本文作者 | 经韬纬略智库
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权力一直都是一把双刃剑，过分集中容易导致不良沟通；过分松散容易招致管理弊端。因此，作为一位英明的公司领导者，懂得如何下放权力、培养员工，至关重要。
如果员工工作没有动力，怎么办？
【案例】
在某公司有这样一位领导，他常常对员工采用前后矛盾的管理手段：因为担心员工说自己大权独揽，因为怕束缚员工的创造能力，他适度地放手，委员工以重任；但是，在员工工作的过程中，他又今天来问一问进度，明天来考察考察情况，后天又督促检查问题……这样违反“用人不疑，疑人不用”原则的领导让公司的员工极为无奈，严重影响了公司员工的积极性，导致工作完全没有动力。就像金小姐抱怨的一样：“既然把方案交给我来写，就是对我的能力表示有信心了，那干嘛还老是来检查我写得怎样，指手划脚地叫我修改呢？最后，我的思路没办法得到贯彻，时间又过去了。不能按时交上方案，责任又落到了我的头上，说我没有效率。这样我哪还来得工作动力，反正到最后都会被批，不如就这样随便工作着吧，何必那么拼命。”
【支招】
在工作当中，员工会因为各种原因而失去了工作的动力，像案例中的金小姐抱怨的一样，名义上放权又东问西问的领导也会让人失去工作的动力。如果领导想要避免因为自己的原因而导致这种问题，最好做到以下几点：
1．放手让员工分担责任
领导要想调动员工工作的积极性，就要合理运用手中的权力，最大化地促进和推动团队的进步，光解开员工的束缚、让员工自由发挥是不够的，还要让员工勇于承担责任。
绝大多数员工都喜欢从事责任更重大的工作，他们往往想：“让我做更重要的事吧！”“责任感越重的工作，做起来越有价值，动力也越大。”
为什么员工想承担更大的责任呢？最大的原因就是责任会显得承担者更有能力和分量。责任越是重大，才华就越是能够得到彰显，员工的自我价值也越能够得到体现。每个人都希望别人能看重他，希望别人认可他的能力和价值，而承担责任就是一个最好的机会。这是一种员工的普遍心理，领导要好好利用，充分地激发起员工的工作欲望。
汉高祖刘邦在评论项羽和自己时说：“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外，我不如张良；治理国家，安抚百姓，筹划支援前方的军队，我不如萧何；联络百万大军，战必胜、攻必取，我不如韩信。这三个人都是杰出的人才，我能好好地运用他们的才能，于是得了天下。项羽虽然豪雄盖世，但只是匹夫之勇，他不懂得用人，不让手下也出一份力，于是就失去了天下。”
刘邦所说的用人，就是让手下人分担责任。他承认在这些方面不如他们，于是就把这些事情交给他们去负责，自己只是主管全局，最后收获了丰厚的成果。而项羽却做不到这点，对手下人总是不肯放权，而且刚愎自用，只相信自己一人之力。所以，他不光是留不住韩信，也气跑了范增，最终，落得个四面楚歌的境地。
两人之所以会有这么大的差异，主要还是用人态度的不同。刘邦是中国古代第一位布衣皇帝，他出身寒微，也没有什么文化或者了不得的本领。他最大的长处就是通过让手下多承担责任的方式，招揽和运用人才。两千多年前的古人刘邦，可以说具有很现代的管理思想。他的成功之处也正是项羽的失败之处，项羽手下人才纷纷流失，其中还有很多“弃明投暗”者，投靠到刘邦当时比较弱小的阵营，这与项羽不肯给予手下人权力、授予他们责任是分不开的。
对于现代领导来说，多让员工承担责任，好处多多。
首先，就是能分担自己的担子，完善补充自己的不足。现代领导的工作非常繁杂琐碎，千头万绪无从抓起，光靠自己一个人的力量是不可能面面俱到的，即便是再有才华的领导也容易出现纰漏。如果适当地让员工分担责任，就能减轻自己的负担，可以抽出时间和精力来筹划总体。
其次，能充分调动员工的积极性，拉近与员工之间的关系。一个总揽大权的领导只会引起员工的不满和抗拒，觉得他权力欲强，自以为是，总是一个人唱一台戏，不肯给员工和手下人表现的机会。于是，员工做事也没有干劲，认为反正自己做的都是些无关大局的小事，做好做歹也没有什么关系，别人反正不会在意。
