华为的成功我认为主要是基于长期价值的顶层设计的成功,不依赖于个人的组织能力的成功，激发人才持续奋斗的机制的成功。
文16000字| 阅读约40 分钟
作者 | 彭剑锋，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草人之一
来源 | 华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）
今天我想主要跟大家分享一下，华为这个伟大的公司走到今天，它成长与变革发展的文化价值取向是什么？经营战略与管理的底层逻辑是什么？华为在二次创业时期面临的成长问题是什么？它为什么要做《基本法》，华为如何以内在的确定性应对外部的不确定性，这一生存和发展的原则是怎样锁定的？
01.中国企业面临的新常态
中国企业发展到今天，为什么要回归到文化价值观，回归到企业家的初心，回归到企业经营管理的底层逻辑去思考企业的可持续发展，才能实现高质量的战略新成长。是因为中国企业面临的市场环境日益高度不确定，比以往任何时候都更加复杂多变，我们现在所处的生存与发展环境的这些特点，已经成为一种新常态：
1.宏观经济方面，中国经济从单循环、规模高速成长进入双循环、有质量的中低速成长成为常态。
由外向型国际单循环到国际国内市场双循环，依靠内需拉动与创新驱动，从以GDP为核心的规模高速成长到有质量的中低速成长，在经济增速放缓的全球大环境下，这是一个企业必须靠内功与系统创新能力生存的时代，要学会在中低速和存量结构变化中求得生存和发展，提升自主创新力，保持产品与服务领先，追求产业升级与产业主导支配力。
中国企业过去只要抓住机会，顺着大势走就可以成功，现在仅凭企业家抓机会的能力难以生存，企业家必须清醒认识到，企业的生存和发展环境变了，靠投机捞浮财，挣快钱的机会少了；靠官商勾结寻租，靠踏着法律边缘走路，无底线经营挣大钱危险了；靠假冒伪劣，粗制滥造产品去开拓市场，客户不买帐了，企业越来越难生存了，企业必须回归到产品，回归到组织能力的提升，这样才能在中低速的发展中获得自己的竞争优势和持续生存权。
2.在国际环境方面，全球化正在重构，中美由全面合作到全面战略竞争成为常态。
旧全球化终结，新全球化重组，全球规则、产业分工与格局会重构，国际商业逻辑会改变。打压老二是全美共识，中美难以完全脱钩，但将进入持久战，中美冲突表现在对我方市场与技术的封锁打压及战争威胁，文化教育断流等危险。从总体形势看，我们谋求以静制动，以抗寻和，目前的情况大致是打而不脱，闹而不崩，打打停停，以战求和，相互纠缠。中国企业当临阵不乱，以时间换空间，提升抗摔打与自主创新能力，以高质量的开放与合作，整合全球资源，团结一切可以团结的力量。
3.新冠疫情的爆发与反复，增加了大环境的不确定性，与病毒共存将成为一种新常态。
病毒变异，疫情反复使生活场景停摆，经济突然失速，对中国企业的抗打击能力、抗逆周期生长能力提出了全新的挑战。当然，对生命尊重的文化优势、大数据的应用、基层组织的强大动员力，使中国的抗疫能力及与病毒共存的能力全球独有，有可能使中国企业将疫情危机转化为新发展机遇。
4、数智化时代的加速到来，中国企业基于数智化的转型升级也将成为一种战略新常态。
新能源技术革命与数智化的加速应用，使中国企业与世界同步，如果说，工业文明时期，我们与欧美相比，至少落后了一百年，但在智能文明时代，我们与世界同步，甚至在新能源技术与数智化的应用技术上世界领先，这是中国的国运，也是中国企业的历史性发展机遇。
面对这样的新常态，从哲学立场来讲，应对之策还是一句话：以不变应万变，以内在确定性应对外部不确定性；以变应变，主动拥抱变化，创新求变，变革成长。什么是内在的确定性？就是回归我们的初心，回归企业的价值观，回归到战略共识，打造基于价值观的新领导力，立足着眼长期价值主义的思维去激活人才，打造组织能力，真正把技术创新和产品做好，真正围绕市场提升客户价值创造能力。
02.华为凭什么成为具有全球竞争力的杰出企业？
作为在全球真正具有竞争力的世界级领先企业（可说是中国唯一的），华为是中国企业的一个标杆，在技术创新上，它的能力和潜力引起了美国的恐慌，导致后者以全球之力对其全面打压。
华为的成长曲线非常亮丽，1992年时华为只有1亿的销售收入，到去年这个数字是8588亿。我是1995年到的华为，那时华为还在深圳科技园的一个租的叫深意大厦的楼里办公，很多员工在集体宿舍还睡通铺，条件非常艰苦。发展至今，华为不仅销售收入做到了8000多亿，在技术创新、研发的投入上同样成绩骄人，华为的实力和表现在全球也是领先的。
从1997、1998年制定《基本法》的时候，华为就确定每年从销售收入里投入10%砸在研发上。在技术创新、研发投入上，华为几十年来一直坚持以不低于营收10%的高比例长期投入，研发投入的总量和绝对值持续增长。去年，华为的研发投入占销售收入的14.9%，在全球世界级企业中，华为的研发投入也是最大的。
