高盛集团（Goldman Sachs），是全世界历史最悠久及规模最大的投资银行之一，是华尔街上唯一一家历经150年屹立不倒的巨擘，如今高盛合伙人已经成为华尔街权柄的象征。
然而高盛从90年代以来就开始饱受争议，有人将它视作投资银行界的榜样，而更多人将它视作贪婪的吸血鬼。次贷危机、希腊债务危机、越南金融危机，都有高盛贪婪的身影，包括美国在内的各国投资者都深受其害，高盛仿佛成了欺诈、投机的代名词。
但是高盛能够屹立150年不倒，绝不是欺诈、投机就可以简单概括的。实际上今天已经大而不倒的高盛，在过去100多年中经历过无数风浪，但在每次风浪过后，高盛就会比上一次更强大，有的人说高盛发的是国难财，却鲜有人看到高盛在各个阶段的转型与创新。
一、温伯格拯救高盛
高盛发家于商业票据，那时候的投行大佬都不屑于做的业务，被高盛做到了全美第一。20世纪初高盛与雷曼兄弟合作证券承销业务，成为真正的投资银行，它的名声在此时到达了顶点。
亨利·高曼因为其支持德国的政治倾向于1917年被迫离开，曾经是他一手打造了高盛的投行业务。之后高盛迎来了除高曼和盛克斯家族以外的第一位合伙人和总裁——沃迪尔·卡钦斯。
20世纪20年代，高盛乘着美国经济高速增长的东风，票据、承销等业务做的顺风顺水，卡钦斯注意到当时信托投资公司盈利丰厚，高盛在他的提议之下成立了高盛交易公司，其主营业务是向其他金融企业注资、控股，通过提高杠杆获得超额收益，时值1929年春。
由于市场走势良好，高盛交易公司的规模迅速扩大，从最初的2500万美元增长到1亿美元，在完成首次公开发行后，股票受到公众投资者热捧。短短两个月内，交易公司股价由104美元上涨到226多美元，两倍于其账面价值。
而后，高盛交易公司通过合并控股了多家保险公司、银行和制造业信托公司，控股的资产很快超过15亿美元。在股价虚高的时候，高盛交易公司回购了5700万美元的股票，进一步提高了杠杆率。
过度的膨胀及融资，最终招致了灾难。1929年道琼斯指数的最高点定格在9月3日的381点，到10月23日已经跌掉了20％，24日、25日连续恐慌性抛售，美国股市开始崩盘。
高盛交易公司股价从326美元的高位暴跌，崩盘后最终价格为1.75美元，还不到其发行价的2％，交易公司损失了92％的原始投资，占所有信托投资公司损失总额的70％。
由于高盛持有交易公司10％的股份，后者股价暴跌，高盛亏损超过1200万美元，其资产规模回到了30年前的水平，在经济上蒙受巨大损失，还因为交易公司打着高盛的旗号，严重伤害了高盛的声誉，令盛克斯家族蒙羞。
1934年辞世的塞缪尔·盛克斯在人生的最后几年里只对一个问题感兴趣：公司的名声怎么样？
1930年，卡钦斯引咎辞职，不再担任高盛公司合伙人，接任者正是他的助理西德尼·温伯格——一位身材矮小的波兰裔犹太人。温伯格算是高盛的元老级人物，尽管他16岁时加入高盛的第一份工作是清洁工，但他有着优秀的沟通才能和学习能力，一步步地走到了高盛的权力中枢。
刚开始加入高盛，温伯格便得到了保罗·盛克斯的赏识，有了到大学深造的机会，渐渐成为一名合格的投行员工。
20年代，温伯格开始崭露头角，1925年他以10.4万美元的价格在纽约证交所购买了一个席位，1927年升级为高盛的一名合伙人，在高盛交易公司成立后担任卡钦斯的助手。
1930年新上任的温伯格当务之急是要带领高盛走出泥潭，但是交易公司一事影响十分恶劣，高盛在华尔街上臭名昭著，加之经济不景气，以至于高盛在长达5年的时间里没有一笔承销业务。
