本文作者 | 经韬纬略智库
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管理的改革是永无止境的。到了我们的管理工程验收的时候，我们又面临着如何在更高层次深入管理改革的问题。除非到我们公司破产的那一天，我们才可能不要管理改革，这一点决不会动摇。
任正非
什么是变革
从广义上来讲，“变革”是对变化的一种统称，主要包括三种形式，企业中一般使用变革和改进两种说法。
变革（Transformation）： 一般用于企业/组织领域。指从当前状态向目标状态迁移，业务运作模式会发生变化。
改进（Improvement）： 既用于企业也用于社会。改进指日常性的运作优化，不涉及运作模式上的重大变化。
革命（Revolution）： 一般用于政治/社会领域。指重大的社会革新，如法国大革命、科技革命、产业革命等。
从企业的视角看，变革是企业基于战略意图，通过从业务流程、组织架构、IT作战工具等管理体系要素方面进行调整，改善业务经营能力，构建企业的核心竞争力，实现持续有效发展的过程，如图-1。
图-1 变革的概念示意图
在企业里，流程是执行业务的方式，IT是执行业务的工具，组织与组织中的人是执行业务的主体，所有的变化最终实质上都由“人”来承载，因此变革本质上是围绕如何改变人的意识和行为来开展的，只是在企业里，管理体系的呈现形式是流程、IT和组织。如果汇总起来更加形象地比喻变革，那就是企业的变革就如同移动企业这座冰山，使其从现在走向未来，如图-2。
图-2 变革的冰山模型
从图中可以看出，做好变革其实是一个系统工程。很多企业认识到管理与变革的重要性，于是快速开始各种业务性的能力建设与变革工作，比如研发变革、销售变革，但是却没有想到开展这些工作的前提正是拥有变革能力，变革能力的建设更应予以高度重视，否则就如同想种出好粮食却没有好锄头。冰山上的流程、组织、IT有其专业的集成设计方法，冰山下的个体的转变更需要科学指导，这也是为什么很多企业不具备变革能力时做不好变革的原因。
最后，我们需要注意的是，企业大到战略方向调整、公司业务转型、商业模式创新、集团整合并购、企业流程再造，小到日常工作中的新制度推行等，其实都是变革，因为每一项措施的最终落地一定会影响到组织运作的流程、组织形态、责任权力，以及与其相关的员工行为和认知等，只是其影响程度和影响范围可能存在差异而已。
进入21世纪，企业所处的市场环境每天都在快速发展和变化，新的运营模式、协作模式、作业模式都层出不穷。企业要想生存，或者说想长久生存，要么主动发起变革，构建起在市场上领先的更高效的企业管理体系，要么被迫开展变革，快速追随标杆企业的高效生产方式。如果变革开展得不及时或变革的效果不佳，代价往往是被市场和时代抛弃。
对于企业来讲，生于忧患死于安乐，必须居安思危始终保持危机意识。很多年前，华为就将“持续自我批判”作为企业核心价值观之一，批判的核心内容不只是对自己这个人，更是对工作这件事，批判的结果就是发现改进的机会点，进而通过个人“变革”提升自己，通过管理变革提升组织能力，变革是使企业持续进步的关键武器。
变革的常见误区
大家如果理解了变革的冰山模型，就会知道变革是一项非常专业的工作。冰山上面的变革方案设计需要科学的方法，冰山下面的人的转变也需要科学的方法。实际上，在大多数企业，甚至在华为，如果没有经过专业的变革方法或变革领导力等知识的赋能，很多变革都会走入误区，如图-3。
图-3 变革的常见误区
第一个典型的误区是“为流程而流程”。 例如先划分一级流程再分解出二级流程和三、四、五级流程等。此误区的产生和企业管理理论的发展历程有关，很多人把“企业管理”等同于“流程”。
实际上，一个企业要高效运作，流程、组织、IT这三个“企业管理核心要素”是需要有效协同的。在华为，没有任何一个流程是单独建立的，流程一定是在变革项目中与其他管理体系要素集成设计生成的。
第二个典型的误区是“为变革而变革”。 例如2020年开始甚嚣尘上的“数字化转型”，所谓的专家们为了商业利益不停地鼓吹这一概念，甚至标榜华为在20世纪90年代就开始了数字化转型变革，这实在是荒谬至极。华为公司是什么时候开始有这个变革项目的呢？是2016年。