华为依靠什么成为了中国唯一具有全球竞争力的杰出企业？我带领团队研究了全球50家企业的发展史，研究它们如何从中小企业成长为世界级企业。我们认为，具有全球竞争力的企业要达到八个标准。具体言之，这八大标准为：
1、领先的经营规模与行业地位
（1）营业收入
（2）全球市场占有率
（3）市值
2、领先的技术与产品能力
（1）研发费用投入占比
（2）国际发明专利数
（3）产品领先（产品市场竞争力与新产品产值率、产品盈利能力）
3、领先的品牌影响力与品牌价值
（1）拥有较高国际知名度和美誉度的品牌
（2）品牌溢价与品牌价值
4、领先的全球产业影响力和话语权
（1）国际标准数量
（2）产业关键环节核心技术控制力
（3）全球产业核心资源配置能力
5、领先的运营效率和经济效益
（1）净利润
（2）净资产收益率
（3）营业收入利润率
（4）全员劳动生产率
（5）数字资产与数字化运营
6、领先的资本运作与产业并购、整合能力
（1）资信等级与筹资能力
（2）战略性收购兼并能力
（3）经营现金流与资产变现力
7、领先的公司治理与卓越的组织能力
（1）优化而稳定的公司治理
（2）强大的风险管控与赋能平台
（3）稳定的高层领导团队与全球领导人才
（4）全球人才吸纳力与最佳雇主品牌
8、领先的价值主张与产业生态
（1）长期价值主义
（2）相关利益者平衡与良好营商关系
（3）产业生态优势
（4）领先的最优管理实践成为全球学习标杆
这个标准体系是我们研究了全球50家世界级企业的发展史，对其中30家企业做了深度案例研究之后得出的结论。我们研究世界级企业的绩效标准，本质上也旨在认识清楚中国企业未来成功的关键、前进的方向。我们与世界领先企业的差距到底在哪里？要在哪些方面加大投入？华为凭借什么在世界领先企业的位置站住了？我们用上述这些硬指标去衡量华为，它的综合竞争力已超越了三星、亚马逊、思科、爱立信，其中如领先的5G技术，华为技术专利已经占到该领域新技术专利的30%。
川普说，美国在5G时代不能输，所以它必然要打压华为，哪怕华为不是中国企业，美国同样会全力打压。它不允许任何其他国家在引领未来的高科技领域占据领先地位，当年，法国阿尔斯通、日本东芝也同样被美国打压过。
面对美国的全面打压，许多人都担心华为能否抗得住，我认为华为既做了最坏的打算，也做了最好的准备，华为的最高战略就是活下去，为了活下去，甚至手机都可以放弃，只要能活下去。我相信华为打不垮、死不了，一方面华为的人才与技术储备雄厚，应用技术更新迭代能力强，华为的经营现金流及资产变现能力强；另一方面，面对美国的全面打压，华为人比以往任何时候都更具有同仇敌忾的凝聚力和持续艰苦奋斗的精神，组织内部更加充满活力和战斗力。
03.华为赢在什么地方？四个关键因素
1.华为赢在什么地方？我归纳为四个关键因素
长期主义、顶层设计 （方向正确，保持战略定力，保持强战略执行与动态调整力） 、能力建在组织上、持续奋斗的人才 （强大的组织赋能，充满活力、战斗力的奋斗型人才机制）
华为是一个特别注重企业文化和顶层设计的公司，是长期价值主义的倡导者与践行者。 同时，它能把文化价值理念系统化、行为化，让顶层设计能落地，把文化的力量成功地转化成组织的能力、价值创新的能力，即华为善于把务虚的事情当作务实的事情做，成功地把企业文化转化成组织能力和市场核心竞争能力。
2.华为的成功首先是企业家的成功
我经常讲，华为的成功首先是企业家的成功，任正非作为杰出企业家的特征，可以用过去我们形容伟大的政治家、军事家之“爱财如命、挥金如土、杀人如麻”来概括，我把这三个词又加了一句“奋斗不止”。具体言之：
爱财如命。 “财”字包含了“贝”和“才”，贝是对财富、利润的追求，对企业做大做强的追求，是在商言商。才是尊重知识与人才、爱才，洞悉人性，具备人性大师的灰度领导力，在管理策略和组织规则制订上顺应人性，善于满足和引导人深层次的需求。作为企业创始人，任总具有超强的人格魅力与价值观影响力。
挥金如土。 敢赌未来，为长期战略舍得投入，为技术、人才、管理等舍得砸钱投入，不自私，给人才舍得分钱，善于分钱。任正非善于给员工画大饼，并能做成饼，分好饼，然后再不断地画大饼。会画饼对企业家来讲固然重要，你还得让大家信，第一是员工要信，第二是企业家要把这个饼最终做成。如果天天忽悠，阶段性的饼都做不成，大家就不信你了。
杀人如麻。 疾恶如仇、雷厉风行、说到做到，有能力、有业绩就上，没能力、没业绩就下，赏罚分明，危机压力传递，竞争淘汰机制，用机制制度去“杀人”。企业打造组织力必须建立组织理性，使人有危机感、紧张感，队伍才有战斗力、爆发力。
奋斗不止。 为企业而生，立意高远，使命驱动，格局宏大，向一切优秀的人学习，乐于与高手过招，具有自我批判精神、能够不断实现自我超越。
