飞书现在不仅仅是一套协同办公软件了。
随着视频会议、OKR 管理、招聘绩效等越来越多的功能的推出，飞书在各个层面影响着打工人的工作。5 月 25 日，飞书推出飞书 People，将 OKR、人事、绩效、招聘等人力模块打通，试图解决长期以来困扰众多企业的招聘难题、OKR 绩效以及
HR SaaS 软件究竟解决了什么问题，和以往的工具相比，飞书 People 的不同又是什么？大家都说时代变了，到底变了什么，企业又应该如何应对？
上周的《今夜科技谈》，极客公园创始人 & 总裁张鹏和《乱翻书》主理人 & 科技评论作者潘乱，一起聊了聊在这个变化的时代下，企业管理遇到的难题，以及飞书 People 可能带来的新变化。
1、本质上还是企业对于所谓确定性的预期发生了变化，所以在人力资源甚至组织方式上，未来都面临着要用不确定去应对不确定，而不是用确定应对确定。
2、对于组织来说，人员缩减不是解决问题的方式，怎么去构建生命力才是核心。
3、绩效其实是做出评价，而做出评价严重依赖于获得到的信息量和信息质量。
4、OKR 对齐的前提是什么？透明，还有要给员工更多的信息量。
01
时代变了，但时代
到底变了什么？
张鹏：最近跟一个互联网平台创始人在聊的时候，他问了一个问题：你们都说时代变了，时代到底变了什么？如果较真去想，还是能看到一些挺明显的趋势的，不少公司都有了一些战略调整，其中有一些对于大的趋势的结构性思考，这些公司对于未来的发展趋势，在人力资源上的方法和战略应该是变了的。
潘乱：最近 Airbnb 宣布暂停中国大陆市场的业务。但不知道大家有没有注意到，Airbnb 在过去两年里员工的招聘其实也发生了变化。我们总认为美国的科技公司都在硅谷，但是过去两年这些美国大型科技公司总部的人员占比下降得非常厉害，或者说被稀释得非常厉害。在海外，线上化、全球化异地办公已经变成了一种趋势。不知道这种趋势是不是可逆的，但是在美国的很多公司都发生了。
张鹏：再往下深扒，本质上还是企业对于所谓确定性的预期发生了变化，所以在人力资源甚至组织方式上，未来都面临着要用不确定去应对不确定，而不是用确定应对确定。上一个十年，从 2010 年到 2020 年，移动互联网是一个特别确定的红利和潮流。看清机会堆人、堆执行力狂奔就好了，谁跑得快，就一定有成长，一定有价值。
但接下来，就有很多不确定的东西存在，甚至像谷歌这样的公司也一样要面对不确定。看起来远程办公是因为疫情，到后来你发现这种方式其实更弹性，能够降低办公的成本。然后大家通过有效的远程协同，甚至可以在全世界进行协同。前几天 Doist 的 CTO 分享了他们的工程团队分布，一个不到 40 人的团队分布在了全球 20 个国家和地区，这种应对不确定性的能力就太强了。
潘乱：想起之前跟某位 CEO 聊的时候，他说其实 CEO 最大的能力就是要去学习应对不确定性的能力。
张鹏：人员收缩不意味着不跟社会发生关系，而是说我们跟组织产生价值的方式，会通过比如远程的，甚至 DAO（分散式自治组织）这样的方式重新组合。我们必须去理解现在的系统面对的问题，没法像上一个十年那样在确定的红利下以确定应对确定，现在在一个不确定的变化里面，要先保持一个紧致的内核，但是又要有发展的机会，能快速连接更多的资源。这对于人力资源提出了全新的挑战，有可能是一种效率的提升，而不是说大家都挣不到钱了。
只不过我们适应的是过去那种找大厂、去资本密集的地方，无限制招人的方式。而远程办公的方式背后本质上是一个数字化的，对于人力资源如何组织、如何评价、如何运用的东西，这个才是最深层的变化。
企业管理中「人」的重要性
