像企业的发展要经历否定之否定的过程一样，管理也经历了一个否定之否定的过程。从一开始的整体的概念，到后来各职能独立出来成为单独的学科，现在又到了重新整合的时候了。我们需要拨正笼罩在管理上的职能分工的偏见，拂去覆盖在管理上的科学证伪的尘埃，破除凌驾于管理之上的领导崇拜的幻象，再思管理，还原管理的本来面目。
一、管理是一个端到端的过程
管理是一个系统，是一个整体，是一个端到端的过程。重要的不仅是职能要素，还有要素之间的联系。
管理是一个系统，意味着要素之间的联系比一个个孤立的要素更重要。例如，计划如果不与控制相联系，形成反馈闭环，就会变成纸上谈兵，因为计划部门对计划的实现与否不负责任。类似地，组织如果不与战略相联系，组织结构建立的逻辑就会变成领导者随心所欲的东西，而组织结构在这100 多年中的演变也就无从解释了。
管理是一个整体，意味着部门绩效的优化如果脱离了整体，最多不过是一种次优化。而且追求部门绩效最大化本身就隐含着强化部门边界、弱化部门之间协作的本位主义。事实上，只有强化部门之间的协作，强调为上下游部门做贡献，才能真正发挥部门的作用，才能使整体大于部分之和。
管理是一个端到端的过程，意味着管理是一个从客户中来，到客户中去的端到端的过程。任何一种管理职能都是过程中的一个要素，任何一种管理职能存在的价值，都取决于它对整体的贡献，都必须以客户的满意度来衡量，以对企业最终结果的贡献来衡量。任何管理活动若要落到实处，都要明确干什么、怎么干、谁去干，以及干成什么样子。
亨利·法约尔是第一个从过程角度定义管理的先驱。他在《工业管理与一般管理》一书中给管理下的定义是：管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。计划就是探索未来、制订行动计划，合理配置资源；组织就是建立企业的资源和人员的分工和责任体系；指挥就是下达命令以调动、连接和联合所有活动和力量；协调就是解决各职能之间相互配合的问题；控制就是注意一切都按已制定的规章和下达的命令进行。法约尔对管理的定义是基于管理过程的职能，它为后来管理学理论体系的建构奠定了基础，直到今天，虽然学者们对管理职能的识别和定位有不同的观点，但管理学的理论体系仍是按管理过程的职能划分的。
为了更深入地理解管理的各种职能，将其独立出来进行研究是必要的，但这种专业化的研究最终必须回到管理过程中去，考察其如何对组织的最终目标做出贡献。如果我们让管理中的领导、治理、人力资源管理、管理控制等职能各自独立，自成系统，那对企业就无异于九龙治水、盲人摸象。我们对管理职能的研究应当既不失专业的精深，又不失整体的全局观；既不失逻辑的严谨，又不失辩证的灵活。
管理是一个从客户中来再到客户中去的端到端的过程这一性质，意味着我们必须从端到端的角度定义管理过程的每个职能、每个部门、每个岗位的职责和绩效。
比如研究与开发，如果不对所开发的产品或服务使客户满意并获得商业成功负责，研发就变成了科研人员和工程师们随心所欲的事情。美国朗讯公司的贝尔实验室拥有那么强大的科研力量，为什么不能扭转朗讯公司衰落的命运？就是因为该实验室的研究完全基于科学家的兴趣，而很少考虑客户的需求，开发出的技术和产品倒是为社会做了贡献，而对企业的商业成功贡献甚少。
再比如人力资源管理，如果不以满足客户需求和取得商业成功为目的，就会演变成以人的全面发展为中心，完全从员工个人角度设计员工培训与组织发展，而不是从企业成功的需要这一角度来设计。这方面，华为公司总裁任正非先生关于员工培训有一个清楚的定位，就是“知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工自己的事情，是员工的投资行为”。他主张：