值得一提的是任正非的伟大，与他和孙亚芳的搭档、与他背后的核心领导团队是分不开的。 我认为，任正非与孙亚芳的互补搭配，在某种意义上成就了华为的伟大。任总激情、感性，孙亚芳理性、缜密，她能悟透任总意图，坚定不移地执行，忠诚感强，尊重老板但不当照葫芦画瓢的奴才，善于将老板过于偏激的思想在操作层面上悄悄做修正，私底下则敢于对任总提出不同意见。 对任总的一些指示和意图，孙亚芳修正的效果很好，你还看不出来是她修正的。下属在操作层面对老板的思想、方针做必要的修正，既把事情做妥了，也维护了老板的面子，是很聪明的做法。
任总不善于做市场，他不跟客户吃饭、喝酒，而孙亚芳善于管理市场、构建人力资源系统、做高端公关工作，她发挥自己的优势，善补任总的短板，关键时刻能够挺身而出，为老板挡子弹。
同时，华为通过顶层设计、文化共识、轮值ceo制度，打造了一个基于价值观的高层领导团队，实现了从企业家个人智慧到团队智慧的转型升级。这个领导团队人才济济，郭平、胡厚昆、徐直军、余承东等高层领导者各有所长，他们有共识，有共同的学习机制，有同频的思维方式、一致的行为规范。
华为赢在长期价值主义和顶层设计，它保持了方向正确，保持了战略定力与强大的执行能力，同时能够根据外部环境作动态调整；华为赢在了能力建在组织上，持续奋斗，具有强大的组织赋能，赢在了富有活力和战斗力的奋斗型人才机制。
04.从华为看企业如何坚守长期价值主义
什么是长期价值主义？即摒弃投机主义与短视主义，确立宏大、长远的目标追求，为理想和长期利益，长时间为之奋斗，心无旁骛，以足够的耐心和定力长期坚持做好心中认定的大事或事业。 中国很多企业善于赶风头、抓机会，因为心无定力，盲目逐利，一些企业从明星企业蜕变成流星企业，这很大程度上是投机主义害的。
何谓投机主义？投机主义就是急于求成，等不及；走捷径，挣快钱，捞浮财；总想毕其功于一役，抱着赌一把的赌徒心态；不重视基础和积累，对人才、技术管理不愿长期投入；盲目多元，不聚焦；热衷于寻租，踏着法律边缘走路，不愿付规则成本。去年有上百家上市公司爆雷，也是因为投机主义，从资本市场筹到的钱没有真正用在人才、技术的投入上，而是盲目多元化，利欲熏心地做投机生意。
我把企业的长期主义归纳为这样10个特征：
1.有梦想，有使命感，有远大的目标追求与务实的行动方案，从做生意到做事业，追求可持续发展，坚持自己坚信的，相信自己相信的。
华为的实践： 走出小富即安的舒适区，突破现有资源和能力，制定足够高远和激动人心的目标，把成为世界级领先企业作为目标追求，自己坚信并让大家相信。所以，现在我们为什么要做好企业文化？就是重塑我们的追求和使命感，坚信自己未来一定能成为伟大的企业。
2.客户第一的价值取向，为客户创造长期价值，致力于赢得客户的忠诚，追求品牌长期价值的增长。
华为的实践： 以客户为中心做有价值的事情，构建以客户为中心的组织和流程。
3.足够的战略定力和耐心，踏实耕耘的长期主义行为，扎根于市场、客户，深耕客户关系，与供应商建立战略合作伙伴关系，让合作伙伴挣钱。
华为的实践： 抵御与战略不相关的投机机会诱惑，战略聚焦，压强推进，专注地按战略打仗。
4.为未来长期发展舍得投入，重视软实力与内在管理能力的打造，软硬兼施。
华为的实践： 对人才、技术、管理等舍得投、连续投、长期投，人力资本投资优于财务资本投资，与全球三十多家外脑公司合作，引进全球最优管理工具与方法。
5.创造阳光利润，享受坦荡生活，愿意付出规则成本。
华为的实践： 对法律和规则有敬畏之心，愿意付出守法成本，依法纳税，构建“利出一孔”的企业内部监管体系。
6.构建利他共生的产业生态，承担相应的社会责任。
华为的实践： 从共赢的立场完善生态，弥补不足，努力构建让合作伙伴、生态相关方赚钱的产业生态。
7.长期艰苦奋斗的文化，持续激活的人才机制，人才与企业共同成长，注重人才的长期培养与职业发展。
华为的实践： 以奋斗者为本，实行竞争淘汰，构建任职资格与多通道能力发展系统，拉开差距，远离平衡，小熵理论与人才激活。
8.长期绩效导向与核心人才长期激励设计。
华为的实践： 战略绩效管理与核心人才中长期激励方案，利润分享与获取分享制。
9.产品主义，注重技术创新，产品领先，品质制胜。
华为的实践： 研发投入保持在10%以上，保持技术与产品领先，为客户提供极致的产品与服务。
10.变革创新的文化，主动走出舒适区，不断自我批判、自我超越，勇于变革创新。经受得住挫折与失败，面临大痛大苦、大悲大难也不放弃梦想与追求。
华为的实践： 危机中的凝聚力与战斗力，EMT团队宣言与团队自我批判，持续变革，组织激活，反惰怠。
这是企业长期价值主义的十大特征，华为的优秀管理实践充分体现了长期价值主义的精髓，一个企业要树立和坚守自己认定的长期价值主义，就必须要做好顶层设计。华夏基石从最早为华为、美的、TCL等企业做文化顶层设计和战略，一直做下来，现在回过头来看这些领先型企业之所以能够不断自我超越，在坚守的行业里持续领先，最重要的一点在于它们在发展的早年就怀抱远大梦想，对行业大势和自己的未来想得很明白，具有重视顶层设计的超前思维。追求长期价值、想大展宏图的企业，首先要做好顶层设计。