张鹏：环境和员工都是与时俱进在变化的，不同年龄的人进入一个公司，自我约束感和对于公司的期待感是不一样的，但是管理方式却还是旧的一套。
面对不确定，公司肯定还是要成长，要发展。要发展就得靠人，而不是靠钱。有多少钱不是核心问题，核心是有没有创造力和应对不确定的能力，最终要落到人。如果有好的人的资产，这个资产还能成长，还能形成一个公平循环的体系，公司才有生命力。
对于组织来说，人员缩减不是解决问题的方式，怎么去构建生命力才是核心。
潘乱：如果人是公司最重要的资产的话，那么人事对于人这个资产的管理，是不是需要做更大的投入？或者我们换个方向来说，可能大家对于人事的管理系统了解得不是很深，但是对于 ERP 、进销存这套系统还是比较熟悉的，有很多人在做，尤其是制造业。把人稍微抽象一点来看的话，人是 ERP 里面特殊的模块，甚至是更简单的那一套，因为不涉及到不同的材质、螺母、尺寸这些东西，都只是一个人。飞书之前发布的 IM 文档等办公套件都是基于文档，以事情流转为中心的。这一次飞书 People 做的 OKR、招聘、绩效，包括这次终于推出的人事，整体上是围绕人的系统。
张鹏：飞书 People 应该是在过去做工作流之外，现在终于向企业的绩效、管理等竞争力问题的进一步深入，从工具到整个生产力的提升，再往下走的一个变化。
飞书 People | 来源：飞书官网
潘乱：但其实 People 系统比飞书还要早。谢欣（飞书 CEO）最初是来负责 HR 的，他做的第一个就是关于人的这套系统。这套系统的前身是要比 Lark 、飞书更早的。
张鹏：对，谢欣（飞书 CEO）的经历还是很独特的，先是在人力资源的体系，然后参与管理工具，还有作为管理者的身份。全体系可能参与的都是很深的，挺少有的一个经历，所以大家可能也要有一个比较完整的经历去思考 People 的发布，这是一个典型的理工男，经历过对管理问题的深度拆解和思考之后发布的产品。从这能看出字节对于自己内部的生产力和效能大概是怎么思考的。
工具可以形成和固化「文化」
潘乱：建设一家公司有三件事情最重要，第一个是文化价值观，第二个是管理机制，第三块可能就是工具跟 IT 系统。但问题是文化价值观和管理机制都是一个相对固化的，落实起来不那么容易。如果有一个好的工具，能够把公司的使命愿景更好地固化下来，就不会那么容易地被稀释跟冲击，因为工具永远是尽忠职守的。
这次看到谢欣的一句话，当管理艺术遭遇理工思维，会迸发出太多你意想不到的惊喜。其实如果再往深里讨论，比如说战略、人事、公司管理这种到底是艺术还是科学，能不能借由理工思维，借由一些科学方法与工具，达到一些效率上的提升。
张鹏：我们经常说一个组织的文化，文化是什么，其实就是天天在公司里发生的那些事沉淀下来，然后大家对这事的感知就是文化，并不只是挂在墙上的口号。用工具去固化和强化公司文化是一件特别有意义的事情，我一直认为用好的工具是能够把文化带出来的，工具会把文化真正固化下来。
飞书 People 与飞书 Office 里的信息实现充分流动和全面透明后，中间很多的事就可以让工具完成，从而让人的效率最高。这些东西天然就带着文化的属性，未必需要用口号说出来，其实就是日常的工作，大家习惯了就成为一种文化，所以我认为工具是文化一个很重要的载体。
02
飞书 People 试图
解决哪些问题？
信息流转让面试更高效
潘乱：我们先聊聊招聘中的面试环节。
不知道大家面试是通过什么样的方式来做，我之前面试全都是打印一张纸，每一个面审的人把评价写在那张纸上，但经常会发现前面的人不写或者写的不够详细。到最后就出现了信息传递上的阻碍。
