作为一名管理者，经常有人跟您讲“要有大局观”,要有全局思维。
那么，究竟什么是大局观？ 大局观指的是从全局观察、思考、分析和解决问题。 通常来说，拥有大局观的管理者擅长从公司整体和长远的角度思考、决策和开展工作，保证企业健康、持续地发展。 而欠缺大局观的管理者处理事情时，常常会犯“一叶障目，只见树木，不见森林”、或“头痛医头，脚痛医脚”、或“只看眼前，不看长远”的错误。 更具体地讲，一个拥有大局观的管理者，做任何事情时应努力做到三个字：“多、长、根”。 一、做决策时提醒自己“多、长、根” 1、多 “多”指的是凡事从多方面、多角度地分析和处理。 有一个盲人摸象的故事，讲的是四个盲人去摸一头大象。摸到大象身子的人说大象像一堵墙，摸到大象牙齿的人说大象像根棍子，摸到象腿的人说大象像根柱子，而摸到象尾的人说大象像一根粗绳子。 他们每个人各自说的都没有错，只是没有一个人能准确描述出大象的全貌。 原因何在？因为他们都只摸到了大象的部分特征。 作为管理者，也要避免只凭片面的了解和局部的经验，乱加猜测，乱下结论。单一的视角，常常会得出片面的结论。 作为管理者，要学会全面整体地看问题，从不同维度分析问题。 中层管理者,做决策时不能单从自己部门的角度出发，你要考虑你的决策对其他部门的影响。比如，业务部门接收订单时不能只考虑业务方面的事，也需要考虑技术、生产的问题；生产部门，除了考虑生产问题外，也要考虑成本、安全等其他各方面的事。 部门间出现“部门墙”导致协作不畅，很重要的一个原因就在于各个部门只从自己的角度出发，不能站在其他部门的角度思考问题。 高层管理者在做决策的时候，需要考虑所做的决策将产生什么影响。顾客会怎样想，投资者会怎么看，员工们会有什么感受……要从各种利害关系者的立场分析问题。 2、长 “长”指的是从长期的视角看待和处理问题，管理者做决策不能只顾眼前。 管理者作重大决策时，不能只考虑当前，还必须考虑这个决策将会给三年后、五年后、十年后的公司产生怎样的影响。 管理者做决策时目光一定要放得长远，有时候为了长远利益甚至不惜牺牲短期利益。 小米自成立起就主打“性价比”的理念。小米手机比起其他品牌手机，价格相对便宜。雷军甚至做出承诺，小米硬件利润率永远不会超过5%。 很多人质疑小米这一决策的正确性。但是，多年以后，小米却交出了一份意想不到的答卷：小米从低价手机切入市场，打造出一条完整的小米生态链，包括扫地机器人、电视机、空气净化器、滤水器、电饭煲、智能穿戴设备等等。 小米手机主打的“性价比”理念，短期看降低了小米利润，但却为小米打造未来商业帝国铺平了道路。 长期视角需要管理者具有洞察力，能从层层迷雾中看清行业发展趋势。 市场瞬息万变，商机转瞬即逝。平板电脑火爆几年就成了夕阳产业，年轻人开始逛购物中心而不是百货商场，……；新冠疫情长期来看将对哪些行业产生深远影响，Facebook为何改名Meta，全力进军元宇宙……等等。 作为管理者要时刻留心、分析趋势的变化，紧随时代的潮流。 3、根 “根”指的是管理者处理问题时不要拘泥于细枝末节，而要抓住问题的根本。 管理者作决策时，不能仅看表象，而要从表象中抽出本质进行分析，从问题的根本原因入手，找到根本解。 只有这样，解决问题时才能一针见血，不至于陷入“头痛医头，脚痛医脚”的泥淖。 处理问题时如果别人看到的是表象，而你能看到表象背后的本质，那么你的解决方案就能比别人高出一个层次。 企业业绩不好表面上看是个营销问题，但实际上原因可能出在产品上；公司员工士气不足，离职率高，表现上看是薪资问题，但问题的症结可能出在管理者的简单粗暴的管理方式上。 从根本上解决问题要求管理者能从复杂的问题中找到规律，直指问题的真因。 二、如何提升管理者的大局观？ 提升管理者的大局观，可以从以下三个方面入手： 1、提高站位，扩大视野 管理者站位要高，要学会站在上级和公司的立场看待和处理问题。 管理者站在不同的位置上观察，看到的现象和问题是不一样的。 站在一楼和站在三十楼看风景，你的视野不一样，看到的风景就不一样。 作为管理者，不能仅仅把目光局限于一个团队、一个部门，而应站在公司的角度，以宏观的战略性眼光去看清企业管理的运作机制并发现问题。 管理者必须打破部门本位主义，以公司利益第一，为公司战略负责。 作为部门负责人，在公司托付给自己的那一瞬间开始，就应站在公司整体最优的立场。 2、集思广益，汇聚团队智慧 管理者要学会集中众人的智慧，广泛吸收各种有益意见。 每个人观察问题的角度不同，分析和处理问题的水平不同，因此会产生不同的观点和解决问题的办法。 多和跨部门的同僚聊天。 多和跨界、不同圈子的高手聊天。 对某件事不确定时，多听听不同同事、不同朋友的意见。 3、自主学习、自主思考 管理者要想长期在多变的竞争环境中获取成功，关键在于他能否比竞争对手拥有更快更好的自主学习与进化能力。 管理者要善于学习和思考，要时常总结、归纳。 管理者要主动走出去，多观察、多倾听、多询问。 管理者要遇事要多思考，尤其是学会深度思考，拥有“直达问题本质”的能力。 End