05.顶层设计，企业战略背后的战略
1.华夏基石顶层设计的一般框架
什么是顶层设计？ 顶层设计是企业面向未来的持续发展、追求卓越的价值观体系之集成，是基于事业理论、经营命题和战略目标实现的企业基本假设系统，是体现企业的使命、追求与长期价值主义的正确表达系统，是“企业战略背后的战略”。
顶层设计的表达内容涵盖了企业的使命、愿景与核心价值观、对事业领域界定与成长方式的系统思考，及企业战略成功的关键驱动要素与资源配置原则、组织与人才机制设计等，做好顶层设计旨在通透过去、正视现状、洞见未来。搭建一个好的顶层设计的过程，是企业家和高管团队凝聚共识、统一思想、确定前进方向和成功路径的过程，企业家和高管团队要把这件看似务虚的事情当作务实的头等大事来做，对企业的愿景和实施路径悟透、想透，形成共识后，同心同德地玩儿命干。
顶层设计是基于面向未来的价值观，是战略目标实施的总体规划和路径总图，它高于战略，是“战略的战略”。 因此，做顶层设计不是简单地列出几句价值观，除了思考企业的使命、愿景，还要思考对企业自身事业领域的界定：该领域有没有未来？能不能成就我们追求的伟大事业？
此外，还要思考企业的成长方式，未来靠什么获得成长？未来取得战略成功的关键驱动要素是什么？资源配置的原则是什么，组织治理的结构、人才机制是怎样的？ 顶层设计是企业获得成功的前提和起点，是对企业经营命题系统化的思考。
顶层设计是企业在价值观体系集成、基本假设系统指引下，围绕企业的使命追求与经营逻辑，对公司治理、资源配置、组织发展、人才政策、风险控制，以及相关利益者关系的基本策略等，所形成的理性思考和团队共识。这里面包括着对一整套经营命题的系统思考。
顶层设计要思考的一般命题包括：
事业领域有没有未来，能不能成就千亿、万亿级的企业？
未来我们靠什么成长？除了靠产品技术创新，还要靠商业模式，靠资本的力量收购兼并。
要实现企业的使命和愿景，未来企业战略成功的关键驱动要素是什么？资源的配置原则是什么，组织治理、组织结构、人才机制是怎样的？
2.企业文化和顶层设计的关键是要把企业家的思想呼唤出来，要回答这六大关键问题
（1）我们要做什么？人生为一件大事而来，我们在一起要干一件什么样的大事？这就是我们不断讲到的，企业的使命为何，存在的价值是什么，我们要做一件什么样的宏大事业？这就是对使命愿景、事业领域的界定。
（2）任何时候，不管外部环境如何变，我们不变的价值立场是什么，核心价值观是什么？我们坚持什么，反对什么？经营原则是什么，要坚守的经营底线是什么？
（3）我们大家要一起思考，为实现使命、愿景，达到未来的战略目标，我们要从哪儿着手？我们选择的是一个怎样的产业，选择什么赛道？我们如何成长？产品创新、商业模式创新的方向是什么？资本运作与产业生态如何构建？靠什么成长，核心能力与生态优势是什么，如何去培育、构建？
（4）把前面三个问题思考清楚了，再来思考，我们靠什么样的组织体系和组织能力来实现愿景、使命？这就涉及到组织治理机制、组织设计原则，组织形态选择，组织资源与组织能力建设。
（5）我们要打造一支什么样的人才队伍，构建什么样的人才机制与制度来支撑企业的愿景与目标
（6）我们如何打造一个高效协同的运营体系，实现面向市场与客户的研产销一体化协同与运营。
我们为企业做企业文化纲要，并不是简单地立几条核心价值观，更重要的是完成整个高层的系统思考，把企业家的思想呼唤出来，使得整个高层团队能够想透、想清楚：在未来实现企业的使命、愿景，要做些什么？怎么去做？
06.华为的成功是遵循企业经营常识的成功
华为的成功之道与未来发展，始终绕不开集中体现华为长期价值主义思维与人才机制系统创新的《基本法》，以及以人为核心的新基本法。华为2018年推出的《人力资源管理纲要2.0》，我把它称之为以人为核心的新《基本法》，这是一个以人为核心、面向未来的顶层设计。华为的成功是遵循企业经营常识的成功，在这个意义上，任总一直强调我们和美国的差距很大，华为最重要、最尊敬的老师是美国人民，是美国的优秀企业和它们的管理经验。
1.华为《基本法》的缘起：怎么解决分钱的问题
我在此跟大家分享一下当年我们写《基本法》，以及华为近年推出《人力资源管理纲要2.0》的背景。我在1991至1992年时跑到美国待了近一年，发现自己在美国找不到事业和成就感，遂立志一定要回国谋发展。回国前我在美国纽约图书馆复印了所有能找到的企业管理案例和相关企业管理制度，
当时正好包政老师从日本归来，带回了日本企业管理的很多资料，于是我就组织当时的同道们，编写出版了一千多万字篇幅的《现代管理制度、程序、方法、范例全集》丛书，我自己当主编，从编写到成书发行，都是我们自己干的。管理丛书的发行出版，使不少企业慕名前来请我们这些作者去讲课或咨询，当年先后就有不少企业找上了门来，如深宝安、华为、美的、TCL、六和、红桃K等企业。