我们现在培训员工的方法，是巴不得全体员工都当总统。这么全面性的发展，不管员工是花草还是树木都浇水，一盆盆往上浇，很高的成本浇出去了，可有几个优秀的人是浇出来的？我的主张是，知识要员工自己去想办法解决，知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工自己的事情，是员工的投资行为。我们要改变培训、培养的观点，不要随便用培养这个字眼，自我学习是员工的责任。员工视野不宽阔不是我们的责任，视野怎么去培养？我们不能承担无限责任。我们是选拔者，我们只有选拔责任，不承担培养责任，不要把责任都揽在自己身上。
就是自身要有渴望成长的动力。自身想当将军，你就会渴望搞清楚飞机、大炮、坦克、枪，如果这辈子只想当士兵，那何必要去了解大炮？只要懂得枪就可以了。一方面相互交流，相互促进；另一方面，个人要有进步的渴望。个人如果没有渴望进步的压力和动力，任何的支撑和平台都是没有用的。
所以，端到端，即从客户中来到客户中去，是定位管理职能的认识和实施管理的关键。
二、领导是管理的重要职能
什么是管理？管理是同他人一起或通过他人有效地利用各种资源实现组织目标的过程。管理首先是一种经济职能，是有效地获取和利用组织内外部资源实现组织目标的过程，管理学最初也是从经济学中延伸出来的。其次，管理还是一种领导职能，管理是同他人一起或通过他人实现组织目标的过程。管理与领导这两个行为过程是有机地结合在一起的。我们同意领导不同于行政管理的观点，而不是笼统地不加区分地主张领导不同于管理。领导是管理的重要职能。
什么是领导？约翰·P. 科特是第一个将领导与管理明确区分的学者。他认为，从时间上看，领导力这一话题由来已久，而我们所说的管理主要是近一个世纪以来的产物，是伴随着20 世纪大量复杂机构的出现而出现的。构成现代管理的核心过程如下：第一，计划和预算；第二，组织和人事；第三，掌控和解决问题。
科特认为：领导，就像这个词的字面意思那样，它并不产生连贯性和秩序，而是会带来变化。领导行为要经历三个阶段。
第一，定向：确定未来的愿景，并为实现这一愿景制定变革战略。
第二，联盟：与潜在的合作对象为实现企业的目标和愿景形成联盟。
第三，激励：通过诉诸人类非常基本但常未得到满足的需求、价值和情感，使团队战胜变革中遇到的重大障碍，沿着正确方向前行。
科特还特别强调：领导和管理两者都是完整的行为体系，而不会互相成为彼此行为体系中的一个简单部分。但更为根本的是，领导和管理的主要职能不同。前者可以开创有用的变革，而后者可以创造有序的结果。
不过，我所持的观点与科特的观点有所不同。
第一，科特认为管理只是近一个世纪以来的产物，也就是说，至少在企业出现之前，只有领导的概念，还没有管理的概念。我认为，这种从时间的早晚角度区分领导与管理是不恰当的。以我国的历史为例，早在西周时期，周公旦就开始主持制定《周礼》（最初为《周官》），完成的主要任务之一是设计了周朝政治制度的六类职官，其分工大致为：
（1）天官冢宰，大宰及以下共有 63 种职官，负责宫廷事务；
（2）地官司徒，大司徒及以下共 78 种职官，负责民政事务；
（3）春官宗伯，大宗伯及以下共 70 种职官，负责宗族事务；
（4）夏官司马，大司马及以下共 70 种职官，负责军事事务；
（5）秋官司寇，大司寇及以下共 66 种职官，负责刑罚事务；
（6）冬官百工，涉及制作方面的 30种职官，负责营造事务。
