“做正确的事情，把正确的事情做对，最关键的资源，就是人。 ”
东方甄选现在很火，董宇辉很火，俞敏洪很成功。如果我们再多一点了解新东方的历史，就会不得不服： 姜果然是老的辣。
老姜为啥辣？因为他成功经历的风浪多。
看俞敏洪的 《我曾走在崩溃的边缘》 已经有一段时间了，这本书是一本很好的创业案例书。
中国的民营企业家里，愿意这样真诚、坦率的袒露自己的不多，有文字组织能力的企业家就更少了。方方面面，这本书都值得一看。
这其中，新东方的两次组织升级，非常值得一看。 俞敏洪干成了很多创业者想干，但就是狠不下心，下不了手的事情。最终他推动了新东方的组织发展。
1996年，徐小平和王强被俞敏洪引入新东方之后，除了带来业绩的发展，这两位合伙人还助力俞敏洪干成了一件事—— 去家族企业化 。
后来大学同学们占山为王，大碗喝酒，大口吃肉，让公司快速发展，酣畅淋漓，但到了2001年后，这样的快乐时光，开始不快乐了，虽然账上钱有的是，新的烦恼却产生了—— 究竟该听谁的 。
2006年伴随徐小平和王强的出局，俞敏洪在资本和外脑的帮助下，干成了一件事——就是去团伙文化，让新东方走向了正规化、现代化的发展之路。
我们来理理剧情，就会发现俞敏洪走过的这两个阶段，非常值得每一家准备长期发展的公司借鉴。
0 1
家族企业起步
90年代，俞敏洪在英语出国考试培训界，以北大老师出身，加上业务能力强+人格魅力强，属于顶流中的顶流，天才中的天才。
那么他的团队是如何构成的呢？俞敏洪说，当时没有融资的机会，没有钱去寻找市场上的优秀人才，所需要的资金都是自己一分一分攒出来的，那么，挑人就挑便宜的，值得信赖的。 很显然，家族成员是优选。老婆干活，不需要开工资。
新东方的老师都是名师，一些脏活儿累活儿就由老俞的家族成员来承担，大家从早上干到晚上，吃在一起，住在一起，节约成本。
这个类型公司组织形态概括起来，属于 一个天才+一堆助理 的模式，
这种组织模式的好处是：
第一，忠诚度高；
第二，执行力强，都听老板的；
第三，用工成本相对来说便宜。
这种组织模式的缺陷是：
第一，老板孤独： 公司未来的发展如何向更高水平迈进，老板没有可以商量的人。
第二，团队格局低： 因为大家都听老板的，大家的信息都来自于老板，所有人都比老板差，老板代表了公司业务的最高水准。
第三，很难做大： 因为没有面向市场的发动机人才储备，这样的公司很难真正做大，即便贸然扩张，最终也会失败收场。
0 2
公司发展，请家人离开
当时， 不仅有俞的家人，还有很多其他同事的家人也加入了新东方，相当于家族中套着家族，很复杂的组织关系。 俞敏洪说，家族企业会导致员工不知道该听谁的，那么只好去讨好，员工不是以干好事儿，而是以讨好人为核心的心态，组织内的关系会很复杂。
后来俞敏洪为了更快速地发展，请了北大的一帮同学入场，这些牛人同学入场后，很快就与原有的结构产生了巨大的冲突，新老不能融合。
▲ 1998年，徐小平、俞敏洪、王强在北大合影
一般员工会觉得是为老板一家人打工，但王强和徐小平会认为是在为自己打工。 所以俞敏洪的家族成员就不能管他们，他们更不会向俞敏洪的家族成员汇报工作，但大学同学们也不敢得罪俞的家人，因为得罪他们，就是得罪俞敏洪，两边都憋着气。到后面，管理已经变得极其困难了。
徐小平和王强提出，这样下去不行，否则在新东方就特别没劲，不是这个的姐夫，就是那个的妹妹。 不是这个的弟弟，就是那个的弟媳，我们怎么干啊，必须实现正规化。
那么，俞敏洪本着公司长远发展的考虑，决定把家族成员都赶走，那段时间被老俞认为是人生中最灰暗的时刻：“家里人天天吵，他们帮我从零开始做起，现在大学同学来了，就要把他们轰走。”
他一方面要安抚同学，一方面要把家族成员赶走，同学们也在看，你到底能不能说到做到啊。
俞敏洪用了半年时间去做这件艰难的工作，他说： “真的是一点都不夸张，我妈因为这件事，半年都不给我做饭，觉得我不是她儿子。”
俞敏洪认为，如果没有王强、徐小平的坚持，凭他的个性和能力是绝对做不到这些的。