温伯格拯救高盛的第一步就是剥离交易业务，在他的运作下，高盛交易公司稳步退市，最终被西海岸的一家公司收购，高盛得以及时止损。
第二步就是冒险收购商业本票公司，尽管高盛资金并不宽裕，但是当时所有公司的估值已经跌入谷底，正是低价收购的好时机，于是1932年收购了其主要对手哈撒韦公司，商业本票的领先地位进一步巩固。那几年基本上是商业本票业务在养着高盛投行。
温伯格认为，能赚钱的生意好好做，不能赚钱的事情也要好好做。高盛以免费方式开发新客户，为其提供无需过多硬成本的软服务，在他看来，为高盛赢得声誉是比赚钱更加重要的事。
温伯格以身作则，冲在一线。他曾经同时担任30家公司的董事，平均每年参加超过200场董事会议，一些会议和工作他甚至要倒贴差旅。事情做了很多，但就是不挣钱，他也继续坚持。
数据显示，1930~1945年，高盛的利润总和为零。但在此期间的免费服务一直没停，有的企业甚至免费服务长达十数年。后来高盛的成功证明了其策略的正确性，当那些被它免费服务的客户真正有生意、有钱给它挣时，他们纷纷把生意和机会优先给了高盛。
温伯格本人就是最好的例子，他曾为福特汽车继承人亨利·福特二世提供了长达9年的免费服务。战后福特公司上市，福特二世毫不犹豫地选择了高盛作为股票发行的主承销商，并创造了当时的最高IPO融资记录。
此外，温伯格充分施展他的人格魅力，为高盛开辟了新天地，即1932年的总统大选。
罗斯福还是纽约州州长的时候，就与温伯格成为了朋友，后来罗斯福决定竞选总统，得到了温伯格的鼎力支持。恰巧当时华尔街上大佬们几乎都不支持罗斯福，温伯格认为这正是高盛脱颖而出的机会，他不但帮助罗斯福竞选，还成为其竞选委员会中筹措资金最多的委员。
1933年罗斯福就任总统，格拉斯-斯蒂格尔法案随即出台，将投资银行业务和商业银行业务严格地划分开，比如JP摩根将其投行业务分离成立了摩根士丹利，但是该法案对于纯投行的高盛没有太大影响，反而削弱了其竞争对手的实力。
同年在总统的邀请下，温伯格出面组织了商务顾问及策划委员会，成为罗斯福新政期间商界与政府沟通的桥梁，后来温伯格还出任过清算总行的主管以及战时生产委员会主席助理，帮助罗斯福挑选战时可用的人才。温伯格结识福特二世，正是在战时生产委员会。
温伯格之后，高盛高管中有15位在美国财政部中担任要职，包括6位财政部长以及多位高级经济政策顾问。2008年救高盛于水火之中的财政部长保尔森，仅在几年前还是高盛CEO的身份。
二、投行业务创新，引领时代
1960年代是温伯格执掌高盛的最后一段时间，市场开始从以个人投资者为主向机构投资者为主进行转变。机构投资者交易量大，需要以确定的价格快速完成大规模交易。这类与散户投资者完全不同的需求为高盛带来了机遇。高盛创造了一种全新业务：机构大宗交易。
而当时多数竞争对手并不理解大宗交易业务。而且由于需要承担一定的做市和交易风险，多数以经纪业务和投行业务为主的证券公司也对这一业务避而远之。
由于缺少强有力的竞争者，高盛在大宗交易领域所向披靡。共同基金、养老基金等大型机构入市，大宗交易开始迅速崛起，这为高盛带来了丰厚的回报。到70年代初，高盛通过大宗交易创造的收入占公司年收入的2/3。
与大宗交易配套的还有机构经纪业务，当时机构投资者规模越来越大，交易日趋活跃，带来的佣金也越来越多，自然也要求经纪人提供更优质的服务。高盛率先建立了一支庞大的机构经纪人团队。到70年代初，不考虑零售业务，高盛在纽约证交所佣金榜上高居前三。