但是，如果领导肯放手让员工多承担责任，局面就会大大改观。员工们会觉得领导体恤下情，不忘给员工制造进步的机会，有栽培员工的大度和气量。于是他们会感激不已，干劲十足，想让自己的能力得到别人的认可，让领导的心意不至于白费。这时，团队的冲劲就上来了，公司的业绩也就上去了。
再次，多让员工承担责任，能最有效地挖掘员工潜力，培养和锻炼人才。如果总是让员工做些端茶倒水的小事，是发现不了他的才能的。比如，领导可以让员工写计划方案，观察他的策划能力；可以让员工去待人接物，观察他的公关能力；可以让员工去制作报表，观察他的思维是否缜密；可以让员工去领导实施工程，观察他的管理能力。很多时候，连员工自己都未觉察的潜力就能这样体现出来，为领导所用。
员工是领导手中握有的财富，开发他们的价值，培养他们的能力是非常有益的。所以，领导应该摆正心态，不要忌讳员工的光芒掩盖过自己，要大胆地将重担分给他们来承担。
有了这几个方面的好处，有了能促进团队进步，创造整体效益最大化的捷径，难道还不足以引起领导的重视，开始放手让员工承担责任吗？
2．创造各种机会，让员工施展才能
案例中的领导从表面上来看是给员工创造了施展才能的机会，但是却一直在监督、问询当中，既让自己很累，也打消了员工的积极性。要知道，一个人总不能什么事情都做。一个人如果又是将军又是士兵，岂不是光杆司令？所以，聪明的领导总是鼓励员工放胆去做，因为做好了，企业得利，员工有“能干”之实，而作为上司的你，自然少不了“善识人”之名。
美国科学家、史学家罗维特·默顿研究发现，那些拥有很多资源包括财产、名誉、地位、学识等的人往往可以得到更多的资源；而那些缺乏资源的人，他们即使花费很多的精力，所获得的东西也是寥寥无几的。
这就是富人越来越富，穷人越来越穷的“马太效应”。
很多企业中也存在着“马太效应”。企业领导们总是只相信那些已经做出成绩的员工，而完全忽视“无名”却有才华的员工。作为一个优秀的领导者，一定要理性地意识到，虽然企业中的核心员工至关重要，但很多非核心员工也具备了成为核心的潜能，并且他们的工作也很重要，也能出色。所以，即使是公司里的无名之辈，只要做出了贡献，就要及时给予奖励，让这些人感到前途一片光明。而对那些没有贡献的人，要让他们知道“按劳取酬”“不劳者不得食”的道理。并且要为他们创造机会，使他们勇于施展自己的才华。
领导要了解有哪些工作即使是在空闲时员工也会去做。帮员工创造机会，让他们有更多机会去做这些工作。例如，某个业务员一有空就喜欢拜访潜在大客户，那么，领导就可以让他接手较大客户的项目，这一挑战必定会令他振奋不已。如此一来，工作没有动力的问题就不存在了。
实践证明，按部就班、毫无挑战性的工作最能消磨斗志，要想员工有出色表现，必须给员工提供一份能施展其才华的工作。其次就是领导们不光要指导员工如何在工作中成长，还要给他们提供学习最新技能的机会。
另外，要以工作业绩作为标准来评估和提拔员工。任何一个优秀的领导都应该遵行此准则。凭资历提拔员工的这种方法不但不能鼓励员工争创优绩，还会养成他们观望的态度。当然，关于工作业绩，作为领导就需要在企业内部制定一整套从内部提拔员工的标准。
员工在事业上有很多想做并且能够做到的事。公司到底给他们提供多少机会去实现这些目标？最终，员工会根据公司提供的这种机会的多少来衡量公司对其重视程度，从而决定自己对这份工作的态度。
3．群策群力，让员工参与管理
市场残酷的竞争环境迫使所有的企业都在寻求积极向上的员工，这也就意味着企业需要高素质的员工。不可否认，所有人的行为都被这样一个问题所驱使：“这事到底对我有什么好处？”所以，要使员工有积极主动的工作态度，关键是想办法通过不同的手段来满足员工的物质利益和精神追求。
领导不是天才，这是最普通不过的道理。那些所谓的“天才领导”，应该是群策群力、集思广益的领导。
能够从大家的智慧中提取合理有效的见解，从而为企业制定一条正确的前进路线，这就是“企业王国”中的和谐定律。简而言之就是“让员工具有主人翁意识”。也就是说领导者在安排工作时要明确目的和把握全局，不要是只告诉员工“你现在该做什么”，而是要让员工了解在团队中所处的重要位置。