这是俞敏洪第一个阶段的组织结构成因和他最终的解决办法，靠着新长出来的力量，将老的力量驱逐出去。来帮助未来的企业发展铺路。
0 3
礼贤下士，请牛人入场
俞敏洪选择了跟同学们共同迎接下一个阶段新东方的发展， 那么这些牛人同学是怎么被老俞请进来，又是为什么，以及如何被老俞请出去的呢？
▲新东方创始人 合影
这段很值得学习，我们来扒一扒。
1994年，俞敏洪决定安下心来好好地把新东方当做一项事业来做。如果想把事业做大，必须要有牛逼的人才。他的家族成员肯定是撑不起企业未来发展的。那么，好的人才从哪里来呢？
他想到了他的北大同学们，知根知底，智趣相投。 他描述里的徐小平，充满了热情和激情，王强是高智商，当年在美国，别的同学找不到工作的情况下，王强就能进贝尔实验室，一年可以拿到近百万的收入。
这些同学当年都比俞敏洪牛，这也是俞老师要拉他们入伙的原因。
但比你牛，就会看不上你。所以俞老师当年拉这些牛人的时候，费了些心思。
首先，勾引。
那还是个物质匮乏的年代，有钱确实了不起。老俞出国三顾茅庐，请同学回国创业： “为了显摆，我就换了1万美元的现金带过去。”
目睹了徐小平两加元停车费都要节省之后，当天晚上，俞敏洪问徐小平的梦想是什么？徐老师说想回国开一个音乐公司，需要30万。俞敏洪说，给你30万，但要你跟我做新东方，而且还能赚到更多的钱。
徐老师说，赚更多钱当然好啦。
再到了王强那里，王强过得很不错。
王强问新东方的规模有多小。新东方当时一年收入千万，利润百万，这让大家感觉很震惊，连俞敏洪都能赚钱了。
第二天，王强请吃饭，很多人跟俞敏洪打招呼，他好吃惊：老俞，好像挺有意思的，你居然那么有名，我得考虑是不是要回去了。
其次：定基调。
牛人就是自信，王强和徐小平问俞敏洪： 我们回去，是你给我们开工资呢？还是我们一起联合创业？
俞敏洪给他们开不起工资，所以定的基调是 一起创业，每人负责一摊业务，这项业务获得的大部分利益都归本人所得， 这也就意味着，你做得越好，收入越多。
王强当时还问， 新东方现在收入是1000多万，要是回去，我做到了上亿，我自己拿走1亿，而你才做到2000万，你会不会心理不平衡？ 俞敏洪说，当然不会，理由很简单，我们是一起创业的，你尽管把1亿拿走好了，我们合在一起还叫新东方，只要能把新东方做大就行。
牛人不仅要得多，做事情也雷厉风行，还没回国，王强就编写了一本教材《美国思维英语》，这本教材成为了新东方最有名的教材之一。徐小平负责出国留学和移民咨询，胡敏负责国内大学生考试培训，四六级；包凡一负责写作班，也做起来了，杜子华承包了托福口语培训。
第三，大口喝酒，大碗吃肉。
要想用好牛人，一个要礼数到位，要足够尊重他们，要礼贤下士，更何况，人家本来就认为自己比你强。还有一个在分利上，要足够大方。
俞敏洪的制定的分配方式是： 每个业务板块获取的大部分利润都由该板块的负责人负责，只要求两点：上交总收入的15%。 因为总部要租教室，宣传，拓展，招生，报名等。尽管后来发现15%远远不够，但老俞还是坚守承诺，直到后来规模效应起来以后，需要补贴的就少了。
在这样包产到户的激励制度下，大家充满了干劲，所以促成了从1995年到2001年的快速发展。
这种诸侯争霸的组织结构，好处是大家能动性强；坏处就是都只为自己负责，不为整体负责。
0 4
被同学赶走，再次回归重建秩序
所以，随着业务的发展，问题就越来越明显了—— 同学创业，到底听谁的。
老俞回忆： “徐小平和王强在刚回来的时候，对俞极其看不惯，觉得他就是一个土鳖，英语没他们讲得好，穿衣服也土，就像一个乡村企业家一样，讲话的内容也得不到他们的认可。”
“ 我说的话，王强和徐小平可以不听，而我却要听他们的话，明明他们说的不是最佳方案，但也要听。 员工就分成了好几批，有的跟着王强干，有的跟着俞敏洪干，有的跟着徐小平干。 同学创业，还容易有情感纠葛，2001到2004年，他们还曾经号啕大哭过。 情感过于充沛，一定程度上会成为企业发展的阻碍和障碍。 ”
当时，新东方已经启动上市计划，并为此成立了集团公司，据书里记载，当时大家为了排座次，都会争吵起来：
