本期导读：
越来越多的传奇投资人物计划或正在退出私募舞台，而换帅问题将是他们职业生涯的最后一个挑战。同时，也将影响着LP-GP关系，特别是那些由创始人领导了几十年的成功公司。
作者丨刘钊
本期推荐阅读时长：3分钟
近两年来，KKR、红衫、阿波罗、凯雷等传奇投资机构均经历了领导人的交接，越来越多的传奇投资人物计划或正在退出私募舞台，留给他们的最后一道难题便是如何寻找到靠谱的候选人并顺利完成交接。
私募行业换帅时代来临
美国私募股权行业迎来了换帅时代。
2021年10月11日，投资机构KKR（Kohlberg Kravis Roberts & Co. L.P.）宣布其2017年开始酝酿的CEO接任计划告终，78岁的乔治•罗伯茨（George Roberts）和77岁的亨利•克拉维斯（Henry Kravis）辞去了近五十年的联合CEO职务；红杉资本（Sequoia Capital）的接任计划同样布局了多年，今年4月，红杉资本全球管理合伙人道格拉斯·莱昂内（Douglas Leone）宣布卸任，该事件再次引发媒体对私募行业巨头换帅话题的讨论——许多投资界的传奇人物正在老去，比如今年已经75岁的黑石集团CEO苏世民（Stephen Schwarzman）， 换帅问题将是他们职业生涯的最后一个挑战。
同时， 换帅问题影响着LP-GP关系， 特别是那些由创始人领导了几十年的成功公司，尽管LP投向的是GP机构，而不是领导者的声誉，然而很少有GP机构能够将机构形象和领导者的形象分离开，因此许多LP会积极关注GP机构的接任计划，对于那些有可能短期内换帅或者没有清晰接任计划的GP机构，LP可能不再会追加投资。
为了让LP继续保持信心，许多GP机构会选择从公司高层遴选接班人， 这看似能够延续公司内部领导文化的操作存在一个陷阱， 即使现任领导人找到了合理的人选，但是不能保证那些候选人愿意接管业务，即使他们愿意接管业务，但是也不能保证他们的积极性得到充分调动，艾睿铂咨询（Alix Partners）的领导力和组织发展专家泰德·比利利斯博士（Ted Bililies）说：“这又回到了一个老问题，即你如何激励百万富翁？私募股权行业的很多人都非常富有，而且非常年轻，很多人都在说，"我不想当领导，那压力太大了，我已经有很多钱了。’
“有时候CEO的更换并不是计划之内的，因此 接任机制的建立并不是要到CEO计划卸任才开始规划， 2021年，担任阿波罗全球管理公司（Apollo Global Management）莱昂·布莱克（Leon Black）因为涉及爱泼斯坦性侵案被迫辞职，引发了剩余两位联合创始人激烈的权力斗争；今年8月8日，凯雷集团（Carlyle Group Inc.）CEO李揆晟（Kewsong Lee）在合同结束几个月前突然辞职，导致凯雷集团当日股价下跌6%，凯雷集团联合创始人随后声明“正在以紧急状态寻找继任者”。
因此，接任计划并不是简单地找到一个合适的人选，在接任计划背后，公司需要有良好的文化和人力资源管理体系，以便吸引人才和培养他们的领导力，同时激励他们走向更高的领导岗位，包括CEO的职位。
换帅不仅仅是找到人选
为了设计一个完善的接任计划， 创始人应该首先明确公司的目标。 私募机构的创始人往往会领导公司十几年甚至几十年，虽然有充足的时间思考公司目标，但是除赚钱之外，找到有价值且自洽的目标仍然十分困难。在设计接任计划时， 创始人可以思考以下问题：
哪些群体会影响公司未来的目标？
机构的投资决策是否体现了财务回报之外的其他考量？
机构是否对广泛的利益相关方负有责任？如果有，是哪些责任?