张鹏：这些东西如果用一张纸去写，很容易出现信息的丢失或者不结构化。这次我看发布会讲到的一个核心点就是面试这件事被聚合了，一轮面试完了以后，面试官是要在里边清晰地表达自己的看法。如果他忘记了，面试记录里可以随时看到。然后到下一轮的时候，后面的人可以很清晰看到之前积累的东西，而且这是数字化的内容，很容易被调用分享。
看起来是从纸变成了文档，但其实变得更为结构化和连续了。
潘乱：这已经算是一个产品的创新了，把不同的功能糅合在一起并不是那么容易的。举个例子，微信做视频，一开始是下拉的小视频，然后是视频动态，后面一步一步视频号发展走到今天。不是说你想把这个东西能够融合到一起，它就可以融合到一起了。但是来看 People 系统，它把 IM 和日历、视频面试、简历同步、还有所有人的面试评价等都放在一起，这其实是一个产品上的创新。如果从这个招聘系统来说的话，从简历筛选，到面试的安排以及一系列的流程是连续的。
面试的时候可以直接打开面试者的 People 页面，对着简历来聊，同时还有语音转文字的功能，面试聊的内容可以方便被记录下来作为面试评价，而且之前所有人的面试评价都会有，你可以得到这对这个人的更多维度的评价。之前面试官问的标准性问题，你就没必要再去浪费时间。
People 面试界面 | 来源：飞书官网
潘乱：我记得一个很好玩的细节，系统帮你认识一些生僻字，识别面试者的名字到底是什么，还会识别到面试者的大学经历，譬如说中国海洋大学是什么样的大学，985 还是 211 等。
张鹏：这其实背后有个知识库，针对人才的履历和含金量，有一个知识库去确认，也是挺有意义的一件事。这些细节如果没有联通起来的话，就是一些断点，用户是没有感知的。但是如果把这个补齐，我觉得是有意义的。
而且这个系统是融入在面试过程中的，在实时的状况下就把事情就完成，是融入到工作流中的流动任务，而不是一个阶段性的任务。这个跟飞书的理念是一脉相承的，就是信息要流动、要聚合、要透明，要充分。然后尽量让信息之间能够建立关联，降低用户的时间成本。这个思路我觉得是非常相通的，很有字节范。
潘乱：还有一个点，面试其实也是一个需要能力的事情，不是所有人都具备面试的技能。很多年轻人没有经历过面试，其实不会面试。如果有这样的一个系统，可以帮助提高面试的平均水准。招聘也是可以数据化管理的，HR 和领导都可以就着过往完整记录下来的面试记录，跟面试官交流哪些地方可以提高，其实也是倒逼用人经理去思考到底哪里出了问题，是面试反馈写的不清晰，还是需求变化没有及时通知等等。
张鹏：本质是把一个原来局部来看封闭的过程，变成打通的完整的大进程，这样每个面试官的感受和侧重更加均衡。
多轮面试本质的意义是更好地识别人才，如果能够真的把多轮面试、多维度面试用好，其实对组织和人才之间的匹配是有帮助的。人力资源管理最初始的第一环就是面试，但面试的环节在过去是有非常大的提升的空间的，如何节约时间、更加有效，甚至对于管理人员自己，怎么能够不断成长，如果有对应的路径可遵循，这些都还有巨大的提升空间。
潘乱：而且这个系统不只是面向 HR，也面向用人经理的。管理者才是招聘的第一负责人，也更关注招聘的结果。HR 跟管理者最后看到的其实都是同一个页面，如果使用其他系统的话，可能不同的角色进去后看到的是不同的页面，反而影响了信息的传达。
信息透明化，为绩效考核提供决策基础
张鹏：绩效也容易有问题，不全面，领导也是人，每个月到月底了开始做绩效，月初的事他确实未必记得住对。在组织里一旦出现这种问题，就是摧毁性的，是很严重的问题，因为背后代表着不公平。信息如果不透明、不充分，我觉得就是很大的问题。
