关于人才，国家在十九大报告提出“人才是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战略资源”、“人才就是生产力”，人才对于企业的业务发展起到至关重要的作用。
现代企业竞争本质是人才竞争
近些年中国的优秀企业正在重新思考和定义员工及人才的价值，企业对人才的争夺也进入了薪酬激励、用人政策、雇主品牌及研发实力等全方位比拼的新阶段。
现代企业的竞争本质上是人才的竞争，谁得到优秀人才，特别是优秀的技术研发人才或者是职业经理人，谁将会站在更好的起跑线，打破企业发展瓶颈，甚至是跨赛道重新崛起；对人才争夺也是企业发展的重要突破口，未来人才之争将更为激烈，企业迫切需要培养自己的竞争力，从而形成对人才有较强吸引力的良性循环体系。
国家布局，人才是企业的第一资源
人力资源的概念几经演变，人们越来越关注人才作为资产所带来的价值，尤其是人才的无形资产部分，人的知识、经验、能力、态度、动机真正决定了他能够为企业提供的价值以及价值的持续性。
作为中国企业的排头兵，央企始终坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入学习贯彻习近平总书记关于做好新时代人才工作的重要思想，坚持党对人才工作的全面领导，坚持全方位培养、引进、用好人才，坚持深化改革、创新机制、优化服务，以科技人才队伍建设为重点，突出培养造就高精尖缺人才，系统优化人才发展制度体系、培养体系、承载体系、激励体系、保障体系，持续提升央企人才承载力、创新力、竞争力，强化央企作为国家战略人才力量、国家战略科技力量的主力军作用，并通过16项人才工作举措，为推动央企高质量发展、加快建设世界一流企 业、服务国家高水平科技自立自强提供坚强的人才支撑：
1. 人才体系的系统谋划
2. 优化人才结构和人才布局
3. 重大项目的领军人才选拔
4. 人才的管理与授权赋能
5. 科研人员的人、财、物政策制度保障
6. 以创新价值、能力、贡献为导向的科学人才评价机制
7. 识别科学素养优秀的高级人才
8. 培养高潜力的优秀骨干人才
9. 稳定突出成绩且创新潜力的科技人才
10. 统筹经营管理人才队伍和技能人才队伍建设
11. 强化急需紧缺人才的引进
12. 推行“揭榜挂帅、赛马”等机制考核
13. 细化科技人才岗位职级体系与中长期激励力度，促进“人企双赢”战略
14. 加强荣誉表彰体系，竖先进事迹典型，立优秀人才标杆
15. 加强党的领导，做深做实思想政治工作
16. 落实落细人才服务保障，配强培优人才工作力量，充分提升人才专业与体验服务
而人才作为多年来人力资源管理的重要课题也在不断被“重新定义”，从人力资源到人才资产，企业关注的人才价值点也在随着时代和业务的变化而变化。
人力资源
人才资本
人才资产
特征： 把价值的概念赋予人，把人当作资源。
注意： 组织从资源角度看待人，希望资源最大化，员工从资源角度看待自己，想保持价值，避免被过快、过度使用。
特征： 关注投入和产出比，组织从投资回报的角度看待 员工是否给公司带来更多收益。
注意： 太注重人的经济价值，使人与人之间的关系趋于紧张。
特点 ： 人既是有形资产也是无形资产，其中无形资产包括人的态度、情感、 能力、动机、技能、经验等。资产会创造价值并且保持价值 , 资产在一些情况下还能增值，有效盘活企业人才资产，形成组织与员工的双赢局面。
△ 三种概念的特点
人才“价值”的评价与思考
人才价值的评价我们可以从能力、价值观、心智三个方面考量，其中：
能力是人掌握的技能 ——能够结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。
价值观是人具备的素质 ——能够影响工作绩效的个人行为特征，包含智力、人格等方面因素。
心智是人做事的动机 ——激发和维持有机体的行为，并将行动导向某一目标的心里倾向或内部驱动。