周公旦对周朝政治制度的设计，为后世的中央行政管理体系建立了典范。再有，战国时期秦国的秦孝公执政时期，任命商鞅为左庶长，推行变法。商鞅提出了“废井田，开阡陌，奖军功，统一度量衡和建立郡县制”等一整套变法求新的策略和制度，奠定了秦国统一六国的政治经济基础。这不仅是领导，更是管理。
第二，比如过河，按照领导的定义，领导是解决过河的目标和为什么要过河的问题。而管理由于承担着过河的任务，所以既要确定过河的目标，又要解决过河的船和桥的问题。不解决过河的船和桥的问题，过河就是一种一厢情愿甚至空想。科特也承认，没有与强管理相结合的强领导会使领导者以救世主自居，形成狂热崇拜之风，为了变革而变革，甚至使变革朝着极其疯狂的方向发展。
第三，激励是领导与管理都必须具备的实现目标的共同手段。都是通过满足人的基本需要，比如生理需要、归属需要、成就需要、被认可和自尊的需要等，激励人们在实现组织目标的过程中实现个人的目标。而认为管理仅仅是通过控制机制迫使人们不偏离正轨，未免过于狭隘了。我相信，没有一个管理者不懂得激励的重要性，只是因为他们被赋予的职权和可以调动的资源与其必须履行的职责通常是不对等的，所以必须要发挥领导职能以补充其责权的不对等。没有领导力的管理者是无法实现目标的。
第四，管理行为与领导行为实际上是不能截然分开的。如果把领导行为定义为做正确的事，管理行为定义为正确地做事，就会把领导行为与管理行为完全割裂，管理就变成了只拉车不看路的执行者。现实中，不清楚自身的能力和能够调动的资源的领导者怎么决定企业该做什么事，该达到什么目标？而不清楚企业的目标，又怎么判断自己是否在正确地做事以及应该正确地做什么事？所以，领导行为是管理行为的一个重要组成部分，二者是不能截然分开的。
第五，身居高位的领导者素质的养成，虽然与遗传和家庭环境熏陶有很大关系，但与管理者素质一样，主要是后天习得的。科特将领导者素质归纳为四种，即渴望干出一番成就的旺盛内驱力、在定向过程中尤其重要的智商、心理或情绪健康以及正直。纵观历史，许多伟大领袖都是因感情用事而遗恨千古；如果一个人的品德被人质疑，那么他将很难与他人结盟。科特认为，尽管这些主要特质（智商、内驱力、心理健康和正直）看起来平凡无奇，却很少有人能够四者兼备。世界上往往是高智商人群有心理问题，心理健康的人内驱力不够，而正直的人又智力平平。我倒是很赞成杰出的企业领导人是稀世人才，但优秀管理者也是一将难求。
我国古代就有对成功商人的素质总结，如被尊为治生之祖的战国时期的大商贾白圭，将成功的商人素质归纳为四种，他说：“吾治生产，犹伊尹、吕尚之谋，孙吴用兵，商鞅行法是也。是故其智不足与权变，勇不足以决断，仁不能以取予，强不能有所守，虽欲学吾术，终不告之矣。”显然，智、勇、仁、强这四种素质兼备的人已不多见，一个“不足以”更是将一般人排除在了成功者之外。再者，这种成功商人的素质既是领导者素质也是管理者素质，实在不能简单地加以区分。而且这些素质既有先天的成分，也依赖后天的习得。伊尹和吕尚是在辅佐商汤和周文王立国的过程中锻炼出的雄才大略，孙子与吴子是在战争中领悟和总结出的用兵之道，商鞅如果没有在魏相公孙座门下的研习和耳濡目染也不可能深谙治国之法。归根结底还是实践出真知。
关于要否区分领导与管理，管理大师亨利·明茨伯格在他的《管理进行时》一书中提出质疑：将领导者与管理者区分开已成为流行的做法。这两者的区别在于，领导者做正确的事，应对莫测的变化；管理者正确地做事，处理烦琐的事务。然而，实践中我们是否能做到两者界限分明？更确切地说，我们有必要去区分管理者与领导者吗？