潘乱：关于同事互评找熟人的问题，在公司内部的绩效评估里也是有可能规避的。发布会的直播里他们手动生成了一位员工和不同人的沟通频率记录，可以看出跟哪些人沟通不够多。如果从内部来看，完全可以根据大家参与的不同项目，跟不同人的沟通频率，系统自动匹配一些人，员工自己决定找谁做评价，然后领导 review，如果只选关系好的，领导肯定也会把其他人加上。
尤其是在很多大公司里，汇报关系是网状组织的，这种网状的汇报系统如何在系统里得到体现，让交叉评价也能发挥作用是很重要的。
张鹏：我觉得飞书 People 在考核的体系里还是花了很大精力去设计的，其中着重强调的是 360°环评。不知道有多少公司做过 360°环评，不少公司一年能折腾一回就不容易了，因为这件事很兴师动众。而如果每个月的绩效只是跟主管确认，就容易变成主管对你的记忆，很多时候我们的记忆是不一样的，视角不一样，就很容易被认为是不客观的，主观的。刚才你问管理是艺术还是科学，绩效考核到底是理性还是感性同样是个问题，你觉得是理性还是感性？
潘乱：先不说理性和感性，说另外一个维度，如果我在公司里面各个不同的岗位都负责过业务，跟优秀的人打交道更多后，对于一个人的评价大概率会更好一些，更精准一些。我觉得绩效其实是做出评价，而做出评价严重依赖于获得到的信息量和信息质量。
张鹏：不管理性还是感性，首先是信息，如果你的信息是片面的，不充分、不连通、不结构化，只靠自己的记忆，那这件事既理性不了，也感性不了。很多的问题不在于是理性还是感性，事实上很可能理性和感性都剥离不开，问题是基于什么来做出理性或感性或糅合在一起的决定。这次 People 系统让我印象深刻的就是它在非常努力地把信息整合起来，浮现起来，让 360°环评用更简单的方式实现，比如到点就会跳出提醒，也不需要兴师动众，全靠员工自觉。
People 跟飞书的工作流打通在一起，自然会有提醒。这些东西看似是细节，其实是基本层，就是怎么让它发生，如何让大家去做决策，不管是理性还是感性都需要更好的信息基础，抓基本面其实是非常重要的。
潘乱：其实真的是跟人的信息量有关系的，如果说你做过创始团队的员工、小股东，甚至是合伙人或者 CEO，这些经历下来，看人的角度是完全不一样的。这些都是信息维度，核心还是怎么把系统里面更多的信息维度提出来，帮助做出评价的人去给出更好的评价。
OKR 对齐，自上而下一条心
张鹏：还有一个问题是值得我们再聊一聊的，OKR。好多公司当年也是听字节讲 OKR，觉得很牛就开始学，结果学完一圈后，大家都乱了。说白了 OKR 这件事是一个很复杂的东西，不是学个表皮就能解决的。后来不少人说 OKR 也不解决问题，据我的了解，主要都是因为 OKR 定的就不合理。其次就是对不齐，上面定好的结果越往下走越偏。所以我还是比较关心这次在 OKR 维度上，飞书 People 上有什么新的变化，或者说解决问题的方法吗？
潘乱：我觉得主要是解决对齐这个问题，解决配合协作的问题。
张鹏：过去很多我觉得不成功都是因为对不齐的问题，所以把对齐这件事解决好是特别重要的。
很多时候大家看 OKR 看到的都是 OKR 能给公司带来更强大的活力，员工不像以前那样老板定一个 KPI 大家照着来，而是每个人都激发自己，去带来更多的可能性，更好地增长，探索出更多的东西。但其实，我觉得 OKR 的最大意义就是对齐，从一个目标拆解到每个人的目标，这一串目标能合在一起，胜利才是有意义的。
People OKR 管理 |来源：飞书官网
潘乱：对齐的前提是什么？透明，还有要给员工更多的信息量。
张鹏：又回到一点，信息得充分，只有在足够的信息下，而且让信息能够高效地流动，这个时候做的决策和行为才是更加理性的，才有可能去启发热情、动力这种感性的东西。要不然一个有问题的系统，大家是不会有感性的，只能就是应对系统而已。