1969年温伯格与世长辞，他的副手格斯·利维成为继任者，此人靠套汇业务起家，于70年代初创建了纳斯达克全美交易系统。但在他任期内高盛遭遇了大萧条后最大的挑战，万万没想到，捅了大篓子的竟是高盛最成熟的业务——商业票据。
1968年，宾州中央铁路公司计划发行1亿美元的商业票据进行融资，并决定雇佣高盛作为其商业票据发行的承销商。然而，高盛很快发现宾州中铁存在着极大的财务风险，面临破产前景。
按照投行惯例，高盛在承销宾州中铁本票的同时，自己也持有大量的宾州中铁本票，如果宾州中铁破产，高盛也难逃灭顶之灾。为求自保，高盛要求宾州中铁回购其所持有的本票，并调整了承销的方式，它不再存有宾州中铁本票用于转卖，当买方有明确的购买需求时，高盛才通知宾州中铁直接向客户出售本票。高盛的这些自保措施从未对任何客户提起。
1970年6月，宾州中铁突然宣布破产，高盛的客户被彻底激怒，共有40名提出起诉，要求高盛代为支付宾州中铁遗留的未付本票，总额高达8700万美元，当时合伙人们所有的资金加在一起仅有5300万美元，根本无力承担如此高额的赔偿。
雪上加霜的是，1973~1974年受石油危机影响，美股经历了长达两年的熊市，整个公司的经营仅能维持收支的平衡，外加巨额的现金赔付需求，稍有不慎就将满盘皆输。
1970~1977年，高盛需要应对来自各方的诉讼，其中一部分达成和解，只需赔付本金的一部分，还有一部分投资者得到了全额赔付，赔付总额控制在3000万美元以下。高盛虽然成功摆脱了破产的风险，却让声誉受到极大损失。
宾州中铁事件让高盛真正意识到内控的重要性，时任高盛CEO约翰·怀特黑德承认：宾州中铁真的伤害了我们，对高盛的名声危害甚深。毋庸置疑，我们加强了内控来预防此类事件再次发生，同时将信用评估和客户服务两个领域清晰地划分开来。
这件事之后，怀特黑德治下的高盛很快迎来了转机，源于一次跨时代的创举。
为了拓展市场空间，高盛创造性地将传统投行的执行具体交易与承揽业务（维护客户关系）分离开来。而在当时，一组人同时负责承揽和承做业务已经是华尔街惯例，此刻却要将两种职能划分开来，在华尔街投行领域将是个全新的模式。
高盛认为，传统的投行人员执行交易时，他没有时间出去兜售业务或者使用其附加服务维护客户利益最大化，如果将承揽业务分开，就能及时发现客户需求并抓住新的业务机会。
高盛成立了负责招揽客户的新业务部门，并加大招聘力度，随着越来越多的人加入投行服务部，每个人跟踪的企业由以前的200家下降到100家，这样高盛能够对越来越多的企业需求进行更深入的研究。
在客户选择上，由于全美国上百个最大的企业都被领先的华尔街投行锁定了，进入70年代中期，高盛开始将客户对象重点转移到《财富》500强之外的中小型企业以及其他更小的公司。当时的背景是纳斯达克创建之初，越来越多的中小企业开始寻求上市。
在1979~1984年间，高盛增加了500个客户，客户数量翻了一番。其后，华尔街多数投行迫于现实竞争压力，开始接受高盛的改革观念。
同时，高盛把大宗交易应用到了一级市场之上，进行了承销模式的创新。高盛依托在大宗交易上的领导地位，可以向其了解购买意向的机构兜售大宗新发股票，比起需要组织多机构承销团以及在全国进行路演等的零售业务，这一模式更简单且费用低廉。
通过高盛，公用事业公司能够以极低的价格在一天内融到5000万到1亿美元的资本，发行费率仅有1％-2％，而不是传统的3.5％的承销费用。通过使用这些新型的承销方式，高盛在投资银行领域获得了新的竞争优势。1985年以后，高盛在股票承销排名中连年居于首位。