人才持续价值的体现需要一个组织体系或组织环境来实现，内在的人才能力与外在的环境相互影响，才能决定人才可持续发展的高度。
△人才价值评估参照性评估
企业管理当中的人才发展问题
不同的角色，关注人才的重心就会有所不同，如下表：
企业经营者
首席人力资源官、人力总监
业务部门负责人/员工
在企业的不同战略阶段，对人才的要求有什么变化？
作为企业负责人，如何全方位实时洞悉公司关键人才和重要人才；
人才青黄不接，人才缺位，新的战略机遇无法实现；
关键岗位缺乏后备梯队，人才获取难度增强，人才流失成本增加；
……
企业胜任力模型缺乏层级、行为描述， 或者部分指标难以评价和培养；
人才测评项目实施效果不理想，对测评工具、方法和结果的应用缺乏系统性的认知；
人才盘点实施过程中，数据量大而难 以实时调整、快速检索；
培训项目的设计缺乏针对性；
……
对企业的能力要求不理解，不清楚从何入手制定员工IDP计划；
职业发展没有方向，被动参加培训，内在 学习的意愿和驱动力不足；
难以深度把握每个人的优势与潜能，无法充分发挥团队战斗力；
无法为团队成员提供个性化的精准辅导， 对于发展下属，心有余而力不足；
……
当企业开始着手建立或者审视企业的“人才发展”部门时，不妨参考“人才管理要思考的十四个问题”来进行思考和审视：
如何定义人才 ：
问题一：人才库的规模——人才在员工中占比是多少？
问题二：人才准入标准——进入人才库有什么标准？
问题三：人才决策过程——有多少人参与决定谁是人才？
问题四：人才的有效期——人才标签是不是永久性的？
问题五：人才的获取源——人才主要靠内部培养还是靠外招？
问题六：人才的透明度——人才名单是保密的还是全员公开的？
如何培养人才 ：
问题七：人才发展路径——着重个性化培养还是走同一条快速通道？
问题八：人才发展重点——是优先补足人才短板，还是发挥他们长处？
问题九：人才培养方式——人才培养是散养的还是圈养的？
问题十：人才成长支持——谁对人才的影响和帮助最大？
如何人才管理 ：
问题十一：组织的价值观——组织文化是鼓励竞争还是更推崇团队合作？
问题十二：人才绩效评估——在组织中如何衡量人才的绩效？
问题十三：人才管理技术——采用数据化技术还是停留在纸质时代？
问题十四：人才的所有权——人才是本地所有还是组织内部共享？
人才发展管理，短期来看是人才盘点，中期来看是人才梯队，长期来看是继任计划。要做好组织与人才发展，必须要对各模块之间的逻辑关系了如指掌。
可持续人才发展需要打造“人才供应链”体系
作为企业来讲，打造“人才供应链”的目的，是保障企业有适合的人，在适合的时间，从事适合的岗位，实现人才的可持续发展。我们可以从四个方面来达成“人才战略与供应链”的执行落地：
1.“选”人才
人才要满足支撑企业短期、中期、长期的业务发展，需要什么样的关键人才和人才储备。
2.“用”人才
人才要满足不同业务部门实现其业务增长目标所需要的关键人才，以及供需差距的分析。
3.“识”人才
如何加快识别高潜人才，以及如何凸显对高潜力人才的重视与激励。
4.“育”人才
如何加速人才的快速发展，并且持续提升人才的工作能力，增加人才的经验，加强管理者们的“数字化领导力”。
打造“人才供应链”要求企业必须从粗放型管理向精益化、高质量人力资源管理模式转变；必须向人才管理要绩效；必须打造企业的人才供给体系。这样才使得企业选人有标准、用人有依据、定薪有参考、育人有目标、发展有方向 ，构建“人才供应链”的“度、量、衡”。
将“精益管理”融入到企业持续人才供应链建设中
企业人力资源管理部门在构建企业的人才供给体系时，要兼顾人才质量、人才成长速度、人才培养投入成本，如同生产供应链管理过程中需要平衡好“速度、质量、成本”三者关系或相关利益。
