■ 作者：包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威。
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部门结构性安排，只是组织内协同的一个基础条件；各部门不会自动转向协同，尤其以权力为中心的中国企业，更是这样。 企业需要在“协同”的关键环节上，做出进一步的引导和安排，促进各部门协同起来，转向有组织的市场营销。
1、促进生产流程的转变
在“市场决定生产”的前提下，企业必须做出进一步的组织安排，促进生产流程的转变 。促进生产部门不断提高 生产的柔性 ，并在提高生产柔性的过程中，逐渐把 生产部门的流程倒置过来 ，去 响应市场或销售部门的要求 。
首先是产品（Product）层面上的柔性化 。比如，瑞士鲍威尔公司，提高汽轮机 零部件的通用化水平 ，减少制造成本，增加产品种类，满足用户从10万到170万千瓦的各种需求。
其次是生产系统（System）层面上的柔性化 。比如日本三菱扶桑公司，在发动机 零部件的通用化程度 达到85％的基础上，开发出混合流水生产线，同时能够生产10多种产品。 在维持生产效率的基础上，尽可能满足市场多样化的需求 。
最终如丰田的生产方式，通过 缩短品种转换的时间 ， 缩短生产周期，所谓“一件产品一个批次” ； 使原来“备货式”转变为“订单式”，或者说，从“推式生产”转向“拉式生产” 。依靠 短周期生产，使整个生产流程倒置过来，按消费者的订单要求提供产品 。后来，ZARA遵循丰田生产方式，花了30年时间，构建了从“布料投放”、“生产出成衣”、“送到消费者手中”的快速通道，提高了 产销衔接的效率 ，提高了“ 产品的生产性 ”。
提高产品或生产系统的柔性并不难，并不需要高精尖的生产技术基础，只需要按顾客的需要，做适当的调整或增加一些新的组织功能。 戴尔公司的做法就是 ，应用信息技术处理订单，大幅度缩短生产周期，减少电子组配件在“ 时间和数量 ”上的偏差，降低了各环节存 货成本和积压 的风险。剩下的事情就更简单了，改变一下 生产的组织方式 ，即把订单分解为组配件，明确组配件的品种、规格、数量和交期；形成生产加工指令和采购指令，分别下达到各工厂和采购部门执行；并按指令把组配件送到指定的销区。再由各销区组装成电脑，交付给顾客。戴尔创新的手段，包括信息化订单处理技术和电子组配件的通用化技术，绝大部分都是现存的。但效果却是显著的，比竞争对手能更好地满足顾客个性化的需要。
相比之下，中国的很多企业，还不知道 促进“生产系统转变” 的重要性，产销部门依然脱节，销售部门依然是“ 备货式生产方式 ”的外延部门，依靠降价促销，获取现金流量，维持企业的存续。可以肯定， 只要生产流程不转变，市场营销永远是一句空话。
2、培育研发部门的功能
现实中，那些抓住机会和资源、迅速崛起的企业，往往只有 “产品生产性”价值流程 ，没有“ 产品交换性”价值流程 。按 德鲁克说法，组织功能不全，无法成为市场的责任主体，长期自立于市场。市场一旦逆转，企业的大模样会轰然倒塌，非常壮烈。
生产系统 就像一台机器一样，本质上是缺乏柔性的；产品作为生产系统的产物，本质上也是缺乏柔性的。 市场一旦逆转，消费者就会按“产品的效用”支付价格；竞争者就有机会在“产品的使用价值”层面上发力。企业必须强化研发部门的功能，强化研发部门和销售部门的衔接；提高产品的应用功能和外观造型、以及客户心理体验，提高“产品的交换性”。反过来，促进销售部门向“市场营销”转化 。
当年华鹤家具发现了现代家居市场的兴起，在齐齐哈尔进行了 大规模的生产性投资 。利用当地的木材资源，用机器来加工家具，效率高、表面效果好，提高了产品的竞争力。一夜之间，替代上海木匠的手工家具；火爆三北地区，东北、华北和西北；据说天津劝业场排队凭票供应。
可是，好景不长， 市场逆转，竞争加剧。 面对款式新颖的广东“高仿”家具， 价值链功能 的不足，显现出来了，企业立即陷入困境。消费者原来看重的是 材质和功能 ，现在更在乎 外观和心理体验 。 主要原因是居住条件的改善，以及生活方式和生活观念的改变 。消费者希望获得的是“家居”，希望家具的 外观合乎自己的审美情趣，结合装饰、装修和装潢，构建一个温馨的家 。在这种情况下，华鹤家具只能坐以待毙。
3、销研部门协同的基础
研发部门与销售部门的协同 是个难题，很多企业不知道如何对接。早年，华为公司内部最头疼的事，就是销售部门和研发部门的协同。客观而论， 销售部门的工作性质是“创新和创造”，拓展市场交易范围 ； 研发部门的工作性质是“发现和发明”，推动技术的进步和产品的更新 。前者是一种 外在的“拉力”，源自市场的机会 ；后者是一种 内驱的“推力”，源自上帝的秘密或自然的法则 。这两种力量的整合是困难的， 销售部门背后站着的是“客户上帝”，研发部门背后站着的是“自然上帝”。
华为公司借鉴IBM的经验， 确立“产品概念开发”功能 ，以此解决 销售部门和研发部门协同的基础 。概言之， 研发部门任何一个“新产品立项”，都必须经过严格的市场研究，必须先经过“新产品概念开发”。 新产品概念开发，包括目标客户的选择、客户所需要的应用功效、外观特征或规格、客户可能接受的价格、客户开拓的方式、推广周期和方案、预期的销售规模和速度及收益，等等，由 销售部门总体负责；相关部门按照制度和计划，承担子项研究的责任 。与此相对应， 研发部门负责“产品技术的预研” 。 两个部门共同围绕着“新产品立项”进行协同 ；老板按事先约定的计划进度，在“ 控制点 ”上亲自督阵，直至产品进入实际开发阶段。并在这个协同过程中，形成新产品“推广和销售”的计划方案， 提高新产品面市后的成功概率和速率。
