来 源｜环球人力资源智库（GHRlib）
分 享｜康至军
整 理｜Jane
你内心有什么样的假设，就会看到什么样的事实。
比如校招面试中，同一个应届生的简历在不同面试官手中，他们的第一反应是不一样的。
一个面试官在校时学习成绩特别好，
他认为学习好是一个人逻辑能力的基础表现，
那他筛选简历的时候，就会不由自主看学生的学习成绩。
另一个面试官有学生会的经历，
觉得这段经历对他的组织协调能力影响非常大，
那么他拿到简历的时候，首先会看面试者有没有相应的社团经验。
还有一个面试官之前在学校是篮球队的，
而且觉得这些体育活动能培养团队协作能力、拼搏精神；
那他看简历的时候，一看这个人是院篮球队的队长，第一反应就会是，这人大概率有拼搏精神，关键时候不掉链子。
所以，我们要做出有效的判断，收集事实和数据不是第一步，
第一步是察觉我们内心深处藏着的标准。
你内心有什么样的假设，就会看到什么样的事实。
不论是HR还是管理者，一个人的职业生涯修炼，最大的挑战是“手、脑、心”三个层面；
而越资深的同事，在脑力和心力的提升方面就越重要。
脑力修炼
以沟通为例，一个沟通高手最关键的是什么？
倾听。
表达能力强不重要，重要的是能够倾听。
但要形成非常高超的倾听能力，是极其罕见的。
1、学会倾听
我有一个朋友是一个公司的HRVP，他有次跟我交流表示他与太太关系不好。
然后我让我的管理教练给他一些建议。我的教练告诉他说：“你回家以后要听，不要太较真，不要老和你老婆对峙，要仔细地倾听她”。
之后他表示，回家以后试了“倾听的方法”，但是效果还不太好。
我问他为什么？
他说：“我的老婆批评我，你不仅要听，你还要听出我的弦外之音”。
所以从技巧的层面说，听很简单，就是保持沉默，默默地点点头。
这个技巧层面是比较容易学习的，但是为什么我们还是很难成为一个非常好的倾听者呢？
要破解这个难题不是在技巧层面能够实现的；
而是要我们要对沟通本身的复杂性以及背后的真正的挑战有完整的理解。
所以关于倾听基本的技巧就是要有效的表达，要能够保持倾听，保持对对方观点的一个回应。
2、学会沟通
研究发现，遇到不同意见的时候，98%的人都会陷入到单边控制模式——
特别真诚地想要告诉对方，事情的真相是什么、应该怎么去做。
但不幸的是，对方也是这么想的。
于是沟通变得很激烈，声音变得非常大，我们特别想要说服对方，但谁都说服不了对方。
这是因为我们在心里建了4道墙：
第一道墙：我了解事情的全貌，那些不同意我的意见的人根本就不了解情况。
举个例子，我们小的时候都学过一个成语叫盲人摸象。
这个成语对我们最大的启发是什么？
看问题要更加的全面一些，要避免犯盲人那样的错误。
以前我也是这么想的，可到了40岁以后，才发现盲人摸象还有一个非常深层次的提示，揭示了一个尴尬的事实：
我们跟盲人其实没有区别，永远看不到事情的全貌。
即使你是这个领域当中最专业的人，你看到的事实依然是极其有限的。
但是我们每个人的本能反应，是“我了解事情的全部，你不了解”。
第二道墙：我是对的，那些不同意我看法的人是错的。
管理大师德鲁克说过，“所有的人都觉得自己是唯一正确的那个人”。这是我们生活中的常态。
第三道墙：我的动机很单纯，我这么真诚他都不认可我的观点，他的动机肯定是有问题的。
第四道墙：我不是问题的始作俑者。我平常是个非常平和、讲道理的人，现在发飙，情绪不好都是被逼出来的，都怪你。
其实不难看出，这些假设本身都是有待商榷的。
所以一个真正高明的对话高手，他需要的不是技巧，而是能够看到一些隐藏的事实，调整自己的假设，建立起更好的假设。
第一点：我了解的信息是有限的。
德鲁克在关于决策的观点当中说：
“决策不是找到唯一正确的答案，决策是在可能都正确的答案当中做出艰难的、慎重的选择。
没有一个终极的、完全正确的、上帝视角的答案。”
每个人有不同的视角，不同的信息都会提出不同的观点，而且面向未来的创造是没有唯一正确答案的。
这时候，我们要能够接受到自己的有限性；
接受这个事实，你的整个人就会打开，你就可以更好地跟别人去互动。
第二点：观点没有绝对的对和错，差异能提供学习机会。
如果一个团队的成员平均智商是130，但是放在一起，这个团队的智商可能是80、90甚至更低，因为每个人都特别在乎对错的问题。
比如你说应该动态清零、动态共存，我说必须要清零。
如果我们能够静下心来超越对错就会发现，其实这些不同的观点背后都是有它的事实支撑，有它的道理。
也许我们能够找到一个更好的方式来去应对疫情或者应对其他的一些难题。
第三点：他们虽然跟我观念有差别，但是不代表有不良动机。
这一点要做到，特别的难。
我们家两个小朋友，他们有一门课程叫批判性思维。
批判性思维有一个最基本的知识——区分事实和观点，但是我认为我们95%以上的成年人都没有做到。