很多问题其实在基础层思考，就像说 OKR 的核心是对齐，而不是说爆发或者各种开放性尝试，但这又源于信息的透明。抓基础反而是个重要的问题，但是可以用一些现代的工具来解决这件事。这是我觉得跟人力资源和管理相关的工具接下来要进阶的方向。
潘乱：今天看人力资源的工具，开发难度很高了，像面试的三合一的工具是需要产品的创意才能更好的融合在一起，今天的很多工具到最后还是拼功能的复杂度、以及精细度了。
好的工具可以让职场神话变成常态
张鹏：管理的本质是要激发人，不是管人，如果你能更好地激发他，其实不需要管的。当公司到一定规模之后，管理最终反而成为了中间很多问题的源头，所以未来可能需要一些新的管理思想。
刚才我们说的更充分的信息、更结构化的信息、信息更好地流转等，这里边带来真正有意义的就是管理。这种管理是对人的价值更合理的评估，对人更有效的激发。
张楠有一年在发布会上讲了个故事，公司内部有一个业务缺 leader，突然有一次会上他听到了一个分析师的发言，觉得这个人逻辑很清楚，对事情了解很深。然后他就在飞书里点开那个员工的聚合页，就相当于飞书 People 今天的功能，点进去就能看到这个人的很多相关信息，包括个人经历、review 等，他对这个人的印象得到加强，最后就任命这个人为新业务的候选人。这名分析师后来也确实成为了一个很好的 leader。
飞书个人界面 | 来源：飞书官网
我当时听到这个故事的时候，觉得这就是一个职场神话，但后来我就想这个事情的本质是什么？如果在那一瞬间，张楠没有一个可以点开的员工主页，就只是觉得这个人还不错，名字也未必记得住，接下来一忙可能就忘了，那么就不可能形成一个对这个人的认知状态的突破，一个要挖掘的人才，本来在公司里能释放更大价值机，可能就没有这样的机会了。
恰恰是在于当你拥有这样一个信息聚合沉淀的工具，就可能有更多的这种传说，未必就叫传说了，它就应该发生。我还是很信这些东西，我觉得其实老板、管理者和员工之间不是对立关系，大家都想把事做成，但问题是，信息的片面、不对应以及自我的视角是带来最大问题的，一定要先把信息贴上去。让我去看的话，我还是很欣慰整个飞书加上飞书 People 的体系都在这条线上，持续往下走，一个基础的世界观走到底，坚持让信息流动透明、丰富。
潘乱：并且把这一套世界观写到代码里，变成一个固化的工具来支撑这个系统。
03
飞书把非共识
变成了共识
张鹏：我最近跟 SaaS 圈聊得比较多，新学了两个词，PLG（Product Led Growth，产品驱动增长）和 SLG（Sales Led Growth，销售驱动增长）。为什么愿意就飞书发布会的事来聊，我觉得我们属于被 PLG 了，也意味着这个产品身上有独特的思想，以及产品交付的结果是让用的人有感觉的，这个感觉会往外溢，外溢之后就带来了产品的增长，而不是依靠很多销售卖出去的。
什么东西能带来 PLG？必须是基于一些在非共识状态下带来的新共识，意思是你得创造出一些一开始大家不这么想的东西，但最后印证这么做是对的。所以你看字节在人的管理，在飞书这样的产品上，本身就是诞生在一个非共识的状态下，最后大家都觉得好，开始外溢。
潘乱：国内真的能够做到 PLG 的不多，飞书在互联网尤其是一些小圈子里面绝对做到了，但就是体量还不够大。我觉得其实 WPS 也做到了。
张鹏：这个事，我觉得要有一点不同的世界观，从把非共识变成新共识，一定是因为你带一点不同的世界观，你这么了解字节和飞书，你觉得这种非共识是怎么来的？
潘乱：非共识我举一个例子。今日头条出来之后，最先的对手都是新闻客户端，很长时间里市场也都是把今日头条放在新闻客户端这个领域里面来看，而不是把它当成一个推荐引擎。