有些领导认为：“员工只要干好当前的工作就行了，没有必要了解事情的全局，因为我才是整体调度者。”这种观念是完全错误的。如果你的员工不了解事情的全局，那么他就只能完全按照你的表面意图去工作，不敢越雷池半步。工作中遇到任何问题他都要向你汇报，因为他不知道如何处理才是正确的。长此以往，你的员工会成为你的“跟屁虫”，工作能力绝不会有任何长进，反而依赖性则会逐步升级。
让员工了解事情的全局，这样员工在工作过程中遇到问题，就知道应该怎样与其他员工密切配合，从而顺利完成工作，工作效率自然会大大提高。了解全局，员工就会明白基本的做事原则，在一些细节上就会灵活处理。久而久之，员工就会认真去思考自己的工作，并且会将自己的一些建议和想法告诉上级，对于领导来讲多了一个好参谋，员工的干劲也会更足。
领导们的目标明确之后，就可以开始实施具体方案来使员工积极参与到公司事务中来了。
首先，为员工出色完成工作提供信息。这些信息包括公司的整体目标及任务，需要各部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。
真诚交流不仅能使员工成为参与经营决策的一分子，还能让他们了解经营策略。这些信息不仅要在项目或任务刚开始时提供，在整个工作过程中及项目即将结束之时，也应该源源不断地提供给他们。换句话说，领导们必须有定期的反馈。正如《一分钟经理人》一书的作者肯·布兰佳所强调的：“反馈十分重要，简直是冠军的早餐。”
其次，领导还必须明白的是，做实际工作的员工才是该项工作的专家。所以，领导们必须听取员工的意见，邀请他们参与制定与其工作相关的决策。如果把各种有效交流和双向信息共享变成经营过程中不可或缺的一部分，相信员工一定会乐意成为公司里的骨干。接下来，领导们要做的就是建立便于各方面进行交流的渠道。员工可以通过这些渠道提出疑虑和自己所关注的问题。公司鼓励员工畅所欲言的方法有很多，如员工热线、意见箱、小组讨论、总裁举办答疑会及“开放政策”等。
能让每一位员工充分发表意见，并把这些合理意见落到实处，这样的领导才是“天才的领导”。
4．协助你的员工获得成功
在员工工作的过程当中，领导要摆正自己的位置，明白自己只是协助员工获得成功的人，学会放权。因为员工如果普遍不满领导的插手行为，就会像案例中的金小姐一样，因为领导接二连三的插手而失去工作的积极性。
诚然，员工都能够理解领导不放心的心情。员工初次担当大任，接受并不熟练的工作任务，难免会感觉生疏，或者缺乏经验丰富者的眼光和判断力。但是，领导应该知道，这份责任是自己交代给员工的，即使员工还很不成熟，可是自己的眼光是老道的。既然把这份任务交给了他，不就是认为他具备这方面的潜力吗？经验只是一方面，人最重要的还是能力。如果自己已经认为员工具备某种能力，为什么不让员工自己去安排事务，完成目标呢？
领导对员工工作的干涉，首先就体现出对自己眼光和用人方式的怀疑。一个对自己的决策都不敢确定、总是犹犹豫豫的领导，怎么能让员工信赖呢？又怎么能带领整个团队共同发展？最终的结果只能是丧失自己的威信和在员工之中的影响力。
其次，领导干涉员工的工作是表现出对员工能力的怀疑。也许在刚开始受到委任时，员工还对领导非常感激，佩服领导的气量，感激领导的知遇和提拔。那时候员工的心态应该是非常积极、动力十足的。可是，随着领导对自己工作的不断干扰，员工的这种心情也会被慢慢消磨殆尽，转化成一肚子的不高兴和怨气：“你摆明了不信任我的能力，那我还有什么好说的呢！你说怎样就是怎样吧！我也没有兴趣用功了，反正你也不会采纳我的想法。”
这样发展下去，最终的工作成果，往往掺和了员工和领导两者的思路，而且多半还以领导的思路为主。用这种方式完成工作，根本不能算是领导给员工提供了展示才能的机会，不仅不能满足员工实现自我价值的需求，看不到员工的真实潜力，还会让员工对领导感到失望。
最严重的是，这样完成的工作其质量到底如何也不好预计。因为毕竟是由员工负责的，领导就算是再怀疑再担心，也不好意思全盘接下，越俎代庖。领导怎么着也要表示一下对员工的尊重，吸取一下员工的想法。这样就出现了一种滑稽的场面：一方面是员工的消极懈怠，一方面是领导的指导和修改。这样做出来的东西既没有体现员工的创造性，也没有完全吸收领导的丰富经验，怎么能让人满意呢！