“我们大家组建了公司，那么职位问题又如何解决呢？ 总裁不用讨论，肯定是俞敏洪担任，那副总裁又由谁来担任呢？而副总裁还有第一副总裁、第二副总裁的区别……平时大家都是平起平坐的，凭什么现在你来做第一副总裁，我来做第二副总裁？ 当时，也没有分工合作这个明确的想法，所以光是为了第一副总裁和第二副总裁，王强、徐小平就开始产生矛盾，大家都互相说凭什么你来管。”
这颇有点梁山好汉排座次的味道。
争吵发展到最激烈的程度，几位老同学把俞敏洪从董事长和总裁的位置上赶了下来。 ——俞敏洪，你一个农民出身，现在新东方要进入到现代化发展了，改革过程中最大的阻碍就是你，所以你不当董事长和总裁的话，也许我们就能把新东方带上正轨。
最后，俞敏洪说，既然这样，我就让位吧。
大家说，我们也觉得你干着吃力，就由我们来试试看，所以后来，王强成了董事长，徐小平是副董事长，胡敏是总裁。
俞敏洪回忆说： “两年时间，我连股东大会都不参加，因为他们说我一参加股东大会，就会影响大家表决，会给大家压力。。。最终两年时间，他们也推不下去，谁也不服谁，就让我上。”
再次回归董事长位置的俞敏洪，是如何从诸侯争霸的混乱中建立起秩序的呢？
第一，外力的帮助： 上市的进程，倒逼企业的财务、组织架构合规化；
第二，学习的力量： 他被赶下去的两年里，读了大量的管理书籍，读了德鲁克的书，稻盛和夫的书，等回去的时候，大概知道做董事长和总裁要怎么做了，公司组织架构要怎么搭了。从以前的盲目的跟大家在一起情感纠葛，到变成了一个会布局的人了。
第三，元老的离开： 等到俞敏洪再次回到董事长的位置上的时候，胡敏和江波等元老首先决定离开新东方。俞敏洪认为，随着新东方上市，变成了国际化的公司，老股东的退出很重要，不能再让老的情感纠葛阻碍公司发展了。
当时刚好有一个契机。 新东方上市后，所有股东都可以随时卖出自己的股票，但有一个条件，你必须不能在管理层，不然卖股票，会被通告。于是徐小平、王强也离开了新东方的管理层。
▲新东方在美国纽约证券交易所成功上市
走过阶段之后，俞敏洪的感受是： 商场一定要确立大老板，二老板，三老板，一件事如果要反复讨论，那么这个公司最后就会完蛋。
后来，新东方成为了一家有明确层级关系的现代化的公司，俞敏洪通过坚韧不拔的毅力与愿力，两次把新东方从家族企业，和同学情感深渊里拉了出来。
但是对于俞敏洪来说，也许也有遗憾：“ 现在的核心成员跟我差了20岁，他们把我当做长辈来看，不管我怎么鼓励要坦诚，他们都会给我留面子，说话会更加迂回、柔和，也就不能直接了当解决问题， 某种意义上，他们是小辈，也要更加注重对他们的爱护与关心，绝对不会跟他们以争吵的方式来说话，某种程度上，就会产生隔膜。”
也许。这就是一个企业家必定要走过的阶段吧。 教培行业遇挫后，俞敏洪能够换一个赛道东山再起，足见当年的历练出来的功底和价值。
或许，他已经掌握了财富的密码。
0 5
老板的创业经
通过俞敏洪的案例，还在找家人、同学和朋友创业的伙伴们可以学习到的是：
第一，你找的合作伙伴的格局、成长速度，决定了这家企业能够走多远。 不是所有人都能够像俞敏洪一样，敢于对自己动刀子，把家人请出去的。所以很多企业，就深陷在了老人不能成长的深渊里；
要知道，没有这些家人和老人，也不会有公司早期的成功。
第二，公司一定要有第一负责人。 俞敏洪在书里自我剖析——说自己是一个软弱的人。但是纵观全书，足够忍耐的是他，坚持到底的还是他。但的确，他说到家族企业阶段的时候，也说员工不知道听谁的，到同学合伙的时候，也说大家各自为战，也许在日常经营上，俞敏洪有他软弱的一面。
但正如他所说，商场一定要确立大老板，二老板，三老板，一件事如果要反复讨论，那么这个公司最后就会完蛋。
当老大的，就是要立起来。
第三，老板的学习要趁早啊。 这里面有一个知识点是，之前同学们跟他闹，他也没辙，后来他被赶下去之后，开始看企业经营的书，终于知道要怎么做布局的，再次回归的俞敏洪，大脑就被武装了。如果他早一点看这些书，学习这些管理上的内容，也许一开始就会好一些。