变革必须服务于业务战略，要和业务战略深度互锁，目标是提升组织能力，构建组织持续胜利的机制保障，而不是去追赶时髦的管理名词。例如，一个企业在产品、服务的管理竞争力都没构建起来的情况下就要做数字化转型是很荒谬的。
第三个典型的误区是“为落地而落地”。 这是一种典型的做出了产品（这里是变革的“产品”）就要去卖的思维。例如，方案设计出来了，以为一纸文件变革就能落地，在遇到阻力时就采取各种行政高压政策。
推行是有科学的方法的，过程中不去做推行准备度、变革接受度的评估而强制性落地可能会给组织带来巨大的伤害。且不说如果行为或意识未转变，变革会“回潮”，落地的方案就一定没有问题吗？不讲究方法而强制落地会害了公司。
第四个典型的误区是“为建设而建设”， 尤其会发生在组织充分授权的企业中。例如，各职能领域在认识到管理或变革的价值后，纷纷开展各自领域的变革，组织中就会出现九龙治水、各自为政的局面。
类比一下，如果从家里出门时发现门口的每条路都在修，我们还有心思出门吗？对于企业也一样。各领域同步变革且不说缺乏基线无法集成，到处都在施工大家连做好基本工作的心思都没有了。发展是追求、生存才是底线。
第五个典型的误区是“有顾问就能成功”。 且不说顾问水平有高低之分，且大多数顾问只懂业务而并不真正懂变革，想想顾问的首要工作目标是什么就会知道这一条难以成立，毕竟大多数人的出发点都是利己而非利他的。
实际上，变革误区还有很多种情况。如果变革不能科学地开展，其结果就会是变革不但不能促进公司管理的进步和竞争力的提升，反而会把公司拖向很不利的局面，甚至使公司撕裂。
变革的成功要素
宏观来讲，可以把组织中与变革相关的人分成两类。一类是变革主导者，或者说推动变革的人。另一类是被动变革者，也叫被变革对象，就是企业中需要承载、执行变革方案的个体或群体。
为帮助大家从宏观上形象地理解变革推进的过程，我绘制了一个变革微笑曲线示意图，如图-4。
图-4 变革微笑曲线示意图
从变革微笑曲线中我们可以看到，要使被变革者完成“关注变革-气愤-彷徨-怀疑-停止对抗-接受-信任-拥抱变革”这样一段困难的心态转变，变革主导者需要开展大量有效的工作。
在企业中，组织开展的某个具体的变革是在特定时间为达成特定目标而存在的阶段性任务，因此变革通常也是以项目的形式存在的，具备临时性、独特性、目标特定等项目型工作的特征。
项目的定义：项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。
——项目管理协会（Project Management Institute，PMI）
既然变革是项目的一种，那么变革的成功要素与项目的成功要素就应该有共通性，例如：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、沟通管理、风险管理等。
同时，我们必须注意到，变革和我们常说的项目有显著的差异，这种差异在于通常意义上的项目（如研发项目、交付项目）确定性强，是组织不得不开展的任务，其他部门一般都会支持，按照正常的流程运作即可。而变革具有极大的不确定性，通常涉及业务运作模式的变化，要从当前已经习惯了的舒适区迁移到新的运作方式，涉及权力利益的调整，个体意识和行为上都会发生显著的变化，而且通常需要卷入高层，其困难是难以想象的，因此变革的成功要素会比通常意义上项目的成功要素要多得多。
例如，变革相对独特的成功要素有：学习领先实践、变革是一把手工程、要争取组织中广泛的支持、要把握好变革节奏、流程/组织/ IT重设计、先试点成功再推行、消除变革中的阻力、沟通/宣传/教育、建立与新业务模式相匹配的文化等。这些独特的成功要素不可或缺，只要有一个没有做好，就很可能会导致变革整体性的失败或变革中的重大挫折，因此组织务必给予变革更高的重视度。
以上内容摘自 《 》
《 》 是基于“变革”这一核心主题，结合华为管理变革的实践与方法，为管理者提供了具备变革这一组织进步能力的可实践路径。 提出变革法的六项基本技能，包括：增强变革紧迫感，发展变革同路人，共启变革愿景与目标，消除变革阻力，“赢”得变革信心，固化变革成果，最终提出“你是火炬手·变革领导力”模型。将每项技能结合相应的案例进行深入阐述，包括掌握各项技能的具体方法与可实践路径，以期帮助读者有效领导组织变革，达成变革目标。
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