本文作者在参加了一个产品研讨会后，从中感受到了一些启发，分享了其中对产品设计和职场提升有参考价值的心得，希望能给你带来帮助。
抓大放小，不要着急下结论 。
昨天镜同学应邀参加了一个关于“双碳”的产品研讨会，专家云集，所以收获满满，我觉得有些启发对产品设计和职场提升都有不错的参考价值，分享给大家。
先简单介绍一下背景：
我有一个产品朋友，他自己开了一个公司，他们主要在做企业的安全管理产品，其中，也有涉及到能源管理；而某设计院（国企）主要从事双碳政策的学术研究，也顺带输出一些管理体系和知识方案。
这家设计院就想为自己的成果寻找一个产品载体，和我这个朋友沟通几次后觉得价值理念很匹配，双方想深度合作，便在设计院组织了一个产品研讨会，各自派出团队精英参与讨论。
镜同学被朋友拉着去学习，除了再一次品尝了国企的饭堂美味之外，新学到的知识、感受到的启发也着实不少，汤师爷和县长老爷们是了解我的，咱来峡谷森林只为三件事： 分享、分享、还是分享 。
假装把几个与产品设计和职场晋升的案例做成子弹，装枪上膛，召唤师们，下面让子弹飞一会儿吧。
01 准备意识和清单思维
关于准备意识和清单思维这个话题，老读者应该清楚，镜同学分享过很多次，这里绝非炒冷饭，再次强调是因为我发现很多人并没有这个意识，或者经验并没有系统化，以至于严重低估了这个原本确定性的红利。
对于陌生领域或者重要的会议，尤其需要提前准备，因为，如果准备不充分很容易手足无措，甚至沟通无法保证基本的同频共振，以至于犯一些基础的常识错误，这会对你的专家效应带来极大伤害。
而专家效应对于第一印象又极为重要，我以前公司流传一个故事：
某产品经理第一次参加客户现场会，没有提前彩排，结果漏洞百出，最过分的是PPT里引用的图片竟然是客户竞争对手的。
当时，客户一脸懵逼，据说对方老板扭头黑着脸就走了，估计一是感觉太浪费时间了，二是觉得我们不够专业，也不够尊重他们。
再举个正面例子：上周一我告诉一个产品经理，周四可能安排他去某化工企业做需求调研，让他提前准备下，大概周二下午，他使用Markdown做了一个简单的计划方案。
我一看，计划准备的还挺充分，结构也很清晰，比如，主要包括： 需求讨论的功能清单、使用演示系统的账号密码、可能讨论的议题、待办清单（名片、宣传页、U盘）、需要提前内部沟通的问题 ，等等事项。
并且还提前约了我的时间，针对他不清楚的问题进行了沟通确认，事实上，我们周四的汇报非常成功，我深知这与我们精心准备密不可分。
正是因为我十分清楚“准备意识”和“清单思维”的巨大作用，我才在团队里“强制”大家必须做清单工作计划，逐步养成这样的习惯。
比如，这次参加双碳研讨会，虽然只是义务帮忙，我还是做了不少工作，列了问题清单，也读了好几篇行业研报，看了几个B站科普视频，后来在沟通时我明显能感受到对方的认同感。
说到这里，想起上周有个产品同学私信我，询问做好需求调研最重要的方法是什么，我提到的第一点就是“ 清单思维 ”。
02 不要急于下结论
生活中的常识，往往是，说到比做到更容易， 强调多做 。
职场中的法则，往往是，多听比多说更重要， 强调少说 。
老话说得好， 开口前，你是话语的主人，开口后，你是话语的奴隶 。
当然，这并非厚黑学，而是很多时候，我们的对外表达一定要经过深思熟虑，不要急于下结论。
昨天，双方在交流讨论产品落地方向时，衍生出两个话题，有个A专家说，一定要做多行业的平台解决方案，还列举了不少论点；之后，有另一个B专家谈了自己的看法，他认为落地时还是先要聚焦在某一细分领域内，毕竟我们做的是市场应用类的产品。
结果，这个B专家还没说完就被A专家打断，A专家开始反驳，强调我们要做就得做多行业平台性的，单独做某个细分领域没有任何意义，诸如云云。
老实说，我其实倾向于B专家，A专家提的可以作为顶层规划，具有长期性，B专家的更具落地性，毕竟要做的市场化的应用，需要有个小范围的试验田，这样成本、风险均更可控，正在考虑怎么反驳A时，对方大领导则果断制止了A专家的争论：