随后我们在华为开始做第一个项目，就是营销人员的绩效考核与激励，也就是试图要解决令任总头疼的怎么分好钱的问题。很多老板舍得分钱，但钱分得越多，员工的各种抱怨也多。任总希望我们帮助他们找到一个解决方案：谁能升官发财不是任正非说了算，而是由一套评价体系说了算。当年我和包政、吴春波三人合作给华为做的第一个项目就是考核，把人分成五个等级，根据等级评定发工资、发奖金。后来又发现，光是把人分出等级过于简单化，因为每人的劳动方式、价值贡献不一样，研发、制造、市场等不同部门的价值输出也各自有别。
后来我们在《基本法》里提出，要建立科技创新型企业的价值管理循环体系，以客观公正地评价知识型员工的劳动贡献。编写组提出，人力资源管理的核心是价值管理循环，即全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值的良性循环的管理机制。我们最早给华为做了考评体系、能力体系，后来华为引进了几家国外咨询公司一起做，最后形成华为现在的四套评价体系，真正实现了任正非所讲的升官发财不是由个人说了算，而是要客观公正的评价体系说了算。
案例：华为人力资源四套评价体系
（1）岗位价值评估。想拿多少工资要根据岗位价值，岗位价值决定薪酬高低，换岗位就换薪酬，这是华为一直到现在没有变的，从最早几千人到现在20万人仍是“易岗易薪”制。
（2）劳动态度评估。主要对员工的行为是否符合公司文化的要求进行评估，你想拿股权，除了岗位、绩效，还要看你对公司文化的认同感，看价值观的践行。
（3）任职资格能力评估。想参加公司的岗位竞聘，必须达到该岗位的任职资格要求。
（4）KPI绩效评估。奖金分配要依据KPI指标，用绩效考核的结果来分钱。
总而言之，华为人的升官发财，每人的工资、奖金、股权、升职都由这四套评价体系说了算。知识型员工更追求价值分配的公正客观性，他们既理性又感性，最容易惹麻烦、引争议，但也是最讲道理的，对知识分子的管理，不能简单用官僚威权、拍脑袋决定，而是要基于数据、基于事实。因为有着完善的客观评价体系，华为员工只要把工作干好，努力做出贡献，不用为了名利去拍领导的马屁，你在什么岗，就拿什么工资，创造了多少超额完成的绩效，就拿多少奖金。要想升职，有任职资格能力评价；要想拿股权，除了考察岗位价值、绩效价值，还要看你价值观的履行。
这四套评价体系从90年代到现在没有变，包括2018年的《人力资源管理纲要2.0》也把它继承下来了，华为在人力资源管理上最厉害的就是这四套评价体系。
后来发现光有评价体系不够，针对不同业务、不同发展阶段、不同的人群，它的评价侧重点、分配的侧重点又不一样了。企业发展到一定程度，最大的问题除了价值评价体系以外，还有观念问题、思想问题，所以当年任总提出来要搞管理大纲。后来经过讨论，大家认为光有管理大纲还不够，必须要有一个统一思想、达成共识的全面深入的表达系统，当时正好赶上香港特区颁布《基本法》，所以把华为的这一管理表达系统也名为《基本法》。
2.在《华为基本法》起草过程中思考企业二次创业所面临的通病和对症良方
现在我们已经做了几百家企业，而在当年，说老实话我们真不知道《基本法》该怎么写，咨询的方法首先是诊断，所以当时我们用《二次创业的八大问题》一文对华为当时在经营管理上存在的问题作了一个总结。
小资料：
彭剑锋：华为二次创业的八大问题（节选）
（1）企业家与中高层对未来发展尚未完成系统思考，面对各种机会和诱惑不知如何选择。 对发展机会不知如何选择的问题，实际上是战略取舍与战略定力的问题，是对机会导向与长期战略价值导向的取舍问题。当年华为也面临不少多元化经营的诱惑，如要不要做地产、要不要进入别的领域，通信行业值不值得做下去，这时企业必须界定自己所从事的领域，对所选择领域的经营前途作出判断。
（2）企业家思维多变，高层跟不上老板的思维，上下达不成共识，没有共同语言。 下属觉得老板的思想越来越难理解，不知道老板在说什么，老板认为部下悟性差，跟不上自己的思路，老板像鸟儿一样在天上飞，部下像迟钝的猪一样懵懵懂懂，摸不准老板的意图。任总希望我们在“鸟与猪”之间找到共同语言。部门之间鸡鸭不同语，组织难以形成凝聚力，只能靠无休止的开会寻求短暂共识，会议成为各级管理者的沉重负担。
（3）企业优秀的做法与最优实践得不到系统总结与提炼，经验与知识流失。 人走知识流失，人进文化稀释，最优实践难以复制，新老创业者对企业过往为什么成功看法不一，尤其是引进的人才，总是指责企业的做法不对。
（4）制度与管理系统建设缺乏顶层设计，单一以问题为导向，缺乏战略与价值观牵引，相互之间打架，不断推倒重来，各种方法、工具层出不穷，难以形成系统。 总部政策翻烧饼，不连续，下面的经营业务单元难以适从，惰于执行，一线工作与总部指令脱节，矛盾丛生。
（5）从农村市场进入城市市场，从零散小客户到大客户，面对环境与客户的变化，许多干部仍然是游击队作风，单打独斗，依赖旧的成功经验，缺乏自我批判与创新精神，管理变革与提升缺乏文化支持。 1995年华为从农村市场进入城市市场，开始与中移动、中联通这样的大客户打交道，很多干部固守做农村市场的套路，新市场打不开局面，华为面临从业余选手到职业选手的转型，企业的管理与文化急需得到提升，人力资源素质需进行职业化转型。