你怎能忍受一个发挥不了带头作用的管理者？倘若管理者如此，必定导致人人气馁、丧失斗志。同样地，你又如何能容忍一个不谙管理的领导者？这样的领导者形同虚设。这样的所谓“领导者”能够了解事情的具体进展吗？实际上，我们更应担心的是“宏观领导”的状况——那些脱离实际、空谈“大局”，试图通过远程遥控来进行管理的高层管理者，没有不失败的。
我们应该要求管理者同时也是领导者，把领导能力理解成管理层的高效管理能力，而并不是把管理者与领导者截然分开。如果我们把领导层与管理层分开，对领导层顶礼膜拜，那无异于把组织的共同努力转变为一个人的功绩。因此，明茨伯格主张，将管理放在前面，把管理和领导力一并视为团体精神中根本性的要素。
为什么领导力日益引起人们的重视，且当下流行将领导与管理加以区分？这是由于面临市场的激烈竞争和技术的快速进步，现代企业呼唤富有远见、具有胆略，能够引领变革的领导者。尽管如此，我们也需要能将变革落在实处，取得卓越绩效的管理者。不善于管理的领导，其宏伟的愿景、声势浩大的变革终会虎头蛇尾、功亏一篑。而只顾埋头细节的管理者，如果不能洞察大势，辨明方向，除旧立新，即使把企业运作得再好也难逃被颠覆的命运。公司的成功既依赖具有创业精神的领导，以及鼓励高素质、具有创新精神和商业头脑的人取得成功的氛围，也离不开专业化的管理、开放的经营环境和对执行细节的精益求精。所以，我赞成明茨伯格把管理和领导力一并视为团体精神中根本性的要素，把领导力视为管理的一个重要职能的观点。
领导力的大行其道促使我们重思管理，延续了近一个世纪的管理命题需要重新审视了。当市场还处于供不应求的阶段，当企业的效率问题是主要矛盾时，改善管理是首要任务。而当市场供过于求，新技术革命使得传统产业的商业模式面临颠覆的威胁，互联网企业赢家通吃时，变革以求生存和发展就成为主要矛盾。领导力概念的大行其道是对传统管理理念的一种否定；融合了领导力的管理概念，把管理和领导力一并视为团体精神中根本性的要素，是对偏颇的领导力概念和职能的另一种否定，这种管理与领导的关系的否定之否定，将使管理的概念和理论更丰富，更适应快速变化的世界。
科特的以下论断是具有指导意义的：主导当今社会的是无数组织结构复杂的企业，因此培养足够多的领导型管理者经营企业，将成为我们必须接受的巨大挑战。
三、管理不只是科学与艺术
自从F.W. 泰勒首倡科学管理运动以来，管理一直通过发展科学观察、科学实验以及科学方法，争取它的科学地位。毕竟，现代社会中如此广泛存在、作用如此关键的管理，不应当在科学大厦中没有它的位置。
泰勒认为，一般情况下，任何科学的理论和方法，都是在最基础的单元上就开始应用科学方法，直到建立起最终的理论体系大厦。科学管理也不例外，它是建立在对单位工时的精确和科学的研究基础上的。没有在基础单元上的科学管理，系统的、整体的管理就不可能是真正科学的。管理技术的定义就是：“确切知道要别人干什么，并注意让他们用最好最经济的方法去干。”泰勒在出席美国国会听证会时系统地阐述了他的科学管理思想，其部分要点是：
●管理是一门科学。应当用科学方法对管理的每一个要素进行研究，制定出科学的程序和定额，以代替旧式的个人判断或个人意见。
●过去，人是第一位的；未来，体制是第一位的。科学的体制会使人的潜力发挥到最大程度，从而使劳动生产率得到极大的提高。
泰勒提倡的科学管理运动，使管理摆脱了过去的经验模式，在此方向上发展出了运筹学、统计质量控制、管理信息系统、企业资源计划系统，一直到今天的工业互联网、大数据分析、人工智能的应用，使管理走上一种注重科学、方法和数据的发展方向。