而且，连领导自己也不能否认，经验的反面就是局限。习惯成自然，一个经验丰富的人是很少有勇气去打破自己形成的固有观念的，他往往会不自觉地沿着固定的模式来考虑问题。在这种时候，具备一定能力而又没有经验束缚的员工的想法，就显得尤其的可贵。他们能很容易地打破条条框框，直奔主题，提出一些让领导都觉得惊讶的意见。很多时候，这些意见都是值得采纳的。
所以，既然已经任用了某个员工，依照自己的判断分派了任务，领导就要怀有信任的态度，放手让他去干。这等于是帮助员工铺设了一条通往成功的路，给他提供了一方翱翔的天空。等到员工成功的时候，他会感激你的协助，从此在你的率领下勤奋工作，逐渐成长。而对领导自己来说，既得到了赞誉，又实实在在地收获了一位得力助手，何乐而不为呢！
如果员工总是抱怨，怎么办？
【案例】
最近公司工作特别忙，导致笑笑已经很久没能好好休息，也很久没有跟男朋友约会了。这让笑笑非常烦躁，总是抱怨说：“公司怎么这样啊，连下班时间都不放过，而且还是不给加班费的加班，真是的，不仅累还占用自己大量时间，得不偿失。”不仅笑笑在抱怨，公司里也有其他员工在抱怨，比方抱怨薪水与付出不相符，抱怨绩效考核不公正，抱怨领导不识才，抱怨公司制度不规范……
领导偶然听到了员工的抱怨，认为这件事情必须好好处理，不然容易导致员工情绪不稳，影响工作不说，对公司的形象也有一定的影响，所以公司领导在积极寻找解决抱怨的方法。
【支招】
对于笑笑这样爱抱怨的员工，至少有一点还是值得领导们肯定的：他们往往能够让领导注意到一些真实情况，即领导最想了解的一方面。因此，作为领导不要过分反感爱抱怨的员工，要善于聆听重点。想要将爱抱怨的员工引上正轨，公司领导需要做到以下几点：
1．即使是领导，也要尊重员工的意见
作为公司领导，一定要避免在尚未征求员工意见之前就贸然作出与他们切身利益相关的决定。如果能让他们充分感受到他们参与到了新变化或新方法中来，这些人也许就不会抱怨得那么厉害了。
2．不要压制抱怨
压制抱怨是十分幼稚而武断的行为，根据抱怨的产生根源可以看出抱怨的产生是必然的。古代曾有一位暴君，他因为十分憎恶百姓们对他昏庸残暴的议论而大兴牢狱，对人们任何言语所犯的忌讳都要兴师问罪，最后弄得人们都不敢随便说话，只能“以目示路”，即路上遇上熟人也只是使个眼色，表示打招呼。一位正直的大臣直谏道：“您虽然可以用这种手段控制住百姓的口，但却不能控制住他们的心，这样下去早晚会激起民愤的。”昏君依然不理睬，果不多久，人们再也无法忍受这个暴虐的国君纷纷揭竿而起，推翻了他的统治。
所以，强迫别人隐藏自己的看法，尤其是一些对事物持否定意见的看法，是十分危险的，因为这会潜移默化为一种聚集的力量。就好比火山的活动，对于一个时常有些小活动的火山来说，出现大规模的火山爆发的可能性要比那些每隔一个较长的时间才爆发一次的火山小得多，因为它时常有些小的喷发，没有为以后留下多少能量的积累，而活动周期较长的火山却因为自然能量的长时间不断的积累，容易造成大规模的岩浆喷发。所以，适时地让员工们发发牢骚也是让他们随时释放自己内心中不满情绪的一个很重要的方法，只要控制得当，是不会造成太大危害的。
3．了解抱怨产生的原因
了解抱怨因何而产生是最终消除抱怨的前提。从某种角度上说，抱怨也为你提供了一些发现问题的机会。比如，最近部门里加班的时间越来越长，而且次数越来越多，但全部都是为了一些没有意义的工作；或者办公室里的旧电脑运行速度越来越慢，大型的办公软件根本无法使用，这大大降低了员工们的工作效率；或是小王好像有点不对劲，老让同组的同事替他做工作……总之，许多领导平常注意不到的问题，都是通过抱怨而外现的。
4．公开解答员工提出的问题
在员工的很多抱怨当中，有些抱怨是针对公司的一些规定和既成的事实，比如工资少、福利不够高或是别的什么，是你在短期内不可能也没有必要去解决的问题。那么消除抱怨的最好方法就是在公开大会上明确地对这些问题予以答复，并要告诉员工即使他们再不满意，有些东西我们也只能试着去接受它，一味地抱怨是毫无用处的。
如果员工抵触绩效考核，怎么办？
【案例】