有了国内市场的成功，高盛渴望进军国际市场，而它的竞争对手已早早走出国门，高盛因为宾州中铁事件的影响，其国际化扩张推迟到80年代才开始实施。
有了在美国的成功经验，高盛顺利进入英国市场。当时英国开始国有企业的私有化改革，高盛通过承销英国钢铁和英国电力的私有化项目，很快在英国奠定了领先投行的地位。
1986年，高盛制定了欧洲战略规划。高盛吸纳当地最优秀的分析师，致力于打造大欧洲公司的团队成员。同时，高盛在每个国家都雇佣高级专家顾问，依靠专家顾问提供的建议和经常的引荐，高盛成功地将很多大公司发展成客户，包括德国电信、西班牙电信等。
高盛在投行业务上的创新，是它在80年代崛起的根本原因，数据显示，高盛投行部门收入从1980年的不足1亿美元增加到1989年的近3.5亿美元，其中国际业务利润占比达到了20％。
也是这一时期，高盛在其他领域同样取得了长足进步，包括债券交易、固定收益、商品期货等。1981年高盛收购一家美国期货公司J.Aron，业务扩展到咖啡、金属贸易、原油、外汇交易等多个领域，为高盛带来了可观利润。在1989年7.5亿美元的总利润中，J.Aron贡献了近30％。
怀特黑德对高盛的贡献还远不止此，现在闻名于世的高盛14条业务原则正是他在1979年的一个下午写出的。这些业务原则不但是高盛的宏观战略，它们还为具体的经营方案提供了指导。
1．客户利益永远至上；
2．最重要的三大财富是员工、资本和声誉；
3．公司的目标是为股东带来优越的回报；
4．宁愿选择做最优秀的公司，而非最庞大的公司；
5．一切工作都强调创意和想象力；
6．为每个工作岗位物色和招聘最优秀的人才；
7．员工晋升的条件取决于能力和业绩；
8．强调团队精神，不容忍置个人利益于公司和客户利益之上的人；
9．公司成功的一个重要因素，是员工对公司的奉献以及对工作付出的努力和热忱超越了大多数其它机构；
10．视公司的规模为一种资产，并对其加以维护；
11．尽力不断预测快速变化的客户需求，并致力于开发新的服务去满足这些需求；
12．违反保密原则或是不正当或轻率地使用机密信息都是不可原谅的；
13．积极进取地寻求扩展与客户的关系，但坚决秉承公平竞争的原则，绝不会诋毁竞争对手；
14．正直及诚信是业务的根本。
三、1994年债市崩盘之后
怀特黑德1985年离开高盛后选择从政，先后担任美国助理国务卿和纽约联储银行主席，另一位高盛联席总裁约翰·温伯格在1990年退休后，选择鲍勃·鲁宾和斯蒂芬·弗里德曼作为他的接班人。
这一时期，高盛逐步发现了资产管理业务的吸引力，并开始构建大型的资产管理业务。1995年，高盛通过将其资产管理部的投资嫁接到其强大的销售网络中，使得管理资产快速增长。
利用自身强大的分销网络及在美国本土的丰富经验，高盛顺利打开全球资管业务市场，在欧洲的资产管理规模也由最初的25亿美元增长到1000亿美元。之后，在亚洲的扩张就变得更为简单。
与此同时，高盛还在不遗余力地发展私人客户业务，在以往的业务开展中积累了大量的富人客户，私人客户业务的发展如鱼得水，该部门的收入从1990年的2亿美元增加到1998年的10亿美元。
经历鲁宾和弗里德曼的短暂过渡期后，1994年乔恩·科尔津接任高盛CEO，亨利·保尔森是他的副手。但是科尔津在上任之初就遭遇当头棒喝——1994年的债市大屠杀。
1994年2月4日至1995年2月1日，美联储7次加息，将基准利率从3.25％提升至6％，加息幅度2.75％，美国10年期国债收益率从5.6％飙升到8％，债券市场出现雪崩式的下跌。
