。结果是，当发号施令者在的时候，他们表示屈从，但当对方一转身，他们的表现就会不同，怨声载道、消极怠工、甚至蓄意破坏。发号施令者根本就没有处于掌控地位，他们是在自欺欺人。
传统的管理在命令这一端还有另一个问题：记忆。简单来讲，我们不能很好地记住被告知的东西。最初IBM开展的一个调查研究，其结果后来被很多机构重复并证实。其结果证明了成人的学习理论，即 人们通过体验方式学习的效果最好。 然而，他们所表现出来特别值得我们关注的一点是：当人们仅仅被告知一些事的时候，记忆的下降有多么显著。
我清楚地记得把这一结果给几个跳伞教练看时，他们变得非常担忧，因为他们仅仅通过告知的方式教授紧急应变程序。于是，他们立刻在自由跳伞项目中改变了他们的培训方法。
// 说服
我们沿着传统管理的轴线向右看，我们会看到说服的方式。此时，上司讲出他的好主意并试图让我们相信它很棒。我们聪明地知道不要挑战他，因此，我们面带微笑并依照他的指示而行。假戏真做，起码在表面看来这是非常民主。但真的民主吗？我们仍然在做上司所希望的事，而他从我们这里几乎得不到有价值的东西，一切都几乎没有什么改变。
// 讨论
当我们沿着横线继续向右来看看讨论的方式。资源真正地汇聚起来，在方向正确的前提下，好的上司可能愿意接受一个非他自己选择的方法。已故的爵士约翰·哈维-琼斯为大卫·赫梅里的《卓越运动》一书接受关于团队领导的采访时说：
如果大家想去的方向与我不同，我将跟随大家前行……反正即使上路之后，我们还可以调整方向。我也许会发现他们是正确的，或者他们可能会意识到这不是正确的方向，并转向我开始提出的方向，当然，我们也可能共同认识到我们应该做出第三种选择。在组织中，只有用心和智慧才能前进。
尽管民主讨论可能富有吸引力，但也可能消耗时间或导致犹豫不决。
// 放权
在横线的最右端，是只把事情交给下属，放弃领导者的责任并给予下属自由选择的权力。但是，这样做对双方都有风险。领导者放弃自己的责任，但仍是他说了算，下属也许由于对任务的很多方面缺乏认识而表现欠佳。领导者有时善意地退后，希望可以推动下属学会如何承担更多的责任。这种策略往往很少达到目的，因为如果下属感觉被迫承担责任而不是自己选择如此，他的个体责任感仍会偏低，而他的表现不会体现出领导者所希望产生的自我激励的益处。
2、教练方式
大多数的领导者将自己定位在两个极端之间的某个地方，但教练处于一个完全不同的平面，结合两个终端的益处又规避了二者的风险 。
在回应领导者的教练问题时，下属开始意识到工作的各个方面以及需要采取的必要行动。这一清晰的认识使他能够预见到成功的可能，从而选择承担责任。通过倾听下属所给出的回答，领导者不但知道下属的行动计划，还有其背后的思考。此时，他比单纯告诉下属如何去做更好地了解了情况，并因此对情况有了更多的掌控。 由于教练对话和伙伴关系没有威胁性，并且是支持性的，所以当领导者不在的时候，员工的行为不会发生改变。 教练提供给领导者实际的而非虚幻的控制，并让下属拥有实实在在而不是虚假的责任。
二
领导者的角色
讨论过这些后，随之而来的问题是：“领导者的角色是什么？”许多领导者频繁地发现自己在扮演救火队长的角色，挣扎着把工作完成。他们自己也承认他们无法投入足够的时间进行长远规划、共启愿景、工作总结、可行性方案研究、竞争分析、开发新产品之类的重要事情。最重要的是，他们无法花时间来发展和培养员工。他们把员工送到一个或两个培训课程并骗自己说这些会有用的。他们的投资几乎没有任何的效果。
其实，领导者的任务很简单： 完成工作，发展人才。 但时间与成本的压力限制了后者，现在教练型领导则能够带来双重的效果。
那么，领导者如何才能找出时间来教练辅导员工呢？直接下达命令看起来似乎更为直接有效。一个看似自相矛盾而正确的答案是，领导者如果教练辅导他的员工成长，则员工会承担更多的责任，让领导者摆脱救火的角色，这不仅仅让领导者可以更多地从事教练工作，还可以投入到只有他能解决的重要问题上。因此，培养团队的行为实际上是自身利益的最大化，而不是毫无价值的理想主义。当然，总是会有需要所有人放弃一切别的想法去全力以赴的时候，在人们感受到相互关怀的环境中这是可以接受的。
领导者经常问我：他们应该在什么时候运用教练方式，或者至少他们如何确定是该教练还是告知。答案很简单：
● 如果时间是首要因素 （例如，处理眼前的危机） ，最快的方法也许就是自己动手去做，或者明确告知他人该怎么做。但是请注意，从短期来看，这种方法节约了时间，但从长期来看，这种方法会带来依赖。
● 如果最重要的是工作成果的品质 （例如，艺术家要完成一幅杰作） ，那么，通过教练来提升觉察和责任感最能够达成目标。