哪些潜在的接班人对公司的目标有远见？是否可以找到共鸣？
值得一提的是， 年轻一代对雇主在社会和环境方面的责任更加关注， 德勤（Deloitte）最新发布的《2022年Z世代与千禧一代》调查中，几乎所有受访者都表示，企业有必要加大应对气候变化的投入，因此，对广泛利益相关方的关注有助于公司吸引和保留人才。
其次，一些LP机构会将GP机构的企业文化列为其投资决策的考量因素，其组成部分包含公司员工的合作方式、公司的多样性文化，以及公司的文化对投资决策的影响等。需要注意的是公司文化未必是公司在官网或者员工培训材料中体现的内容，那些文字只是创始人想要创造的文化，因此，创始人需要经常关注纸面上的文化是否能够真的实现，以及哪些正在萌芽的负面文化正在损害着公司的发展。 为了发展公司的文化并在接任时得到明确，创始人应该思考以下问题：
员工们在工作和生活中应该如何相处？
员工们合作的方式是否最大化了投资决策的效率？
工作环境是否鼓励讨论和辩论，以实现公司目标？
投资者关系理念是什么？
以上问题都是创始人在正式设计接任计划之前需要明确的，另外一个需要关注的点是不管创始人在短期内是否要卸任，他都应该每年寻找并培养潜在的继任者，而且最好有多个备选人物。
最后是正式的接任计划，在确定人选之外，创始人也应该为继任的未来发展提供支持，支持可以来自创始人本人，也可以通过外部顾问等形式帮助继任胜任职责。另外， 创始人应该认识到换帅是充满风险的， 因此 必须为潜在的冲突制定应对方案，或者设置制衡机制应对突发状况。
制衡：领导机制的关键
桥水基金（Bridgewater Associates）的创始人瑞·达利欧（Ray Dalio）曾经因失败的交接而被迫复出重任CEO，在再次卸任前，他采纳了管理学家吉姆·科林斯（Jim Collins）的建议：“想要成功转型，你只需要做两件事—— 让胜任的人做CEO，同时拥有一套有效的治理机制，可以在CEO无法胜任的情况下替换他。 ”瑞·达利欧后来总结道，领导者都会存在独裁的倾向，他们有可能会更多地考虑个人的利益，即便是那些大公无私的领导者也会由于时间关系难以参与全部讨论，因而直接下达命令导致独裁，因此制衡机制在组织中，尤其是新官上任之后至关重要。
一些私募股权投资机构正在探索全新的领导模式， 一种是机构基于办公地点或职能设置多个联合CEO， 比如一位联合CEO负责筹款，另一位联合CEO负责投资管理； 另一种方法是增设运营合伙人 （Operating Partner），运营合伙人通过参与投资组合公司的战略运营来推动价值创造，不同的机构对运营合伙人的职责的定义不同，该角色有时还会参与招聘、尽职调查等私募机构运营活动，但是运营合伙人无疑是公司管理的得力助手，例如马克·吉利特（Mark Gillett）在离开微软之后加入了银湖资本（Silver Lake Partners）担任董事总经理和和高级运营合伙人，网络通信技术背景出身的他在银湖资本牵头了大量相关行业的投资并取得了不菲的成绩。
另外， 还有一些LP开始采用有限合伙人咨询委员会（LPAC）制度， LP通过该制度可以在一定限度内参与到基金的管理活动中，包含制定接任计划。另外，机构有限合伙人协会 (ILPA)发布的原则3.0版本建议，GP任何的关于基金运营的人事变动都应该至少通知有限合伙人咨询委员会，并且GP管理层人员应该保证他们在基金运营方面投入的时间和精力，任何影响时间精力投入的情况都应该向LPAC进行披露和讨论。
那些优秀的领导者即便早已退出投资行业，他们的投资方法论和职业精神仍然影响着后人，8月23日上午，对冲基金老虎基金（Tiger Management）创办人朱利安·罗伯逊（Julian Robertson）逝世，他创立的老虎基金不仅取得了年均盈利25%的业绩，在老虎基金关闭之后，大量员工在私募行业成功创业，罗伯逊也为许多对冲基金公司提供资金支持，作为对冲基金界的教父，全世界近200家对冲基金集团的起源可以追溯到他创立老虎基金。
尽管许多像罗伯逊一样的投资传奇以卸任或离世的方式退出了投资界，但是他们的投资理念和精神永远不会在投资舞台落幕。
参考资料：
https://ilpa.org/wp-content/uploads/2019/06/ILPA-Principles-3.0_2019.pdf
https://pitchbook.com/news/articles/private-equity-succession-kkr-blackstone-apollo
https://www.heidrick.com/en/insights/private-equity/succession_planning_comes_to_founder_led_investment_firms#REFN2
END
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