比如，今天有一个员工，上午上班的时候，他的领导迎面走过来。
他满怀笑意跟领导打招呼，结果领导满脸严肃，根本就没有看他，径直就走过去了。
如果你是这个员工，你的情绪会不会受到影响？
有的人会想，这个家伙是不是不喜欢我？有的人可能会难过一个星期。
这件事的事实是「领导没有打招呼」，很显然，我们不会停留在事实上，
我们会对它进行加工，进行想象，进行补充，进行各种导演，然后在心里面想了一个非常复杂的场景。
所以区分事实和观点是非常难的，连孔子也不能幸免。
孔子自称为“丧家之狗” ，有一段时间带着他的弟子周游列国，可是布道不太成功，经常有一顿没一顿的。
在非常艰难的时期，有一个赞助者送了粮食过来。
他的一个弟子在那边做饭，孔子经过时发现这个弟子把锅盖打开以后，自己抄了一把先吃起来。
孔子感慨：面对饥饿的时候，人性靠不住。
后来吃饭的时候，弟子主动说起，他打开锅盖发现米没有淘干净，里面有个地方很脏，扔掉很可惜，干脆把它吃掉了，发觉饭非常好吃，呼吁大家多吃一点。
孔子又感慨说：看到事实不容易，我们总是会结合自己的过往经历、喜好做加工。
所以第三点是要能够区分事实和观点，不要对别人有太多动机和意图的猜测。
第四点：我可能是问题的始作俑者。
有一次，一个合作伙伴表示想要换掉他的副总经理，让我帮忙参谋一下。
他说深圳是他们的一个战略性机会点，把战略性机会点攻下来后，整个区域的业绩会有很大的提升。
但是副总经理的表现让他非常的失望。
不仅干了两三个月没有业绩出来，而且有一次上班还在打游戏，工作状态非常的懈怠。
可是当他描述完前因后果后，他发现自己有一个非常大的盲区。
深圳这个市场他自己攻了两三年都没攻下来，来一个新人怎么可能两三个月就有很好的成绩呢？
一旦这个人表现不太好，他就会希望自己把所有的细节控制住。
可之前，他明确表示交给副总经理全权负责。
一松一紧之间，这个人会认为自己得不到老板的信任。
这个老板突然意识到，自己可能是问题的始作俑者。
我以前觉得自己是一个非常讲道理的人，后来发现，其实非常的自以为是。
经过两三年的时间慢慢的调整，现在沟通的时候有一些根本性的变化。
这个变化不在技巧，而在于你对沟通当中真正的障碍有了比较完整的理解。
那么你就会更开放一些，更谦虚一些，更容易把自己的评判稍微放一放，更好的去理解对方的想法。
这是脑力层面的修炼。
心力层面的修炼
微软，在前两任尤其是第二任的领导之下，已经有点大笨象的感觉。
但萨提亚·纳德拉作为一个内部提拔的CEO，使微软发生了根本性的变革——市值重回世界之巅，重新焕发活力。
这是极其困难的，
因为一个外来的空降兵到了一个公司以后，他可以大刀阔斧做很多的变革；
而一个内部成长出来的人，在内部推动变革时格外的难，这里面有盘根错结的关系。
但是他成功了。
纳德拉工作当中最重要的一个特点就是同理心。
他在自传里提到，刚毕业到微软面试的时候，微软的面试官问了他一个问题：
“如果你走在路上，一个看到一个被遗弃的婴儿，你会怎么办？”
他说：“我会打911报警。”
面试结束的时候，面试官就拍拍他的肩膀说：
“你各方面的表现都非常好，但我还是忍不住要给你一个建议，如果有一天你真的在路上看到一个被遗弃的婴儿，你要做的第一件事应该是上去把他给抱起来。”
他觉得非常受触动。
后来纳德拉的太太很不幸，怀的小朋友子宫内窒息，生产出来以后体重非常小，而且是严重的残疾。
为了小朋友的治疗，他们走遍全美最好的医院，经历了各种奔波，各种求医问药，最后效果也不太好。
但在这个过程当中，萨提亚纳德拉看到了很多各种不同的人。
他发现，其实每个人的处境都是不太一样的，他最大的一个体悟就是有了更强的同理心。
今天这个时代已经很数字化、机械化了，我们对别人的同理心已经变得越来越稀缺了；
如果没有这种对人的尊重和同理，我们就无法跟别人形成真正的互动。
这种互动的方式，不要说在工作当中，在生活当中现在变得也越来越少。
想一想，你在家里面真的愿意把自己的观点情绪放下来，认认真真的听自己的太太、自己的丈夫或自己的小朋友说话吗？能把自己的全部身心都放在ta的身上吗？
是很难的。
两千年前的《大学》中有一段描述，“视而不见，听而不闻，食而不知其味”，其实就是我们很多人的常态。
当我们谈到数字化的时候，至少作为HR我们要认识到：
公司要去驱动的不是一台机器，而是一个个活生生的人；
我们不仅要让他们更高效地工作，也要让他们的职业生涯有更好的发展。
-End-
一提到“5W2H法则”“胜任力模型”许多HR都知道，
但却很难灵活运用；
有的员工面试时表现优异，入职后却表现平平，
让HR一度陷入自我怀疑；
招聘不是一件易事，
HR需要练就一双火眼金睛；
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