● 如果获得最大化的学习效果是最重要的 （例如，一个小孩做功课） ，显然教练对于学习和记忆会带来最大的效果。
● 如果需要对方接受和做出承诺 （例如，实施一项服务改善） ，教练比告知更能够给对方带来责任，实现服从并减少抵制。
● 如果员工敬业度和人才挽留率是最重要的 （例如，对于高潜员工、千禧一代等） ，教练通过组织的使命创造工作的目的和意义感，是协调个人的欲望、需求和追求最有效的方法。
在大多数工作场景中，时间、质量和学习总是相关的。实际情况总是令人遗憾，对大多数企业而言，时间优先于质量，而学习排在第三位。 领导者很难放弃告知，因此，企业的绩效表现远远低于其巨大的潜能。
如果领导者以教练原则来管理企业，他们就可以以更高的标准来完成工作，并同时发展员工。每人每年用250天完成自己的工作并且每天都在培养员工，这听起来太完美了，似乎难以实现，但这恰恰是一位教练型领导者能够做到的。
三
建立伙伴关系与合作关系
一位参加高绩效教练公开工作坊的首席执行官，Securex公司的Luc Deflem说：“教练改变了我们的工作方式——我们作为活生生的人之间的互动方式。参加完课程，你在个人关系方面变得更强大了，我们在高管层之间的互动无论在深度还是在方式上都发生了深刻的改变。”
接下来的篇幅将为读者介绍建立维护伙伴关系与相互协作的教练心态的基础知识。
1、自我激励
每个企业领导者都渴望了解激励的秘密。胡萝卜加大棒这种象征性的外部激励现在越来越不奏效了。没有哪位领导会怀疑自我激励的效果更好，但强迫他人进行自我激励本身在概念上就是自相矛盾的。自我激励存在于每个人的头脑里面，即便是最高管理层也无法触碰。
自有工作开始，人们总是倾向于使用威逼和利诱的各种组合来促使他人去做他们希望的事。恐惧带来强大的动力，但也在很大程度上压抑了创造力和责任感。
在全球经济萧条时期，我们迫切需要更好的绩效，而能用的胡萝卜已经越来越少了。因此，如果激励机制已经让我们感到失望，我们就必须从根本上改变对激励的理解和定义。如果人们真的要呈现出最好的表现，他们就必须自我激励。采用教练心态的领导者将会推动自我激励的发生。
▲ 博德曼·罗宾逊的《1916年的欧洲》
对于一个想要实现真正的相互协作文化和人员自我激励的组织而言，它需要有这样一个信念，即 每个人都是完全有能力和足够智慧的。
“我是老板”这种心态以及以往的最佳实践概念 （即我根据自己或他人的成功知道你应该做什么） 是没有市场的。相互协作与“我是专家”或“这就是我们在这里做事情的方式”互不兼容。美国跳高运动员迪克·福斯贝利之所以能够发挥出了他的潜能，正是因为他的教练并不坚持认为他需要遵循最佳实践。福斯贝利在学生时代就发现背越式可以比传统的跨越式跳得更高。在他赢得1968年奥运会金牌的10年之内，跨越式跳高已经过时了，绝大多数奥运会跳高运动员都在使用“福斯贝利背越式”。
2、相信人的潜能
无论作为教练还是领导者，你的卓有成效在很大程度上取决于你相信人的潜能。 “使人发挥最佳”和“你的隐藏潜能”这些表达意味着有更多的潜能在等待着被释放。除非你认为人们拥有比他们目前的表现更多的潜能，否则你将无法帮助他们提升表现。领导者必须根据员工的潜能而不是过去的表现来思考员工的发展。由于这个原因，大多数业绩评估系统都有严重缺陷。人们一旦被置于某个绩效等级后，无论在他们自己还是领导的眼中，都很难得到改变。
我们对他人能力的看法对其表现有直接的影响，这已经在教育领域的多项实验中得到了证明。在这些测试中，老师被错误地告知一组普通的学生是奖学金的候选人，或者学习存在困难。在一段时间内，老师给那组学生教授一套课程。随后的学术考试表明，这些学生的成绩无不与他们在老师心中的印象相符。同样地，员工的表现也同样真实地体现出领导者对其潜能的信任度。为了实现深度的伙伴关系和相互协同，你需要看到人们的潜能，而不是他们的过往表现。
3、创造一种信任的文化
我已经表达了领导者需要认识到团队中每一位成员的潜能，并因才施教相应对待的观点。同样至关重要的是人们也要认识到自己隐藏的潜能并相信自己。我们都认为我们在某种程度上可以做得更好，但是我们真的知道我们的能力上限吗？我们多频繁地听到或者做出比如“她比她自己想象的更有能力”这样的评论？
提升你的情商和信任他人的能力是你如何看待自己和他人的潜能，以及你如何应对阻碍充分发挥这些潜能的内部和外部的障碍。
作者：约翰.惠特默，职场教练应用的先驱，绩效咨询(国际)有限公司(Performance Consultants International， PCI)联合创始人
来源：《高绩效教练（原书第5版）》