在管理学历史上，没有任何一项研究能够像美国西方电气公司霍桑工厂里进行的实验研究那样，获得如此多的注意。它在赢得广泛赞誉的同时，也受到严厉的批评。最严厉的批评是认为霍桑实验不符合科学实验的标准，没有对实验的条件进行严格地控制，因此由霍桑实验得出的结论是不科学的。但恰恰是霍桑实验，推动了组织行为学的发展，推动了对组织中人和群体的行为的研究。如果作为组织行为学理论的证明的霍桑实验不符合科学实验的标准，那作为组织行为学的理论基础的心理学的科学性是否也需要经受证伪呢？经受证伪的心理学理论还剩下多少呢？
什么是科学？管理真能成为一门科学吗？在组织环境中进行科学实验，能控制住各种复杂的社会因素影响吗？如果不能，这种实验能算是“科学实验”吗？
通常认为，管理的科学性是因为管理理论是从经验和事实推导出来的知识。
首先，关于科学是从经验事实推导出来的知识，英国科学史家A. F. 查尔默斯（A. F. Chalmers）在其《科学究竟是什么》（第三版）中认为，对于这一思想，即科学知识与众不同的特征就在于它是从经验事实推导出来的，纵使认同，也只能以一种非常谨慎和高度限制的方式认同。普遍的科学定律总会超出可用来支持它们的有限数量的观察证据，这就是它们是合乎逻辑地从那种证据中推论出来的，却根本无法被证明的原因。
其次，倘若一个理论要构成科学的一部分，它必须是可证伪的。也就是说，管理要成为一种科学，其理论必须是可证伪的，而管理理论并不具有这个特征。卡尔·波普尔（Karl Popper）是“证伪主义”（falsificationism）的代表，他认为，对于否证主义者来说，不会出现关于归纳的表征和证明的问题，因为按照它们的观点，科学并不涉及归纳。波普尔进一步指出，至少弗洛伊德心理分析的某些看法以及阿德勒心理学的某些看法都有这种缺陷。
当然，管理学属于社会科学，许多社会科学理论是依据归纳法得出的，其正确和错误与否，并不取决于单一的证伪，而是服从概率的证实和证伪。
既然管理的科学性既不能用归纳的方法严格证明，也不可证伪，那么管理的性质是什么呢？于是就产生了把管理中不属于科学范畴的理论、方法和实践，统统归为艺术的观点。那么什么是艺术？管理的艺术方面有什么特征？有什么限定？
柏拉图把艺术定义为模仿（imitation），这一点已广为人们接受。柏拉图所说的模仿，其含义与这个词在英语中的含义几乎一致，即看起来像是真实的东西却非真实的东西。然而，有太多的艺术都并不是模仿性的，以致我们无法追随柏拉图。但艺术不可能是随便什么东西。
不过，《何谓艺术》一书的作者阿瑟·C. 丹托（Arthur C. Danto）也承认，今天的艺术是多元主义的；20 世纪60 年代的大事情就是开始承认一切皆可以是艺术。
丹托认为，艺术没什么规则（至少绘画没有规则）。这就解释了为什么我们喜欢某些不怎么用心的作品超过高度完成的作品。艺术中的精神——天赋的在场——才是真正重要的。
丹托引用黑格尔的观点认为，艺术是用一种特殊的方式创作出来的，“即通过感官展示最高实在性的方式，因而使它更接近感觉，更接近感受，更接近自然的显现模式”。换言之，艺术家找到了用一种感官中介来呈现理念的方式。
丹托指出：“理念的呈现，或者我要说的含义的呈现也许就是我们所有人都需要的关于‘何谓艺术’的一种哲学理论。含义和呈现是某物成为艺术作品的必要条件。”
虽然说管理是一种艺术，但它与真正意义上的艺术还是有根本区别的，至少管理有标准，它必须根据市场绩效也就是本质上是竞争的结果来决定优劣，而艺术没有评价的唯一标准。于是就产生了这样的问题：管理既是科学也是艺术能概括管理的全部性质吗？管理在科学与艺术之外还具有什么特征？