（6）对未来能否持续成功及成功的关键感到茫然，不敢长期投入，核心能力难以形成，战略难聚焦，资源分散，战略执行力差。 未来的核心能力怎样形成，战略如何聚焦？有时战略执行不下去，是因为资源配置没跟上。
（7）作为民营企业，外界与主流客户对华为能否持续做下去，对接受其产品与服务持犹豫、怀疑态度。 在新的市场形势下，华为急需提出一套价值主张和战略思维，建立客户信任和市场信心。
（8）没有统一的价值观与是非判断标准，对内外矛盾关系的处理、经营管理问题的处理缺乏判断标准，无准则可循。 对同一管理问题，由于立场和标准不一致而产生截然相反的观点，对干部来说，因为思想不统一而吵架成了家常便饭。
其实以上8个问题，不仅仅是华为当年二次创业面临的问题，也是企业二次创业时所面临的通病。
《华为基本法》第一稿围绕着德鲁克的三个经典命题。
给华为写《基本法》的那时候，之前没有经验，编写组刚开始不知道怎么写。包老师是研究德鲁克的，他提出撰写思路可依据德鲁克提出的企业获得持续成长的三大命题来写。德鲁克认为企业要获得持续发展，企业家与领导团队必须思考三个问题，即企业经营的三大核心命题：
企业有前途：回答企业的使命、愿景与目标，实现愿景的事业理论。企业的前途是什么？未来从事什么事业，事业的边界在哪里？
工作有效率：为使企业有效率地运行，重在决策机制与效率，组织管理机制与原则，内部价值链（研、产、销）的运营与协同机制，制度化建设与理性权威。企业是一个效率导向的组织，经营要回答效率的问题，为确保企业高效率地运行，要做好四项工作，即决策机制有效率、组织运行有效率、研产销的协同有效率、流程与制度的执行有效率。
员工有成就感：满足知识型员工的成就感，要回答人在组织中的地位问题，用人理念，人力资源的机制与制度设计。回答人与组织的关系问题，是雇佣关系还是合作伙伴关系？用人理念是什么，人在组织中的地位如何？人力资源制度的设计怎样让员工有价值感、成就感？尤其对于知识型员工，让他们持续奋斗，光靠给钱是不够的。
德鲁克提出的这三个经营命题关乎战略、组织和人。包老师当年执笔《基本法》第一稿，一口气写了8000多字。对这三个经典命题的重要意义，任总看过第一稿之后很是认同，德鲁克的三个经营命题具有普世价值，适合所有企业。
《华为基本法》第二稿围绕《基业长青》的三个命题。
讨论中，华为的人反馈说，第一稿的三个命题缺乏华为的特色，没体现出自己的发展历史和特色。为此，黄卫伟老师提出：《基本法》应围绕美国学者提出的企业基业长青的三大文化变革命题来写。
美国学者提出，企业若要基业长青，高层要思考三个问题，即企业持续成长的三个命题：
第一，过去的成功靠的是什么？要对企业过去的成功进行总结和提炼。《基本法》不是凭空造出来的，首先要基于以往成功经验的继承，这样才能贴近企业，让员工不陌生，有亲切感。
第二，华为过去的成功经验哪些能帮助它继续成功，哪些已变为成功的障碍？二次创业的企业必须进行自我批判，走出舒适区，华为面临的是同样的挑战。避开过往成功的陷阱，如何继承和创新？《基本法》不仅需要继承，更需要自我批判，引入新思维，使形成思想共识的过程成为企业家与高管团队自我超越、自我更新的过程。《基本法》的诞生不是专家闭门造车的成果，而是华为公司上上下下通过广泛深入的讨论而达成的思想共识。
中国企业家最大的问题，我认为是当做到一定规模，一些企业家就开始牛了，仿佛不可一世，不再把政府、客户、市场和人才看在眼里，缺乏自我批判精神，他们也往往栽在这上面。改革开放四十多年来云起云散，我接触过不少这类企业家，他们叱咤风云，曾为耀眼的商界明星，后来却因自身的局限，如流星般地光芒湮灭，实在令人叹惋。
第三，华为未来的成功靠什么？写《基本法》第二稿时，我们按照美国学者提出的企业成功经营的三段论思想，由黄卫伟老师执笔完成。第二稿得到了华为人的认可，认为这一稿写得接地气了，有华为特色。但后来又有人提出，说过于接地气，高度和格局差了些，在实践层面上没有提出可直接落地的工具和方法，让人看了之后还是找不到感觉，缺乏兴奋点。我去向任总讨主意，他豁然大度地说：让你们六个教授关在屋子里想象华为的未来，也确实难为你们了，看来光是抄来的经典教条还不行，毕竟我们和你们都没有亲身体验过世界级企业的经营之道。
任正非带队美国之行为《华为基本法》起草注入新的思考。
就这样，在1997年年底，在我们写《基本法》最感困惑的时候，任总带着华为高管一行远赴美国，到访了贝尔实验室、IBM、思科、微软等著名公司和机构，世界级企业、先进现代管理的真实气息扑面而来，尤其是参访IBM，让华为高层深受启发。
IBM欲在中国开拓咨询业务，他们非常重视华为团队的到访，专门花两天时间，由一名高级副总裁给任总讲IBM的变革，尤其讲到郭士纳提出的制造企业的四个原则，它们是：
保持技术领先。产品领先来自技术领先。