在最初的阶段，今日头条和市场之间存在着一个巨大的非共识，这种非共识反而给字节跳动留下了足够的成长空间。等到 BAT 都来做信息流，像阿里的 UC 浏览器，百度做信息流，腾讯做看点以及天天快报，都已经是 2016 年的事了，那时候头条的商业化已经开始跑起来了。这个中间有一个巨大的时间差，我觉得对于这些事情的认知跟定义不一样，可能才是问题差别的根源。尽管很多人都说是些名词之争，但我觉得不是这样的，这其实这反映的是大家看事情不同的视角。
但这种非共识也不是完全没有来由的，今日头条其实也有一个成熟的对标产品，Facebook 的 News Feed。信息流在线广告到底能够有多高的渗透，多强的挣钱能力，其实大洋彼岸 Facebook 已经完整地验证过一遍了。只是说别人没看到这个事情，或者说不觉得今日头条做的事情跟 Facebook 做的事情像。
张鹏：我觉得非共识未必就是说所有的东西都是自己凭空造出来的，本质上是对一些事情的重要性判断和对这件事的拆解方式，不是今天主流认为的方式，但你敢于认为是未来的趋势，这其实是不容易的。
潘乱：飞书这个事情不是完全没有迹象的，只是说可能是在中国表现得不是很多。如果看海外的话，千亿美金的 SaaS 公司有好多家，微软是万亿美金的，新创公司也有很多，像 Workday、Rippling 和 Deel 都成长得非常快，而且都是做 HR SaaS 这一块。
张鹏：对，这就是我刚才说的，共识不一定是你凭空造的，关键是，你是否认为这是要全力、唯一去突破的，做出选择和聚焦的判断，然后把它变成最核心的基础思想。整个字节也好，飞书也好，包括现在 People 也好，我认为有一些东西是相通的，尤其是在对于组织的管理，人
刚才我们讨论的信息的丰富和结构化，可以高效流转的信息，这些东西构成了决策的理性和有效的感性，然后这个时候你才能去做出正确的决定。但过去的管理、审批其实不是基于这个，它们是流程型的，不是信息型的，这是很重要的区别。我觉得未来的新职场，新的人力资源的思想，它们的变化趋势很可能就源于此，怎么让信息先丰富，怎么让信息能充分地流转，这些是需要不断往上提升的。
潘乱：简单来说，从员工入职流程开始做起。类似于球员卡，想要获得真正完整的员工信息，就得从招聘，从入职流程开始，后续不管绩效、人事、OKR 这些都在里面。
张鹏：还是要用系统去解决一些问题。像 360°环评过去在很多公司尝试过，最后变成熟人互评也就不了了之。我觉得 People 的系统对这个事有一些思考，推荐大家都去体验下，会带来一些新的感受。HR 们肯定一看就明白，应该会很期待这样的东西。
潘乱：我们会在很多地方看到飞书的自来水，我从 2018 年底开始用，当时还叫 Lark，团队的所有文档都放在飞书了，身边也有很多人自发推荐使用飞书的办公套件。
今天飞书除了 office 的办公套件，就是今天做的围绕人事的 People 也在面向中小企业免费开放，可以来试一试，完整的功能都可以使用到。不管是日常的沟通文档、协同视频、 OKR、 知识管理、人事管理、审批、考勤等都是一站式的数字化办公。
All in One 是 HR SaaS 产品的新趋势
张鹏：你对这个领域的工具还是有一些研究的，觉得飞书 People 跟国外的 HR SaaS 的工具产品比较的话，如何对标，怎么看它的意图呢？
潘乱：我也不是很熟悉，只能根据有限的个人访谈以及一些新闻报道来分析。最大的对标可能是 Workday，Workday 因为各种问题没有来中国，字节最初也是用过 Workday 的，后来才决定自己来做。因为 Workday 主要面向于大型企业，功能强大，但易用性不足。