亨利·明茨伯格在他的《管理进行时》一书中指出，高效管理更依赖艺术，尤其仰仗手艺（craft）。艺术是在“直觉”的基础上产生的“远见”和“富有创造性的洞察力”。（彼得·德鲁克1954 年曾经写道：“‘直觉’管理者的日子屈指可数了。”然而，半个世纪过去了，我们还没有数到头。）手艺则强调从经验中学习，管理者要在实践中摸索和解决问题。明茨伯格关于管理是艺术、手艺和科学的结合的观点如图14-1 所示。
在明茨伯格看来，只有当艺术、手艺和科学这三个维度结合在一起时才会出现有效的管理。艺术激发灵感，促进融合；手艺以实际经验为基础，实现融会贯通；科学则对知识进行系统分析，做到有条不紊。
什么是手艺？手艺以实践为基础，是从大量管理实践中积累的经验和方法，是对理论、经验、方法和案例的融会贯通。在这一点上，明茨伯格与德鲁克的观点很接近，德鲁克认为：
我认为只存在很少的基本问题，但是我不相信存在“一个正确的答案”。对任何管理政策以及其他社会科学理论的检验，不是看其解决办法是对还是错，而是看它们是否有效。我始终认为管理学不是神学的分支，它实际上是一门临床性的学科。在医学实践中，对于临床学的检验不在于治疗方法是否“科学”，而在于病人是否康复。
管理首先是实践，虽然与医学一样，它把很多科学研究的方法当作工具使用。这一论点在他们（包括斯隆在内的通用汽车公司的最高管理层）看来几乎完全不能接受。
我的看法是，说管理是一种手艺也好，艺术也好，实质是如何把握企业管理实践中诸种矛盾的尺度的问题。所以，我认为更准确的说法应当是管理不仅是科学与艺术，还是一种手法，即把握矛盾对立统一的尺度的能力，可以说，有效管理的一切皆是把握尺度问题。要想恰当地把握矛盾对立统一的尺度，就需要经验的积累，要不断从成功和失败中复盘、总结，广泛交流，集思广益，最后大胆决断。
对此，《基业长青》一书的作者柯林斯和波勒斯（Jerry Porras）基于他们多年的大量实证研究，也得出相似的结论。他们认为，高瞻远瞩的公司不受非此即彼的二分法的限制，而是用兼容并蓄的方法让自己跳出这种困境。高瞻远瞩的公司反对“OR（非此即彼）的暴政”，而是具有拥抱两极的能力，即“AND（兼容并蓄）的精神”，例如：清晰的愿景和方向感与机会主义式的摸索和实验，宏伟的、大胆的、冒险的目标与渐进式的改良和进步，长期利益与短期利益的兼顾，等等。
这些高瞻远瞩的公司之所以优秀，就在于它们善于处理矛盾的对立的两个方面，拥有合理地把握其中尺度的高明手法。
正如美国小说家菲茨杰拉德指出的：“检验一流智力的标准，就是在头脑中同时存在两种相反的想法但仍保持行动能力。”这正是高瞻远瞩的公司具备的特质，是卓越企业之所以卓越的原因所在。
四、未来的企业竞争根本上是管理的竞争
面对第四次工业革命的冲击，我们要问：在管理与技术方面，哪一个更关键？技术革命是推动管理变革的主要动力。第四次工业革命将深刻地改变管理的制度、理论与方法。然而，管理，尤其是企业高层管理面对的矛盾和冲突，其复杂性、动态性、把握恰当尺度的困难，绝非是单纯依靠技术、工具、方法所能解决的。互联网加速了新技术、新知识的创新和普及，任何技术差距都可以在可预见的时间内得到弥补，而最关键的是技术创新和突破背后的推动力量和组织能力、资源的整合能力，也就是管理。企业家是企业的创始人和管理者，从企业家创业开始，就是创造生产要素的新的组合，就是创新企业的生产方式和组织方式，就是追求机会而不顾手中的资源，而不是创造和发明新的技术。
道格拉斯·C. 诺斯在《制度、制度变迁与经济绩效》一书中分析了制度变迁的演进路径后指出：“事实上，技术与技术之间的竞争只是间接的，而运用竞争性技术的组织之间的竞争才是直接的。这个区分很重要，因为结果所反映的不仅是竞争性技术的特点，还可能反映组织能力（企业家的默会知识）上的差异。”
管理最重要的任务是创造先进的制度。