用精益管理的思想建立企业人才供给的生产闭环，需要将正确的企业战略目标进行战略解码，形成企业的人才战略，通过人才的规划、盘点、供给、培养等四个关键业务节点来完成人才供给生产业务链的闭环建设，通过不间断的闭环生产过程，源源不断给企业输送合格的人才，从而完成组织绩效目标，达成企业战略目标。
科学的人才“供应链”设计模型，助力企业人才发展体系的建设
人力资源部门应该时刻保持对人才的关注度，并时刻结合企业的战略目标，从“有多少 合适的候选人？公司定义的人才标准是什么？如何评鉴人才？如何正确选拔和任命以及任用后如何辅助其走向成功？”等维度思考究竟能为业务部门提供怎样的人才。最终与战略、组织、业务保持一直，持续有效、ROI最优的给企业供给“谁来做”，最优方案可能是“三个人干五个人的活，拿四个人的工资”，我们建议遵循以下模型来进行人才业务体系的建设与指导思想：建立标准-盘点现状-分层设计-精准赋能-结果转化。
同时，在人才“供应链”体系建设中，我们也要注意过程中的关键影响因素，如：
• 基于战略需求，从关键业务、关键岗位、潜在业务和潜在岗位等，评估岗位的人才需求；
• 基于人才的数量和质量，从员工的经历/价值观、持续绩效、能力/潜力等维度，评估人才的供给情况；
• 基于人才能力的差异化，从人才地图、继任梯队、个人发展计划（IDP ）等，评估人才的校准；
• 基于人才的培养与任用，从人才分类池、人才搜索、轮岗与晋升等，评估人才培养的ROI 。
人才业务产生数据，数据分析影响业务的持续迭代，完成人才数智化平台闭环应用。
随着数字化、智能化技术的广泛应用，人才供应链建设也有了越来越多技术的加持，这使得我们的人才供给体系更加的敏捷、高效、闭环应用。人才业务建设借助这样的数智化技术应用，可以帮助企业解决两大关键性业务问题：
1、人才业务的“获取、融合、使用、识别、培养、激励”业务闭环；
2、人才数据的“挖掘、治理、创新、沉淀”决策分析。
通过将业务与数据融合，借助数智化系统进行整合和分析，能够帮助企业经营者、HR 快速判断企业的内部人才能否支撑企业的战略业务发展目标；并通过人才智能分析报告定期诊断和自省企业人才质量与数量的分布情况，及时优化调整。随着人才业务的持续运行所产生的数据分析结果，也能够正向的帮助企业持续迭代优化人才供应链各节点效率的提升，让组织的人才供给体系更加健康，更加适应外部市场的竞争变化，让企业的组织能力更加敏捷。
例如，用友作为中国数智化商业创新平台领军者，正在建设和持续提高组织能力，其中对关键岗位人才采用“3+1发展模型”，并借助用友BIP 商业创新平台帮助用友快速抢占关键性人才：
1.从内部选拔优秀人才： 补充现有组织缺位人员、调整岗位不适合人员、促进内轮轮岗发展、2 0%优秀者快车道发展制度等等，借助数字化手段快速进行内部人才盘点，识别输出人才地图，并针对员工能力地图分布，结合数字人才画像让组织更加清晰、精准的了解与对标优秀人才，分析并管理继任者的继任准备度，直观展现人才梯队状况，进行差异化人才激励与发展。
2.社招引进： 组织与人才多元化发展、引进公司结构欠缺人才、借助外部专业资源招聘、内部推荐等，
3.校招培养： 持续建设雇主品牌，从而获得优秀毕业生，进而重点培养高潜人才，并给予市场化水准的薪酬。
4.外部顾问：侧重吸引稀缺性专家 、合伙型顾问等，他们的加入能够有效帮助人才业务的数字化系统落地，真正的做到业务咨询与数字化工具的“敏捷人才管理”，实现“1+1>2”的价值产出。同时，通过数字人才驾驶舱，全盘了解组织的人才分布，从数量和质量上进行战略布局。
“以终为始”打造企业健康可持续的“人才供应链”体系
回归本质，人才供应链是为企业服务的，人力资源的工作要始终从CEO的高度和视角开展工作，我们要“吾日三省吾身”审视我们的工作目标有没有围绕业务展开，从而才能体现出人力资源的价值。
综上，建议企业“打造企业内部的关键人才供应链体系”，借助数智化人才发展平台保质、保量、及时、低成本、持续地满足组织对关键岗位的人才需求，推动企业战略转型升级与业务发展。