不好意思，李总，打断你一下，咱们今天是方向性的讨论会，要鼓励多讨论，你和B专家提的是不同的技术路线， 现在讨论对错还太早，也没有意义，我觉得咱们一定不要着急下结论，先要充分讨论 ，具体采用哪种技术路线还不一定，但我们一定要尽可能多地去收集信息。
我瞬间觉得高屋建瓴，一语中的，脑中回想了一下，很多时候的项目失败往往都是因为讨论不充分所致，而讨论不充分总有几次是因为领导不让说话，你不妨也试着回想下你的产品经历。
我还想到了《大明王朝1566》这部神剧，在第一集的御前会议上，严世蕃疯狂语言输出，不光自己表达，还不让别人说话，甚至直接说高拱、张居正是钦天监周云逸的后台，而严嵩始终不发言，在对嘉靖帝察言观色后，最后说了两句话，一句是对自己的儿子严世蕃说的： 御前会议要让人说话；一句是对嘉靖帝说的：这里没有周云逸的后台 。
事实上，不要先说话，让别人先说，这就是后发制人的典范，也是深思熟虑的结果，建议大家可以看看这部神剧，对职场生存启发不少。
三年前，我参加一个报业的沟通会，某国企领导讲了一句话：我们要在发展中解决问题，我受益匪浅，甚至写了一篇感想：你会先写PRD，还是先画原型？
这次，镜同学又学习到一个朴素的道理： 不要轻易下结论 。
大道至简，朴素往往就是生存法则，试着回想下你犯过的职场错误，也许很多都是急于表达所致，所以： 不要急于下结论，不要未经思考就表达，不要说话，因为未成熟的思考往往只是低阶的想法，就像《三体》中高阶文明向低阶智慧发出的警告：不要回答，不要回答，不要回答 。
03 方向性会议，不讨论具体细节
昨天在讨论产品方向时，大家不自觉的就深入了，比如，双碳政策下，设计院这块的客户群体目前有四个领域方向：社区、楼宇、企业、园区，每个业务领域有不同的场景需求。
很快我们就不聚焦了，开始讨论业务场景细节，问题不断蔓延发散，于是，大领导又匆忙给会议定调：方向性问题，不讨论具体细节。
我们需要讨论哪些呢？
①平台的战略定位
只讨论指导方针型的，技术路线可以畅所欲言，但不去深入具体细节，我们先紧盯市场、紧盯趋势，做市场应用型的产品，说白了要能挣钱。
②双方的合作模式
我特别认同这个国企领导的提法，我们双方合作是优势互补，他们的优势是学术性的积累，比如，他们对碳排放的计量公式和管理体系有深厚的研究积累；我们的优势是IT互联网技术和行业实践经验。
但，他们不会去做IT的实践，我们也不会去做学术性的研究，目的是优势互补，包括双方交流了解，都是为了低门槛的高效沟通， 了解不是为了知道如何去做，而是为了更好配合 。
③决策机制
针对我们需要沟通的问题，我们需要建立一个决策机制，这样便于高效作出科学的决策。
事实上，产品经理需要组织评审会，也时常参加各种沟通会，相信大多数产品同学应该都有这样的经历： 开会被拖堂，问题不聚焦 。
你一言，我一语，人本来就是发散思维，在加上各自岗位立场不一样，很容易就偏离主题。
昨天的会议内容还很多，比如，还有提到“碳资产”这个概念，有对国外“碳管理”产品的竞品分析（江湖一直传言，国内产品经理离开竞品不会做产品），有“抽取共性内容”的思考，有预测性产品设计的价值讨论，诸如等等，篇幅限制，就不一一在此列举，更多内容也会在峡谷产品群里分享讨论。
希望，这几点产品思考对你有启发，还特别想说一句话，这个会议也让镜同学再次意识到国企领导的水平，绝不是江湖传言的啥都不懂，如果有人再跟你这样评论时，切记：
不要着急下结论。
专栏作家
产品大峡谷，公众号：产品大峡谷，人人都是产品经理专栏作家。七年B端产品经理，供应链物流与金融领域，擅长需求设计、业务指导、商业观察等。
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