为了调动每一位员工工作的积极性和分配的公平性，某公司推行了绩效考核。推行一个月之后，有几个员工突然提出了辞职，王经理觉得很纳闷，干得好好的为什么忽然要辞职。经过与员工详谈之后才发现，员工是觉得绩效考核订的任务太重，将自己逼得太紧了，工作压力大不说，还随时面临着扣工资的重罚，所以干脆提出了辞职。
【支招】
绩效考核需要用心，懂得人情世故，不要希望一个制度或命令就让员工会一直努力工作。其实很多人对绩效考核有抵触也是正常的，因为绩效考核如同鞭子一样，一直抽打着员工要不断地朝着目标前进，如果松懈则有不达标的可能，随之而来的就是工资、福利等受损。因此，当员工对绩效考核存在抵触心理时，领导要做到：
1．要真诚倾听，全面了解真实信息
每一位员工进入公司之后都是公司的一笔无形财产，员工辞职就代表着公司会有所损失。因此，推行绩效考核之后有员工离开，领导要及时真诚地倾听员工内心的想法，全面了解真实信息，看看是什么原因导致了员工因为绩效考核而离开。如果是因为绩效考核任务量定的太重，那么可以根据每位员工的具体情况重新制定科学合理的任务量；如果是因为员工本身比较懒散，没有什么上进心，那么可以先与之谈话，告诉他们这是一次证明自己的机会，如果绩效考核次次通过，无形之中自己的工作态度、工作能力都会有所提高。
2．结合工作要求制定任务量，多劳多得
结合公司的具体情况，制定出一个基础工作量，在基础工作量之上再根据每个员工的工作能力制定任务量。不过需要指出的一点是，如果任务量不同，会让任务量多、能力高的员工感到不公平，因此最好的方法就是基础工作量决定工资，在基础工作量之上完成的任务量再按照档次不同制定不同的薪金，实现多劳多得。这样既能照顾到能力强的员工的心态，又能刺激不认真工作或者是业务能力还稍有欠缺的员工奋发向上。
3．切忌连锁反应
正能量能够传播，同样，负能量也能迅速影响一个人，甚至比正能量的传播速度和影响力还要大。每个人的心中都住着一个“祥林嫂”，受委屈、压力大、心态不平衡时都容易出现倾诉的欲望。因此，公司一旦出现某位员工对绩效考核存在抵触心理，一定要及时发现并找其谈话，解决问题，否则容易形成连锁反应，导致越来越多的员工对绩效考核存在不满，这会直接影响公司氛围和工作。
4．绩效考核实施要有制度保证
如果绩效考核不是真正为了让员工自动发生行为改变，仅仅是为了让领导对管理结果不满意时平复心情而扣点钱，结果当然是不理想的。领导只有对员工用心付出，才会有所收获。公司宏观的绩效考核是否做得好，取决于每个微观的绩效考核。因此，要制定规章制度保障绩效考核，做得好的有所奖励，做得不好的有所惩罚，让员工的绩效考核得到制度的保障。领导和绩效推进的总负责人要及时创造有利的环境促进绩效考核的实施，对于减少员工的抵触心理非常重要。
5．绩效考核取决于中层管理人员的素质和责任心
绩效考核需要耗费大量的时间，通常情况下，稚嫩的领导会心有余而力不足。这种情况下，如果以应付心态对待，久而久之，员工就会分化为两类：一类是对考核结果漠然，一类是忍受。冷漠型员工认为：绩效这回事啊，就是扣钱。每个月不论做多好，总是要被扣掉一点点钱。不可能让领导每个月都欣喜若狂给我打10分。憋屈型员工的表现则是：两眼红红地来到人事部倾诉或投诉。
对过去一个绩效周期内领导与员工的工作进行总结，以消除员工对绩效考核的抵触心理。这些总结包括：
制定考核指标和考核标准的时候，员工是否参与？
员工的意见是否得到了充分的表达？
双方在考核指标和考核标准上的分歧是否已经达成一致？
在绩效周期内，领导是否主动与员工沟通绩效问题？
是否提供了必要的帮助和辅导，影响绩效目标达成的障碍是否被明确识别，并被及时清除？
员工是否主动与领导沟通绩效问题，领导提出的建设性改进意见是否得到了执行？
这些问题在绩效考核的时候进行回顾，非常必要。因为通过这样一个总结，能让员工感觉到领导是在帮助自己，领导在绩效考核中所表现出来的角色是支持者和帮助者，而非简单的考核者。
只有按照以上方法消除员工对绩效考核的抵触心理，使其主动配合领导，双方才能共同完成绩效目标，使绩效考核成为双方探讨成功的机会而不是批斗会和菜市场，减少双方的互相指责和摩擦。