组建客户导向的营销部门，提供全套解决方案。研发部门不能做成科学院，应以市场需求为导向。
服务是未来的增长战略。强化服务，追求客户满意度。
集中精力在核心产品上，发挥规模优势。
当时任总听了这四条以后非常兴奋，赞叹道：这才是世界级企业的经营之道！回到珠海，我们修改《基本法》就有思路了，确定了如下内容：
将销售收入的10%投入研发；请IBM的人来华为做咨询，引入IPD，它的核心就是构建以市场与客户导向的产品研发的流程管理；战略聚焦，集中力量把通信产品做到世界前三名。
07.《华为基本法》对华为发展的深远影响
1.《华为基本法》在经营管理上的主要思想及对华为发展的影响
（1）确立世界级企业的远大追求。华为的追求是在电子信息领域实现客户的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业。《基本法》里这些闪光的思想到现在并不过时。
（2）战略上高度聚焦。为使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业（第一条），我们的中短期经营方向集中在通信产品的技术与质量上，重点突破，系统领先，摆脱在低层次市场上角逐的被动局面。华为不进入其他有诱惑力的项目，避免分散有限的力量及资金（第二十一条）。我们坚持压强原则，在成功的关键因素和选定的战略生长点上，要以超过竞争对手的强度配置资源（第二十三条）。
我刚才和陈总在讨论中也有这样的共识，当行业发展成熟，大家都看到有钱可赚，会有更多投资者涌进来，于是大家会被卷入低层次的市场角逐，打价格战，互相消耗。为摆脱这个局面，企业必须要保持技术领先，构建一个厚实的技术创新平台，以此守护自己的产品和市场优势。
（3）长期价值投入。我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标（第九条）。我们的经营模式是抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势（第二十二条）。我们保证按照销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例（第二十六条）。资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。
（4）企业成长和发展的四种牵引力。机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力，机会牵引人才，人才牵引技术，产品牵引更多更大的机会（第十三条）。
（5）公司的价值创造与分配。我们认为劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值（第十六条）。利用股权的安排，形成公司的中坚力量，并保持对公司的有效控制。知识资本化及适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。我们实行员工持股制度，一方面，普惠认同华为的模范员工；另一方面，将不断地使最有责任心和才能的人进入公司的中坚层（第十七条）。华为的价值分配形式是机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇（第十八条）。价值分配的依据是能力、责任、贡献和工作态度，按劳分配要充分拉开差距（第十九条）。
2.华为把核心成员、骨干员工的利益与公司长期发展捆绑在一起
通过价值创造与分配体系，华为把核心成员、骨干员工的利益与公司长期发展捆绑在一起，使20万人朝着一个目标去奋斗。
华为强调高层持股，内部监控体系对管理团队进行严格监督和约束，不允许干部有公司收入外的灰色收入和关联交易，用组织化的管控防止腐败，防止惰怠和山头主义、官僚主义。随着规模的壮大、业务的扩展和在业界美誉度的迅速提升，华为一些干部一度出现了惰怠、不思进取等问题，思想松动带来的是行为上的变形和扭曲。公司强化内部控制体系，堵塞可能存在的跑冒滴漏的组织黑洞，全体要在同一个利益平台上，凝聚人心和士气。
现在回过头去看，为什么说华为的成功是尊重常识的成功？
（1）从IBM取经回来的四条经营原则就是常识。最近我到很多头部企业，新事业发育不出来是一个带有普遍性的问题。华为的手机等新事业为什么能做大做强？首先，新事业不能是一个孤岛，它需要从组织化的资源平台获得赋能，获得发育成长的整合资源。其次，新事业需要准企业家的开拓和引领。
（2）人才的晋升。为选拔有创新精神、创业胆识的准企业家人才，企业的人才通道应有两条线，一条是“之”字形，严格按任职资格的标准，按部就班地培养；另一条线是对顶尖技术人才、顶尖经营人才有时要坐火箭破格提拔。
3.《华为基本法》导向下的华为管理哲学的演变历程
