曾经我觉得什么样的人都能培养出来，没有培养不出来的员工，只有不会培养人的老板。
但等我创业时，才发现有一些人特别难带，铜墙铁壁什么都不吃，激励、考核、培养都没有，本质上是没有招到对的人，根本就培养不出来。
后来我就明白了，人不对，什么都是错的。
人不对，什么都是错的
比如我们招一个员工，最开始看重他的能力，等招进来后，你发现激励不了他。
你告诉他，你要努力，公司需要奋斗的人，他根本不会认同你，而且你也无法改变他，当他没有这样的意识，你在他身上花多少的时间和精力，都没有用。
而如果你最开始招的就是一个自驱、乐观、皮实、精进的人，那么只需要一点点管理就够了。
提拔管理者也是如此，在公司快速发展阶段，是缺干部的，这时候要提拔一些人当管理者，让士兵当排长，这时候就可能出现拔苗助长的情况。
他可能是业务能力突出而坐到了管理位置上，但他没有管理的意识。
他的心中没有人，脑中没有人，眼中没有人。有着英雄主义情结，总想证明自己是团队中最厉害的那个人，而不是想着把自己的经验提炼总结，教给下属，拿到更大的结果。
那么提拔他为管理者，就会少了一位明星员工，多了一名平庸的管理者。这时候，战略目标再清晰，也完不成目标。
有时候也会因为任用了一些“伪高管”，导致优秀的员工离开，到最后无人可用，团队也没有成果。
人才是成事的关键。人对了，事就成了。人不对，哪怕你的战略目标再清晰，花多少成本做培训，都不会有什么效果。
老板和管理者，不要轻易下放招聘权
因此，要用对的人。而人力资源的源头，其实就是招聘，我认为老板和业务管理者，不要轻易下放招聘权。
先说老板，在创业初期，老板一定要参与招聘。很多老板总说，我太忙了，忙于业务，没有时间招聘。
之所以你太忙了，是因为人力资源给你招的人不行，你要去替他们干他们本来该干的事情，老板在降级使用，在当业务经理。
当你降级使用，你就没有时间招聘了，就陷入了恶性循环。
所以老板一定要亲自招聘，去找合适的人。
在很长的一段时间里，谷歌创始人拉里·佩奇坚持亲自面试每一个工程师。
阿里员工有四五百人的规模时，所有人的面试马云都亲自参与，甚至包括前台和保安。
雷军在创业初期，将80%的时间都用在了招聘上。小米需要创业精神的人，没有创业精神，能力再强都不要。
为什么他们这么做？
是因为一旦招聘的人不了解公司文化、岗位需求，就很容易看走眼，人招错了，要花大量的成本去弥补。
当然等摊子大了，老板无暇顾及时，招聘普通员工可以交给别人，但核心高管要亲自招，不能直接把要求扔给人力资源部门就不管了。
而现实的情况是，在很多公司，管理者也才来没几天，他连公司的文化都还不够了解，就要去招人。这就像拉壮丁，最后的结果可想而知。
作为管理者，也不要把招聘全部甩给HR。
大多数HR其实都没有业务思维，你说你要招一个人，他接到需求，就去网上抄相关岗位的描述，然后开始招人。
他根本没有考虑到你的业务的需要，不知道未来三年的战略，和未来一年的目标，也不知道未来这个关键岗位需要什么能力，不知道你的人才画像，不知道做好这个岗位，需要什么特质。最后招来的人，未必是适合你的。
所以招关键人才，管理者一定要参与到其中。因为如果招来了一个不合适的人，到最后替换的成本太高了，也会影响到业务进展。
而且你才是要和他共事的人，如果不幸招到不好的人，对不起，苦得你自己咽。
招人时，要建立胜任力模型
所以选人很重要，人的决策一定要慢，多花时间挑选对的人。
如何选择对的人？可以参考我在管理工坊中，教给大家的胜任力模型，从而进行人才画像。
胜任力又分为三类： 岗位胜任力、通用胜任力、核心胜任力。
什么是岗位胜任力？
就是他做好这个岗位的能力，是否胜任这一份工作。
岗位胜任力又包括50%现在的能力和50%未来的潜力。
一方面需要具备现在做好这个岗位的能力，另一方面是要对标未来三年战略所长出来的能力。既要关心现在，也要关心未来。
招人不仅仅是为现在招人，也是为未来储备人才。
什么是通用胜任力？
就是他的职业素养。
不同岗位、不同级别的人，对于职业素养的要求是不同的。
在创业酵母，跟我汇报的每个人都是我自己招的。因为我知道我要什么，我了解什么样的人跟我很搭，而这些人进来之后的成绩，也在一定程度上决定了公司今后的发展。
要成为合伙人，必须符合以下三个条件：
共同愿景。 合伙人不是靠你忽悠过来的人，有时候看见一个人能力特别强，就想把他招进来，但如果他对这件事不感兴趣，也是走不到最后的，所以必须是志同道合的人。
能力互补。 那些和你能力互补的人，性格互补的人，就能和你组成完整的团队拼图。
信任和包容。 彼此信任，能够包容对方的不完美，这也是很重要的。
招聘高管，主要看三点： 一是胸怀格局，二是战略眼光，三是超越伯乐。
而管理层，招聘时也要看三点：首先是 根红苗正， 其次是在管理工坊中会教给大家的 业务管理体系、团队管理体系。
所以你看，对不同层级的人的职业素养的要求是不一样的。
什么是核心胜任力？
核心胜任力就是他的人品和企业价值观。
一个人的人品是很重要的，级别越高，就越重要，因为层级高，在外界看来，他代表的也是公司的形象。如果他道德品质败坏，最后也会成为企业的污点。
再之后就是企业的价值观，他有没有客户第一的精神等等，有没有你的公司要求的一些特质。
就像卫哲所说的，人的分类没有对错，错的是不同类的人，天天要坐在一起共事。
文化是有排他性的，如果价值观不合适，就会很别扭。
但这里要澄清一点，很多人把一个人的人品等同于企业的文化价值观。
其实不是，社会价值观是社会定的，而企业的文化价值观是企业定的，两者截然不同。
如果不知道两者的区别，发现有员工不符合企业文化价值观的时候，就说员工人品不好，这是在搞人身攻击。
企业价值观只有合适不合适，而不能直接上升到社会价值观的层面。
以上就是三种胜任力，根据胜任力模型，去建立人才画像，就能招到对的人。
最后我想说，人对了，事就成了。而人错了，做什么都是错的。选拔对的人，才是走上坡路的开始。