诺斯认为，制度是一个社会的博弈规则，或者更规范地说，它们是一些人为设计的、形塑人们互动关系的约束，制度构造了人们在政治、社会或经济领域里交换的激励。制度变迁决定了人类历史中的社会演化方式，因而是理解历史变迁的关键。制度对经济绩效的影响是无可争议的。不同经济的长期绩效差异从根本上受制度演化方式的影响，这也是毋庸置疑的。制度通过为人们提供日常生活的规则来减少不确定性。制度规定并限制了人们的选择集合。制度是正式的还是非正式的？答案是：二者兼有。
对管理来说，公司治理体制可以说是其最重要的制度，包括所有权的安排、董事会与执行委员会的权力分工与制衡、公司接班人的选任等。
如何既保持对公司的控制权，同时又让所有权结构多元化以吸收多方的资源和智慧以利公司的发展？
如何授予首席执行官和执行委员会足够的权力以充分发挥其主动性并取得优秀的绩效，又保持所有者对公司战略和重大问题的决策权以实现扩张与控制的恰当结合？
如何从内部培养具有远见卓识、果断的执行力和善于团结一班人（特别是那些持不同意见甚至反对过自己的人）的领导者？
这些都需要管理不断地探索和实验。
管理的永恒主题是增强组织活力，对人的管理是管理的主要任务。
管理是同别人一起或通过别人有效利用各种资源实现组织目标的过程。人是管理的主要对象。水既可载舟，也可覆舟。华为公司总裁任正非先生主张：“华为没有可以依赖的自然资源，唯有从人的头脑里挖掘出大油田、大森林、大煤矿……”人是企业财富创造的主要动力，但人也是企业中最大的不确定因素。如何招聘、选拔、配备、激励和留住优秀人才？如何释放人的潜能？如何在留住优秀人才的同时建立制度化的淘汰机制，吐故纳新以保持组织的活力？这些问题是新技术革命对管理的最大挑战。华为公司2017 年的一次战略务虚会最后的结论是：方向大致正确，组织充满活力。可见，保持战略方向的正确性，及时纠偏，根本上靠的是组织充满活力。
华为公司总裁任正非先生始终认为：
西方公司自科学管理运动以来，历经百年锤炼出的现代企业管理体系，凝聚了无数企业盛衰的经验教训，是人类智慧的结晶，是人类的宝贵财富。我们应当用谦虚的态度下大力气把它系统地学过来。只有建立起现代企业管理体系，我们的一切努力才能导向结果，我们的大规模产品创新才能导向商业成功，我们的经验和知识才能得以积累和传承，我们才能真正实现站在巨人肩膀上的进步。
为什么世界上出现了IBM、微软？其实体现的不仅是技术，体现的是管理。从某种意义上看某些公司最初的技术并不比华为差，为什么没有发展起来？就是没有融入管理。什么东西都是可以买来的，唯有管理是买不来的。这是一个非常宏大的工程，不是世界顶级学府的几个高材生就能搞出来的，要靠全体优秀的华为员工共同努力、钻研和不断实践才能摸索出来。
在互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。因此企业间的竞争，说穿了是管理竞争。如果对方在持续不断地管理进步，而我们不改进的话，就必定衰亡了。我们要想在竞争中保持活力，就要在管理上不断改进。
钱德勒对企业管理发展史的研究表明，当一家以上的大型结合企业支配了一个工业时，它们之间的竞争存在于生产和分配的每一个阶段。这些企业之间的竞争，归根结底乃是它们的经理和组织之间的竞争。一家公司能否成功，主要取决于其管理层级制的质量，而这又反映了高级主管在挑选并评估其中层经理、协调其工作以及制订全盘计划和给整个企业分配资源时的能力。
正是从这个意义上，可以预言：面对第四次工业革命的滚滚浪潮，未来企业之间的竞争根本上是管理的竞争。
创始人的学习能力往往是企业发展的最大瓶颈，唯一持久的优势是有能力比你的竞争对手学习得更快！