《基本法》既是中国企业管理的经典，同时也是一个动态的、不断完善和更新的体系。几十年时间里，华为的管理变革走过了不同的阶段，它的使命、愿景和价值观也走过了不断自我更新的过程，在共同愿景的牵引下，整个组织齐心前进的脚步从未停止过。
（1）华为《基本法》与管理哲学的演变历程：
1997-1998年，系统思考《基本法》
2005年，升华优化，重新确定使命、愿景与战略。
2009年，全员讨论，在心声社区围绕公司生存发展的根本成功要素开展热烈讨论，到8月底，点击总量26万人次，回帖总数超过2000条。确定六大核心价值观。
（2）2009年，华为六大核心价值观的大讨论
核心价值观讨论之一：自我批判。 背景文章为《从泥坑里爬出来就是圣人》（任总在核心网产品线表彰大会上的讲话，2008年9月2日）。
核心价值观讨论之二：艰苦奋斗。 背景文章为《逐步加深以客户为中心、以奋斗者为本的企业文化》（EMT审议2008讨论稿，为任总在市场部年中大会上的讲话纪要，2008年7月15日）
核心价值观讨论之三：成就客户
核心价值观讨论之四：团队合作
核心价值观讨论之五：至诚守信
核心价值观讨论之六：开放进取
价值观表述的顺序为：艰苦奋斗、成就客户、开放进取、自我批判、至诚守信、团队合作
2010年，总结提炼华为的管理哲学——开放、妥协、灰度、自我批判，以客户为中心、以奋斗者为本，艰苦奋斗、均衡，正式确定华为的核心价值观：以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗。
2012年，华为核心价值观落地载体：形成华为三大管理纲要（人力、业务、财经）。
2015年开始，要求每个员工拿出9天的无薪时间，每人掏12000元，自费参加华为三大管理纲要的集中学习，培训结束必须拿到文化培训证书，这个全员学习项目进行了3年。对自身人力资源培训的投入负责，这是华为人力资源管理的一个独特理念。
2018年，在数字化、智能化的大环境下，华为2018《人力资源管理纲要2.0》颁布，标志着华为完成了以人为核心的对未来变革发展的系统思考。如同当年《基本法》的孕育和诞生，新的人力资源管理纲要是华为对过往成功经验的再一次全面思考和总结：华为过去的成功靠什么？从一无所有到三分天下，从业界领先到行业老大，哪些成功经验要继承发扬？还存在哪些问题？面向未来，华为应该怎么办？
2018《人力资源管理纲要2.0》提出了很多新的观点，尤其提出以熵减与开放的思想持续激发个体的价值创造活力，打破平衡，远离熵增，把新生代知识型员工的创造活力激发、融汇进来。人力资源管理的核心仍是良性的价值管理的循环，保持方向正确，持续激活组织，防止僵化和创新乏力，防止怠惰和安逸，重塑使命感。
这是华为的一部新《基本法》。华为提出新使命：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。
08.从《华为基本法》得出的结论：企业必须要造一个宗教
企业必须要造一个宗教，这个宗教就是统一的价值观和经营假设系统，将这项看似务虚的工作当务实做，扎扎实实，认认真真去做，不断去达成共识、去落地，是华为重要的成功经验之一。
很多做技术的公司总觉得做企业文化这事太虚，但在中国的文化特色下，统一思想，树立企业独特的文化观、经营观非常必要，我认为这也是中国管理的一个特点，尤其强调高管团队要统一思想。高管也要写文章，参与企业文化的构建和传播，这个过程也是其自身素质提升的过程。
此外，仪式感在企业文化建设中有着不可忽视的积极作用，华为的干部宣誓、出征宣誓值得其他企业借鉴学习。
精神的力量、感召的力量是无形的，也是巨大的，对员工是如此，高层也需要自我激励、约束的组织氛围。华为对干部提出八条纪律，每一条都具体、可执行、可监督。华为的内部监控体系非常厉害，它保证了20万人在掌握了庞大资源的情况下，干部廉洁自律，组织运行高效。现在一般企业的高管每人手里也有数亿的资源，企业做大后，高管们可掌控的资源还会多至百亿之巨，自我监督、控制欲望的难度增大，组织熵增的压力和考验也更大，更彰显内部监督机制、干部自律的重要性。
常有人说华为是“狼文化”，或“狼狈文化”，指其勇猛善战、精诚团结，现在还应加上“千手观音文化”。华为的组织文化培育了执着、专注、灵敏、冷静的团队协作，能灵敏地对市场和客户需求作出反应，体系完善的专业化协作如同一支技艺精湛的乐队，能在一个宏丽的总谱下，默契地演奏出完美的乐章。
文化和战略的高明最后落地为组织能力、业务执行力，组织为业务和个体赋能，企业文化的引领和组织架构的完善使得企业做事情流畅高效。华为在“狼文化”的基础上，注入了精细组织化的千手观音文化、平台文化、赋能文化、服务文化，华为的成功我认为就是企业文化的成功、组织的成功，激发人才持续奋斗的成功。
华为的核心价值观其实也是一种普世文化，适合很多企业，尤其科技创新企业。
注：本文根据彭剑锋在某企业的内部培训演讲录音整理
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