如果是跟那些创新的公司比如 Rippling、Deel 来比的话，它们更多是服务中小企业，在薪酬管理这块有亮点，但是没有像飞书这样整体性，还是在做单品的感觉。也有人说飞书是 Office+SAP+Workday，飞书整体的感觉是 all in one，或者说把各种的东西都绑在一起了。
一站式就是好的吗？这牵扯到另外一个问题，到底是做单品还是 all in one，飞书历史上曾经有过摇摆。20 年疫情刚来的时候，飞书文档和飞书视频会议都是作为单独的 App 推出的，但是后来就没有再围绕单个产品去做迭代了，也没有再去宣传单个产品，全都是围绕整体宣传，明显又重新地回到了 all in one 的路线。
而且全球范围内所有的 ToB 大公司，像 Oracle、SAP、 Salesforce 都在走 all in one 路线，不然也不会会有那么多的收购了。上次我们聊到飞书 5.0 的时候，一个核心的重点就是飞书从关注 DAU 到关注谁在用，关注的重心发生了变化。之前做一堆单品，是希望它们能够自己去获取 C 端用户。但是做 all in one 的时候，就明显把目标更聚焦了，去面向那些真正有价值的中大型客户和中小企业。如果只做单品的话，肯定做得比较轻，会被功能更多的竞品替代的。
张鹏：打个比方，是用喀秋莎火箭弹来一次火力覆盖，还是用高价值更复杂的导弹直接打穿？其实就是这样的区别。原来可能是因为精度、决心或者说能力不行，能做到火力覆盖就好，现在要做 all in one 本质上就是做一个非常精准的导弹，能够准备 target 到目标用户，解决根本问题。所以 People 很重要的一点就是能跟飞书搭配使用，无缝连接。这其实是它和竞品最大的区别，工作流本身是存在的，加上 People 系统，会发现两者彼此支撑，构成了犄角之势。
潘乱：从 all in one 这个点来看，产品功能上肯定要做到可拆可合。SaaS 本来就是标准化可定制的，但是我们看趋势肯定是合，微软其实也在做相关的产品。换到电商行业来说，都会使用推荐引擎让用户购买很多东西。在 ToB 行业没办法用推荐引擎，但它最好的销售策略就是捆绑销售，不然为什么会有云钉一体呢？为什么会有 Wintel 组合呢？不都是搞捆绑销售吗。
张鹏：好听点叫无缝连接。
潘乱：其实就是捆绑销售，但的确是在一个系统里面，体验肯定是更好的。
张鹏：如果是一堆不一样的子系统，或者说分散的、离散的系统，最终虽然能打通，但中间接口连接复杂度就比较高，效能不容易上去。复杂的系统有没有一个共行的底层，不管是在思想上、架构上还是逻辑上其实都蛮重要。只要是个系统，尤其是相对复杂一点，每天还在运转的跟业务紧密相关的系统，就很难接受是用不同的模块拼起来的东西。这也是为什么未来一体化的东西可能是最终结果。
潘乱：有可能很多 SaaS 公司最后的出路就是被并购和收购，因为最大的玩家都在搞 all in one。数据不打通怎么一体化呢？如果数据都分散在不同的业务里面，每个系统又有自己的定制连接器，管理怎么可能高效？如果所有不同的数据接口都没办法流转的话，那只可能是管理变得越来越难。肯定是所有的数据、信息组合在一起，数据模型、平台都可以共享，才能够更好地整合。从常识来看也应该是这样的。
张鹏：潘乱可能没经历过信息化的早期阶段。在信息化早期的时候，企业往往有内部的 IT 部门去搭建系统，当系统经过一段时间发展之后，就开始固化了，没有人敢改，没有人敢动，而且也不能兼容外部的新东西。但后来真正进入到数字化时代后，公司内部的 IT 部门驾驭不了越来越多确定且多样化的需求，就解锁了原来的方式，让各个业务体系自己负责，然后就出现了一堆不同的系统，这些系统后来又融合成一个系统。最后你会发现这些东西都是一个往复循环的过程。