据《财富》杂志估计，从1994年年初至9月中旬，美国债券市场价值丧失了6000亿美元，全年全球债券市场丧失了1.5万亿美元。1994年12月，加州奥兰治县政府因为债券投资上损失17亿美元而宣布破产，成为美国历史上最大规模的政府破产案件。
高盛也未能幸免于难，1994年它的自营债券交易亏损高达25亿美元（前一年税前利润为27亿美元），J.Aron公司及固定收益部门的盈利下滑了70％，高盛全年出现了净亏损。为了应对这种困境，公司裁员10％，固定工资减少一半，年终奖从工资的30％削减至8％。
这次危机给了高盛一次教训，因为在合伙制下，合伙人需要承担无限责任，尤其在杠杆运用更加频繁的现代金融市场，一旦遭遇风险，就会有合伙人选择退出，并撤走大量资本，果然在1994年出现了这种情况，这也是后来高盛下定决心改制为股份有限公司的原因之一。
同时高盛谋求上市的想法由来已久，当时它的竞争对手已经上市，资金实力更加雄厚，1998年中期高盛的股本为66亿，摩根士丹利为138亿，美林为117亿。科尔津上任后，最大的目标就是IPO上市，这个计划在1998年6月征得合伙人的同意。
后来IPO进展并没有预期中顺利，最大的问题就是市场估值偏低，高盛合伙人预期股价在4倍账面价值左右，即市值为280亿美元，但是很不巧这一年遭遇了亚洲金融危机，美股同样受到波及，高盛估值仅为70亿美元，上市计划不得不一再推迟。
受金融危机影响，1998年高盛在自营业务上损失了数亿美元，一家主要对冲基金破产又使公司亏损了数亿美元。
这家对冲基金成立于1993年，名为长期资本管理公司，该基金大量使用杠杆，虽然投资者的资金仅为30亿美元，投资组合总额却高达1000亿美元。除此之外，它与每家华尔街投行及交易商都签署了衍生品合约，市值高达1万亿美元，其中就包括高盛。
俄罗斯债券危机后，长期资本管理公司出现巨额亏损，华尔街不能坐视不理，并成立了银行联盟，每家银行需要出资2.5亿，后来追加到3亿。在高盛内部，科尔津未征得执行委员会的同意就追加了5000万，触犯了众怒。最终执行委员会一致决定免去科尔津CEO职务。
经历了90年代一系列的危机后，高盛真正意识到了风险控制的重要性，并建立了较为完善的市场风险管理体系。
一是分散投资、控制仓位大小和运用对冲等管理市场风险；二是使用VAR、压力测试等定性定量方法监控市场风险；三是实行风险限额管理，限额经常根据不断变化的市场状况、经营状况或风险承受能力进行修改补充；四是在监测市场风险上进行了大量的技术投入。
在次贷危机之前，已有50％的高盛员工在公司的风险控制部门工作，他们并不向创收部门的人员汇报工作，而是保持相互独立。高盛能够从次贷危机中全身而退，就在于它事先防范了次贷市场风险。
1999年保尔森接任高盛CEO后，加快了上市进程，当时美国已经摆脱金融危机的影响，股市蒸蒸日上，5月份高盛成功上市，筹集到了36亿美元，成为有史以来第二大规模的IPO。约87％的股票掌握在合伙人的手里，合伙人精神与公司制的结合从未像高盛这样完美过。
上市后的高盛，总收入从1999年的133亿美元增加至2018年的366亿美元，净利润从27亿美元增加至105亿美元。
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本文源自硬核财经
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