IBM的这条经验，即强化新产品的市场研究，设立“产品概念开发”功能并前置于销售部门，具有普遍适用性 。宝洁（P&G）非常注重“新产品概念开发”，把产品概念开发功能，前置于“营销策划体系”中，与“市场调查”、“市场研究”、“市场策划”等职能并列。另外，宜家家居、沃尔马、玛莎作为流通企业，都能贴近消费者，建立产品开发和ODM的功能； 从而，有效地整合“产业价值链”上游企业的技术资源和力量。
相比之下，中国诸多企业及其销售部门，都 不具备“新产品概念开发”的能力，销售部门和研发部门脱节，难以提高“产品的交换性”，适应消费者多样化乃至个性化需求的趋势，扩大企业的盈利空间。 加之， 生产部门和销售部门脱节，“产品的生产性”不足，只能依靠库存和降价促销，维持供求之间的平衡 。
4、促进部门结构的流程化
以往，企业“部门化”的过程，是遵循“专业化”的原则进行的；把工作性质相同的人，放在同一个部门或科室，所谓“部门专业化”或“专业化部门”。由此形成了“ 专业化的部门结构 ”，形成了 部门之间的“专业化”协作关系 。部门增大后就换个大点的名称，称营销中心、制造中心和技术中心，部门的专业化性质并没有改变。
这种“部门的专业化”，本质上排斥“流程一体化”。 随着企业经营模式的发展，业务流程及协同关系自然会变得复杂，“ 专业化的部门结构”不能完全覆盖价值创造流程，产生空白地带 。需要 在制度层面上采取措施，促进“部门结构”转向价值创造流程，形成所谓的“流程化的部门结构”。 按照墨尔的见解，生态系统的每一组成部分，都以特定的方式与其它组成部分有所联系。任何一个小的部分的缺失或改变，都可能打破整个组织结构的平衡。
宝洁的做法是，在营销系统设立专门的“品类经理”职位；品类经理是一个专家，不拥有资源和权力；依靠自己的专业知识和经验，站在整体的立场上，研究和制定具体的市场营销方案。 使“研产销”各部门都能看到市场竞争的形势，理解争夺市场的要害，结合部门所处的价值链位置，按整体目标和结果要求，采取正确的行动 。
部门结构“流程化”的要害，是把三大部门当作内部价值链中的一个个“实体”，赋予共同的市场责任，像一个个“准企业”，拥有完整的价值创造功能，围绕着一项项完整的任务，承担一项项完全的责任，或“产品生产性”，或“产品交换性”，为企业争夺市场提供可衡量的成果。换言之，要关注打破“专业化”的部门边界，按做成一件事情的要求，给三大部门留出职能延伸的空间，所谓“部门的职能化”以及“部门职能的模块化” 。
类似的，IBM公司在郭士纳领导下，为了保全蓝色巨人或综合优势，成立14个咨询部门，对应14个行业客户，直接与客户对接；并站在客户的立场上，形成系统解决方案，帮助客户取得更大成功。同时， 系统解决方案就像一张作战地图，指引各部门或实体，跨越时间和空间上的障碍，承接任务、提供成果。所谓“企业内部的任务外包”。
营销组织的部门结构，不是机械化的传动装置或严密的逻辑系统。因此， 必须要有这样的部门和职务，代表整个组织，按照具体的某项目标任务，制定完整的实施方案；引导各部门突破专业眼光和部门立场，采取自觉的行动并产生积极的成果 。 所谓“客户导向、成果导向和责任导向”。 否则，各部门不能直接听到客户的声音，机械地依次接受各环节传递过来的要求或工作任务， 铁路警察各管一段，影响协同的效率和效果 。组织严密的机械化的流程，在以“责任组织”为特征的日本企业中，以及在“生产作业流程”中是有效的。
中国企业是典型的“ 权力组织 ”，而不是“ 责任组织 ”。在部门结构中，不仅存在着“专业化”的障碍，即各部门满足于在“专业领域”中，从事专业性的活动；而且还存在着“权力关系”上的障碍，各部门只服从“个性权威”或更高职位的指挥；在平起平坐的部门之间，很难自觉地按“理性要求”做出响应。为此，华为公司在价值创造流程的重要环节上，要求各部门指定专人，专门负责跨部门的对接工作，以及检查流程的通过速度。按华为老板的说法， 先把流程衔接起来，推倒“部门墙”；然后再优化，把流程拉直。
按照“ 战略决定结构 ”的思想， 未来的部门结构不应该以“专业化”的方式存在；必须转向企业价值创造的流程，这是“营销组织”的本质特征。也不应该再沿用“研产销”的称谓和专业化的原则，各部门应该以“价值创造的实体或职能”的方式存在 。同时， 允许各部门沿着“价值链”纵向延伸，而不仅仅固守“专业化”领域或横向深化。
日本企业 把生产部门称作“生产性本部”，对“产品的生产性”承担完全的责任，其功能延伸到“供应链管理” 。一些西方企业则把生产部门改变为“ 供应链管理中心 ”；把研发部门改变为“ 产品寿命周期管理中心 ”，对“ 产品的交换性 ”承担完全的责任；另外，把销售职能纳入到“ 供应链管理中心 ”，重建“ 营销管理中心”或“客户管理中心 ”； 把市场的触角延伸到客户端，把争夺市场的命题提升到战略层，对“市场基础”承担完全的责任 。
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